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城管應(yīng)急預(yù)案范文第1篇

XX市zz路（2.5環(huán)）市政道路工程是XX市為完善城市路網(wǎng)結(jié)構(gòu)，城鄉(xiāng)統(tǒng)籌，實(shí)現(xiàn)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展而實(shí)施的重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。是XX市規(guī)劃的交通性主干道。工程南起成灌高速公路，北至XX市壹街區(qū)，道路全長5026.75米，道路規(guī)劃紅線寬度為62米。設(shè)計(jì)路面結(jié)構(gòu)為瀝青砼路面。工程內(nèi)容為道路工程及道路范圍內(nèi)的給排水、橋梁、涵洞、市政配套管網(wǎng)，綠化、交通、路燈等工程。

二、項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)急與救援組織機(jī)構(gòu)人員的構(gòu)成

（1）事故現(xiàn)場指揮由項(xiàng)目經(jīng)理（z）擔(dān)任；

（2）傷員營救組由工長擔(dān)任組長，組員由各作業(yè)隊(duì)分別抽調(diào)作業(yè)人員組成，負(fù)責(zé)通知120和工地附近醫(yī)院；

組長：z

組員：z

（3）物資搶救組由施工員擔(dān)任組長，組員由各作業(yè)隊(duì)分別抽調(diào)作業(yè)人員組成；

（4）消防滅火組由施工員擔(dān)任組長，組員由各作業(yè)隊(duì)分別抽調(diào)作業(yè)人員組成；

組長：z

組員：z

（5）保衛(wèi)疏導(dǎo)組后勤管理人員擔(dān)任組長，組員由各作業(yè)隊(duì)分別抽調(diào)作業(yè)人員組成；

組長：z

組員：z

（6）搶險(xiǎn)物資供應(yīng)組庫房管理員擔(dān)任組長，組員由各作業(yè)隊(duì)分別抽調(diào)作業(yè)人員組成；

（7）后勤供給組后勤管理人員擔(dān)任組長，組員由各作業(yè)隊(duì)分別抽調(diào)作業(yè)人員組成；

組長：z

組員：z

（8）現(xiàn)場臨時醫(yī)療組后勤管理人員擔(dān)任組長，組員由各作業(yè)隊(duì)分別抽調(diào)作業(yè)人員組成；

組長：z

組員：z

項(xiàng)目應(yīng)急與救援電話

（1）項(xiàng) 目經(jīng) 理：z 電話 XXX

（2）技術(shù)負(fù)責(zé)人：z 電話 1XX

（3）施 工 員：z 電話 1XX

（4）質(zhì) 檢 員：z 電話 1XX

（5）安全監(jiān)督員：z 電話 1XