前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇項目工程師職責(zé)范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

項目工程師職責(zé)范文第1篇

[關(guān)鍵詞]成本控制原則方法

一、成本控制的原則

1.收支對比的原則。每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收。在分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要仔細(xì)地進(jìn)行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,以便從中探索成本節(jié)超的原因,糾正項目成本的不利偏差,提高項目成本的降低水平。

2.全面控制的原則。即項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。項目成本是一項綜合性的指標(biāo),它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,當(dāng)然與每個職工的切身利益有關(guān)。施工項目成本的高低需要施工人員的群策群力共同關(guān)心。工程項目確定以后,自施工準(zhǔn)備開始,到工程竣工交付使用后的保修期結(jié)束,其中每一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),都要納入成本控制的軌道。從工程管理角度上講,這就要求項目部在每次會議上要求各個職能部門、各施工隊和班組,人人要齊心協(xié)力,團(tuán)結(jié)一致,工種之間相互配合支持,能節(jié)約的盡量節(jié)約,盡量降低施工項目的成本,提高工程施工的利潤,不能只流于口頭上,一定要落實到實際施工控制中去。

3.以施工過程控制為重點的原則。就是重點放在施工過程階段,因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制制是施工過程階段的成本控制作準(zhǔn)備的,而竣工階段的成本控制由于盈虧已基本成定局,即使發(fā)生了偏差,糾正為時已晚。因此,施工過程階段成本控制的好壞,對項目經(jīng)濟(jì)效益的高低具有關(guān)鍵的作用。所以在施工過程中要采取各種有效措施,加大管理力度,及時檢查各項措施的落實情況,保證工程的經(jīng)濟(jì)效益。

4.目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法,它把計劃的方針、任務(wù)目標(biāo)和措施等逐一加以分解,提出進(jìn)一步的具體要求,并分別落實到執(zhí)行計劃的有關(guān)部門、單位和個人。在開工前的施工準(zhǔn)備階段,對整個工程施工都要認(rèn)真細(xì)致地作出計劃,對各職能部門、施工隊及班組進(jìn)行施工目標(biāo)的安排落實,讓參加施工的每位管理人員及生產(chǎn)者都做到心中有數(shù),生產(chǎn)有目標(biāo),施工的整個過程有計劃。

5.節(jié)約的原則。節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心,也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度,對施工過程中各項成本費用的支出進(jìn)行了限制和監(jiān)督。二是提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率。三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。要想提高經(jīng)濟(jì)效益,節(jié)約人工、物力、財力的消耗是重中之重,也是成本控制的核心。我們根據(jù)多年的施工歷程,總結(jié)出的一條成功的經(jīng)驗就是從各方面加強(qiáng)管理和節(jié)約。在保證按時完成施工任務(wù)的前提下,盡量壓縮施工人員,提高生產(chǎn)效率,減少人工費的支出;材料損耗控制到最低限度,料物的收支掌握平衡,財務(wù)專職管理人員按旬和月進(jìn)行資金收支分析,出現(xiàn)偏差及時調(diào)整,盡量控制收大于支的最佳狀態(tài),所以有效降低了項目成本。

6.例外管理原則。不經(jīng)常出現(xiàn)的問題稱之“例外”問題。在工程施工中,材料價格突然猛漲,超過了物價上漲指數(shù),資金發(fā)生了失控現(xiàn)象等等。為避免此種情況的發(fā)生,可以采用科學(xué)系統(tǒng)的成本預(yù)測方法加以解決,根據(jù)市場隨時變化的行情進(jìn)行分析研究,在材料價格未暴漲之前把工程所需物料盡可能多進(jìn)一些,以免造成更大的經(jīng)濟(jì)損失。

7.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。要使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求,貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在工程項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各施工隊和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任,從而形成整個項目的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。另外,各管理部門、施工單位、班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,還應(yīng)有成本控制的權(quán)力,即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)能自主決定費用的開支。最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各作業(yè)隊及各班組進(jìn)行定期的成本檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。只有這樣,才能取得較好的經(jīng)濟(jì)效果。

二、項目成本控制

1.材料控制

實踐證明,施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大。所以,材料成本的節(jié)約,也是降低項目成本的關(guān)鍵。在施工準(zhǔn)備階段按預(yù)算工程量及配合比先做出各種材料的用料計劃,并把原材料的消耗率降到最低點。進(jìn)料時選派可靠并富有經(jīng)驗的收料人進(jìn)行把關(guān),收料人不僅嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),而且還嚴(yán)把進(jìn)料數(shù)量關(guān)。針對這些不利工程成本降低的因素,我們要采取相應(yīng)的措施,發(fā)現(xiàn)問題及時制止處理,杜絕此類事情的發(fā)生。在堆放料物的地方,為防止施工現(xiàn)場的車輛碾壓入土造成材料浪費,采取了放料場地灑水壓實的辦法。為防止材料被盜,安排了專職警衛(wèi)人員日夜值班。為了降低材料價格,首先在進(jìn)料前安排專人到有關(guān)料源場地調(diào)查了解行情,然后對料源價格、質(zhì)量、道路進(jìn)行綜合分析對比,在保證質(zhì)量的前提下,用價格最低、運距最短,道路及場地最好的定為用料的料源,以節(jié)約材料的成本。另外,為提高模板及零部件利用率,我們定時發(fā)動管理人員利用休息時間開展義務(wù)大回收活動,把工程所用的料物根據(jù)工程進(jìn)展順序分類搬運并擺放整齊,以提高料物的使用和周轉(zhuǎn)率;不用的料物回收到指定地點,避免影響場地的整潔,這樣,為降低材料的成本起到積極的作用。

2.人工費控制

在工程施工中我們采取了以下幾項措施,一是首先盡量控制施工人員的數(shù)量,盡量選擇多面手的生產(chǎn)人員,提高生產(chǎn)效率,避免生產(chǎn)人員窩工怠工現(xiàn)象;二是采用多招用熟練的臨時工,少用正式職工的辦法。因為職工的工資+施工補(bǔ)助+夜班津貼+星期天加班等費用總和大于臨時工支出的種費用,這也是降低成本的一項措施;三是執(zhí)行本單位制定的獎罰制度,按多勞多得的分配原則,激勵生產(chǎn)人員的積極性;四是盡量減少管理人員,以提高管理及生產(chǎn)工效來控制成本。

3.機(jī)械臺班費控制

在施工中對工程所用的機(jī)械,我們采用了以下方法:一是機(jī)械進(jìn)場根據(jù)工程施工的計劃安排及施工項目的先后順序,用時提前3天進(jìn)場,最大限度地發(fā)揮機(jī)械效能,增加機(jī)械的運轉(zhuǎn)率,減少機(jī)械的閑置,這樣對施工場地也好安排。同時,根據(jù)實際工程進(jìn)展情況盡量減少機(jī)械的臺數(shù),提高機(jī)械的利用率,以節(jié)約機(jī)械調(diào)遷費和使用費;二是實行機(jī)械租賃制,這樣做的好處是租施工機(jī)械費用低,買機(jī)械支出費用高,這種辦法既實用又經(jīng)濟(jì);三是根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況,盡量用當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)電作施工電源,不用發(fā)電機(jī)組發(fā)電,因為自發(fā)電的成本比網(wǎng)電的電費高;四是對各種機(jī)械的操作人員在開工前進(jìn)行短期的培訓(xùn),使之更加熟練、規(guī)范的操作。防止降低機(jī)械的利用率。同時在施工準(zhǔn)備階段要求各種施工機(jī)械的操作人員維修并保養(yǎng)好機(jī)械,易損件提前備好,施工中能始終保持機(jī)械的完好狀態(tài),最大限度地發(fā)揮機(jī)械的效能。

項目工程師職責(zé)范文第2篇

目前，施工企業(yè)要適應(yīng)改革開放、搞活經(jīng)濟(jì)的新形勢新環(huán)境，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中尋求時機(jī)，敢于競爭，以自身的優(yōu)勢占領(lǐng)大市場中的一席之地，在激烈的市場競爭中求生存，求發(fā)展。所以，提高施工項目的成本控制水平是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的關(guān)鍵。施工項目成本控制的目的，主要是降低項目成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。然而項目成本的降低，必須執(zhí)行施工項目成本控制的原則。

1.成本控制的原則

1.1 收支對比的原則。

每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無相對應(yīng)的預(yù)算收入，是否支大于收。在分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要仔細(xì)地進(jìn)行實際成本與預(yù)算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。如2002年，在山東境內(nèi)國道206線公路施工中，由于我單位參加社會工程施工，沒有公路工程施工項目成本控制方面的經(jīng)驗，雖從各環(huán)節(jié)進(jìn)行了努力，但還是沒有從根本上抓住要害，經(jīng)核算對比分析，經(jīng)濟(jì)效益不理想。

1.2 全面控制的原則。

即項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。項目成本是一項綜合性的指標(biāo)，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，當(dāng)然與每個職工的切身利益有關(guān)。施工項目成本的高低需要施工人員的群策群力共同關(guān)心。工程項目確定以后，自施工準(zhǔn)備開始，到工程竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，都要納入成本控制的軌道。國道206線公路施工從工程管理角度上講，雖然每次開會要求各個職能部門、各施工隊和班組，人人要齊心協(xié)力，團(tuán)結(jié)一致，工種之間相互配合支持，能節(jié)約的盡量節(jié)約，盡量降低施工項目的成本，提高工程施工的利潤，但這只流于口頭上，沒有落實到實際施工控制中去，造成工程施工經(jīng)濟(jì)效益不好。

1.3 以施工過程控制為重點的原則。

就是重點放在施工過程階段，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制制是施工過程階段的成本控制作準(zhǔn)備的，而竣工階段的成本控制由于盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了偏差，糾正為時已晚。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經(jīng)濟(jì)效益的高低具有關(guān)鍵的作用。國道206線雖然在施工過程中采取了各種措施，但是措施缺乏力度，檢查落實措施也不及時，直接造成整段工程經(jīng)濟(jì)效益不樂觀。

1.4 目標(biāo)管理原則。

目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務(wù)目標(biāo)和措施等逐一加以分解，提出進(jìn)一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的有關(guān)部門、單位和個人。在開工前的施工準(zhǔn)備階段，對整個工程施工都要認(rèn)真細(xì)致地作出計劃，對各職能部門、施工隊及班組進(jìn)行施工目標(biāo)的安排落實，讓參加施工的每位管理人員及生產(chǎn)者都做到心中有數(shù)，生產(chǎn)有目標(biāo)，施工的整個過程有計劃。

1.5 節(jié)約的原則。

節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過程中各項成本費用的支出進(jìn)行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。不管是什么形式結(jié)構(gòu)的工程項目施工，要想提高經(jīng)濟(jì)效益，節(jié)約人工、物力、財力的消耗是重中之重，關(guān)鍵的關(guān)鍵，也是成本控制的核心。我們單位已有三十多年的施工歷程，總結(jié)出的一條成功的經(jīng)驗就是從各方面加強(qiáng)管理和節(jié)約。比如2003年梁山縣東平湖圍堤八里灣排灌閘工程施工，在保證按時完成施工任務(wù)的前提下，盡量壓縮施工人員，提高生產(chǎn)效率，減少人工費的支出；材料損耗控制到最低限度，料物的收支掌握平衡，財務(wù)專職管理人員按旬和月進(jìn)行資金收支分析，出現(xiàn)偏差及時調(diào)整，盡量控制收大于支的最佳狀態(tài)，所以有效降低了項目成本。

1.6 例外管理原則。

不經(jīng)常出現(xiàn)的問題稱之“例外”問題，水利工程稱之為不可預(yù)見的問題。例如在工程施工中，本來材料價格是在計劃和成本控制之中，但材料價格突然猛漲，超過了物價上漲指數(shù)，資金發(fā)生了失控現(xiàn)象等等。為避免此種情況的發(fā)生，可以采用科學(xué)系統(tǒng)的成本預(yù)測方法加以解決，根據(jù)市場隨時變化的行情進(jìn)行分析研究，在材料價格未暴漲之前把工程所需物料盡可能多進(jìn)一些，以免造成更大的經(jīng)濟(jì)損失。

1.7 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。

要使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在工程項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各施工隊和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任，從而形成整個項目的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。另外，各管理部門、施工單位、班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，還應(yīng)有成本控制的權(quán)力，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)能自主決定費用的開支。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各作業(yè)隊及各班組進(jìn)行定期的成本檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能取得較好的經(jīng)濟(jì)效果。

2.項目成本控制

2.1 材料控制

實踐證明，施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大，一般可達(dá)60%~70%，所以，材料成本的節(jié)約，也是降低項目成本的關(guān)鍵。在施工準(zhǔn)備階段按預(yù)算工程量及配合比先做出各種材料的用料計劃，并把原材料的消耗率降到最低點。進(jìn)料時選派可靠并富有經(jīng)驗的收料人進(jìn)行把關(guān)，收料人不僅嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，而且還嚴(yán)把進(jìn)料數(shù)量關(guān)。當(dāng)然說收料是有一定難度的，因為運料車輛也不統(tǒng)一，有汽運、拖拉機(jī)運、機(jī)動三輪車運，有的運料人總想在收料的數(shù)量上粘點光或玩弄虛方等。針對這些不利工程成本降低的因素，我們采取了相應(yīng)的措施，即對他們首先進(jìn)行批評教育；二是對不聽勸阻的車主采取取締拉料資格；三是安排專人在工地附近監(jiān)視，發(fā)現(xiàn)問題及時制止處理，杜絕此類事情的發(fā)生。在堆放料物的地方，為防止施工現(xiàn)場的車輛碾壓入土造成材料浪費，采取了放料場地灑水壓實的辦法。為防止材料被盜，安排了專職警衛(wèi)人員日夜值班。為了降低材料價格，首先在進(jìn)料前安排專人到有關(guān)料源場地調(diào)查了解行情，然后對料源價格、質(zhì)量、道路進(jìn)行綜合分析對比，在保證質(zhì)量的前提下，用價格最低、運距最短，道路及場地最好的定為用料的料源，以節(jié)約材料的成本。另外，為提高模板及零部件利用率，我們定時發(fā)動管理人員利用休息時間開展義務(wù)大回收活動，把工程所用的料物根據(jù)工程進(jìn)展順序分類搬運并擺放整齊，以提高料物的使用和周轉(zhuǎn)率；不用的料物回收到指定地點，避免影響場地的整潔，這樣，為降低材料的成本起到積極的作用。

2.2 人工費控制

在工程施工中我們采取了以下幾項措施，一是首先盡量控制施工人員的數(shù)量，盡量選擇多面手的生產(chǎn)人員，提高生產(chǎn)效率，避免生產(chǎn)人員窩工怠工現(xiàn)象；二是采用多招用熟練的臨時工，少用正式職工的辦法。因為職工的工資+施工補(bǔ)助+夜班津貼+星期天加班等費用總和大于臨時工支出的種費用，這也是降低成本的一項措施；三是執(zhí)行本單位制定的獎罰制度，按多勞多得的分配原則，激勵生產(chǎn)人員的積極性，對完成任務(wù)好、工作積極主動并做出較大貢獻(xiàn)的人員實行大會表揚(yáng)和獎勵，并記入人事檔案，作為以后考核、晉級的依據(jù)。對工作不負(fù)責(zé)任完不成任務(wù)的進(jìn)行嚴(yán)厲的批評教育，并給予經(jīng)濟(jì)處罰；四是盡量減少管理人員，實行一人多崗多職，通過給他們壓擔(dān)子加負(fù)荷，以提高管理及生產(chǎn)工效來控制成本。

2.3 機(jī)械臺班費控制

在施工中對工程所用的機(jī)械，我們采用了以下方法：一是機(jī)械進(jìn)場根據(jù)工程施工的計劃安排及施工項目的先后順序，用時提前3天進(jìn)場，最大限度地發(fā)揮機(jī)械效能，增加機(jī)械的運轉(zhuǎn)率，減少機(jī)械的閑置，這樣對施工場地也好安排。同時，根據(jù)實際工程進(jìn)展情況盡量減少機(jī)械的臺數(shù)，提高機(jī)械的利用率，以節(jié)約機(jī)械調(diào)遷費和使用費；二是實行機(jī)械租賃制，這樣做的好處是租施工機(jī)械費用低，買機(jī)械支出費用高，這種辦法既實用又經(jīng)濟(jì)；三是根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，盡量用當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)電作施工電源，不用發(fā)電機(jī)組發(fā)電（但發(fā)電機(jī)組必須進(jìn)場，以防電網(wǎng)停電供備用），因為自發(fā)電的成本比網(wǎng)電的電費高；四是對各種機(jī)械的操作人員在開工前進(jìn)行短期的培訓(xùn)，使之更加熟練、規(guī)范的操作。防止降低機(jī)械的利用率。同時在施工準(zhǔn)備階段要求各種施工機(jī)械的操作人員維修并保養(yǎng)好機(jī)械，易損件提前備好，施工中能始終保持機(jī)械的完好狀態(tài)，最大限度地發(fā)揮機(jī)械的效能。

項目工程師職責(zé)范文第3篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；施工項目；成本控制；原則

中圖分類號： TU761 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1 施工項目管理的內(nèi)容和具體要素

1．1施工項目管理的具體要素

施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，它是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點。因此，加強(qiáng)施工項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分析，認(rèn)真研究并強(qiáng)化其管理。對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現(xiàn)在四方面：

1）對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即適時、適量、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投入生活要素以滿足施工需要。

2）對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當(dāng)搭配，協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用。

3）對生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使之在項目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡。

1．2 項目管理的施工系統(tǒng)

項目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會、經(jīng)濟(jì)三個分系統(tǒng)，這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)，相互作用，相互影響。

1）技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心，因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。

2） 社會系統(tǒng)。施工項目是由人來操作的，故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系，即為社會系統(tǒng)。項目管理，人是第一要素。工程施工項目的第一責(zé)任人項目經(jīng)理除必須具備較高的政治素質(zhì)，具有較全面的施工技術(shù)知識，具有較高的組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力，而組織領(lǐng)導(dǎo)工作能力高低的體現(xiàn)關(guān)鍵就在于能否充分調(diào)動廣大勞動者的積極性，這也是順利實現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵所在。

2 項目成本控制的原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

2．1 成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降代成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘報導(dǎo)各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；降低成本的可能性。另一方面，制訂相應(yīng)的措施和方案，要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。

2．2 全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，人人管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

2．3 動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的，成本控制強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。

2．4 目標(biāo)管理原則

目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PD—CA循環(huán)。一個工程項目是由多個單項工程組成的，每個單項工程也應(yīng)具有相應(yīng)的成本目標(biāo)。

3 成本控制應(yīng)用的具體措施

3．1增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識

工程項目成本管理和控制，不只是管理的問題，而是管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與法律等的綜合反映。加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)，將一切影響成本控制的因素納入強(qiáng)化管理范疇，切實增強(qiáng)全員責(zé)任成本意識，這樣才能使成本得到有效控制。

3．2 強(qiáng)化全過程控制

成本管理，要經(jīng)過開工前成本核算、施工中成本控制、竣工后成本考評三個主要階段，只有把握好各個階段，才能有效控制成本。施工企業(yè)在進(jìn)行成本控制過程中，各業(yè)務(wù)部門要相互配合，加強(qiáng)橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，充分發(fā)揮成本管理部門的核算職能作用；技術(shù)部門的龍頭作用；計劃部門的基礎(chǔ)作用；物資、設(shè)備、質(zhì)檢、安全等部門的管理作用；財務(wù)、審計部門的監(jiān)控作用；紀(jì)檢部門的法律監(jiān)督作用；各級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用。這樣才能確保責(zé)任成本控制系統(tǒng)不失靈，成本管理運作的能力不斷完善和加強(qiáng)。

3．3 工程直接費用的有效控制

3．3．1材料費控制

施工材料的消耗約占工程總成本的60 %～65%，在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和材料價格控制。

1）用量控制：①在合理使用的條件下，實行限額領(lǐng)料制度。各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取措施；②不斷改進(jìn)和優(yōu)化施工設(shè)計、施工方案和施工部署；③購料時要嚴(yán)格辦理驗收交接手續(xù)，對檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應(yīng)立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，以免埋下質(zhì)量隱患。

2）價格控制：①及時掌握建材市場的動態(tài)，采用“雙控”原則，堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低成本；②考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，計算好庫存，合理確定進(jìn)貨批量和批次，加快貨物的周轉(zhuǎn)，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。

3．3．2 人工費控制

依據(jù)企業(yè)的自身特點和項目的實際情況制訂一系列的措施和標(biāo)準(zhǔn)，以控制和降低人工費用的支出。具體措施如下：

1）根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例進(jìn)行包干控制，防止人工費超出指標(biāo)，做到節(jié)獎超罰。

2）提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，根據(jù)施工進(jìn)度、技術(shù)要求，合理搭配各工種的工人數(shù)量，減少和避免無效勞動。

3.3．3機(jī)械費控制

嚴(yán)格控制機(jī)械使用費的支出，充分、合理地利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備的內(nèi)部調(diào)度機(jī)制，確保主要機(jī)械的利用率；結(jié)合市場行情，確定合理的機(jī)械租賃價格；嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費；配備技術(shù)素質(zhì)高的機(jī)械手，開展機(jī)械設(shè)備責(zé)任制，把油耗和人為損失降到最低，提高臺班出勤率；成立設(shè)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)設(shè)備調(diào)度、檢查、維修、評估等具體事宜；對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案。

項目工程師職責(zé)范文第4篇

關(guān)鍵詞：市政工程；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制；項目管理

中圖分類號：TU99 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

目前的市政行業(yè)競爭激烈，市場競爭可以說是進(jìn)入白日化階段。一方面，企業(yè)辛辛苦苦尋找市場信息，通過各種招投標(biāo)談判等各種手段和途徑把項目拿到手，另一方面，企業(yè)接到的工程要通過具體的實體部門去實施，那么如何去很好的完成合同中規(guī)定的各項目標(biāo)與任務(wù)，自身又能實現(xiàn)很好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，是放在很多企業(yè)面前很實際的問題。結(jié)合自己10年左右的市政行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，我們將從經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和項目管理兩個方面談?wù)剬@個問題的認(rèn)識。

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的確定

1.1本行業(yè)中目前根據(jù)企業(yè)的大小不同，每個企業(yè)所確定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制也不同，主要有以下幾種：

1.1.1完全承包制，就是企業(yè)把工程接下來后，直接把工程發(fā)包給項目經(jīng)理，企業(yè)只收取一定的管理費，其余從資金到管理全部由項目經(jīng)理自己把控，這種做法一般是私人企業(yè)比較多，自身本身管理實力不強(qiáng)，此法弊端較多，企業(yè)和項目經(jīng)理的風(fēng)險均較大，一旦出現(xiàn)問題，就會出現(xiàn)很難收場的局面。

1.1.2項目經(jīng)理目標(biāo)制，此法就是企業(yè)接到工程后，具體落實給下面的實體項目部，將經(jīng)濟(jì)、安全等考核目標(biāo)確定下來后，由項目部去實施，項目管理人員的薪酬根據(jù)考核結(jié)果確定，這種方法項目經(jīng)理部的風(fēng)險較小，企業(yè)的風(fēng)險較大，一旦項目部項目經(jīng)理及管理人員責(zé)任心不強(qiáng)，就會給企業(yè)造成很大的損失。

1.1.3固定利潤率上交法，項目資金由公司運作，根據(jù)目前的市場行情，市政工程的利潤率相對固定，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的方式是以工程預(yù)算價讓利百分比上交管理費，這種方式有種一刀切的感覺，運作不符合實際情況，因為市政工程的個案不盡相同，例如市區(qū)工程和郊區(qū)工程，就不能一概而論，我們大家都知道處于市區(qū)的工程外部矛盾較多，交通流量大，施工中遇到的困難也相對較多，如拆遷不到位，管線遷移不到位，交通不斷的等等造成工期的拖延，機(jī)械工作效率不高，從而導(dǎo)致成本尤其是機(jī)械、人工成本成倍的增加。但是處于郊區(qū)的工程外部影響相對較少，因此，同樣的工程量，市區(qū)所消耗的成本要高得多。另外，工程利潤的大小還跟工程造價的高低、工程項目所包含的分項工程（如是否有管線，土方量大小，是否含結(jié)構(gòu)工程等）均有關(guān)系。此法也不切實際。

1.1.4動態(tài)利潤上繳法，此法現(xiàn)在大部分企業(yè)采用，項目資金由總公司統(tǒng)一運作，依據(jù)單個工程項目來定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，根據(jù)該工程性質(zhì)來確定，將一個項目拆成以下幾項來定分項標(biāo)準(zhǔn)： 市區(qū)工程和郊區(qū)工程的讓利標(biāo)準(zhǔn)；管線工程分項的讓利標(biāo)準(zhǔn)；道路工程分項的讓利標(biāo)準(zhǔn)；結(jié)構(gòu)工程的讓利標(biāo)準(zhǔn)。最后再進(jìn)行匯總，從而得出上交利潤率。這種方法既根據(jù)市場實際情況調(diào)動了員工參與熱情和積極性，也充分降低了企業(yè)的風(fēng)險，可以達(dá)到雙贏的局面。

項目管理

市政工程項目特點：一是復(fù)雜程度高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響比較大，相對時間長；二是項目進(jìn)行過程中不確定性因素多，市政工程項目復(fù)雜，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程，項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、材料供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)變數(shù)較大，加之項目自身建設(shè)中的問題，其不確定程度高；三是市政工程項目目標(biāo)高，要求嚴(yán)，政治性強(qiáng)，它事關(guān)群眾生活和城市形象，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高，多數(shù)工程要求“爭市優(yōu)，創(chuàng)省優(yōu)”。同時，工期緊，各種施工費用投入較大。做好市政工程的項目管理，我就簡單地從人、材、機(jī)三方面談?wù)勀壳拔覀冞€需要改進(jìn)的方面:

2.1勞動力的管理

目前公司大部分具體施工任務(wù)勞務(wù)還是落實給有勞務(wù)資質(zhì)的勞務(wù)分包隊，目前市政的勞務(wù)分包隊的專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，素質(zhì)比較高的勞務(wù)分包隊比較少，且每一個公司只有那么幾檔隊伍，這樣勞務(wù)分包隊也就缺乏了競爭機(jī)制，久而久之，也就形成非我做不可的思想，給項目管理也帶來了很大的困難，公司應(yīng)多引進(jìn)一些素質(zhì)比較高的勞動力隊伍，形成一種競爭機(jī)制，促使他們不斷提高自身管理水平和專業(yè)程度。

另外，人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額用工的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)分包合同進(jìn)行控制

2.2材料的管理

材料成本占到整個工程成本一半以上，材料管理是重中之重，我們在項目材料管理也存在一定的問題，從管理人員到勞務(wù)人員思想上還不夠重視。在現(xiàn)在市場模式下，雖然思想上比以前計劃模式有所改變，但是目前也只是能夠做到不浪費。在如何采取有效合理的節(jié)約措施，如何監(jiān)督與控制現(xiàn)場材料的用量，還沒有形成一套行之有效的方法，我們在以后工作中應(yīng)多總結(jié)，并建立相應(yīng)的獎罰機(jī)制來切實做好材料的管理工作。

2.2.1材料用量的控制

對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，通過限額領(lǐng)料制度，在規(guī)定的限額內(nèi)分批領(lǐng)用，超過限額的部分，要查明原因?qū)徟蠓娇深I(lǐng)料；對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標(biāo)控制的辦法，根據(jù)經(jīng)驗參照以往類似工程的情況，結(jié)合本項目的實際情況，制定領(lǐng)用材料指標(biāo)，控制發(fā)料，超過部分，要進(jìn)行審批；做好材料的收發(fā)計量和投料計量工作；對部分小型和零星材料根據(jù)工程量計算出所需材料量，換算成費用，由作業(yè)者包干。

2.2.2材料價格的控制

材料的價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸管理費中的合理損耗所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應(yīng)用招標(biāo)和詢價等方式控制材料設(shè)備的采購價格。

2.3機(jī)械的管理

目前，我們的工程項目的機(jī)械使用主要還是以租賃為主，不同的工程有不同的特點，我們在工程開工以前應(yīng)仔細(xì)研究該工程的內(nèi)容、性質(zhì)、特點，結(jié)合該工程的實際情況來選擇不同的機(jī)械的租賃方式，這樣可以節(jié)約相應(yīng)機(jī)械的成本，亦可提高相應(yīng)機(jī)械的工作效率。

2.3.1合理按排施工生產(chǎn)，加強(qiáng)設(shè)備租賃計劃的管理，減少安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置。

2.3.2避免機(jī)械設(shè)備窩工，提高現(xiàn)場的機(jī)械利用率，加強(qiáng)調(diào)度工作。

2.3.3加強(qiáng)設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免使用不當(dāng)造成機(jī)械設(shè)備的閑置。

2.3.4確保機(jī)上操作人員和輔助人員配合默契，提高機(jī)械的臺班產(chǎn)量。

結(jié)語

對于市政工程項目，中標(biāo)施工企業(yè)能否運作好，我們認(rèn)為關(guān)鍵考以上兩點，一是企業(yè)層面，企業(yè)與項目經(jīng)理部之間如何確定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是前提，是整個工程能否實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的前提；二是具體實施部門即項目經(jīng)理部層面，如何做好項目管理，是實現(xiàn)工程所有既定目標(biāo)的關(guān)鍵所在。

參考文獻(xiàn)：

[1]陸惠民、蘇振民、王延樹，《工程項目管理》，東南大學(xué)出版社，2002年9月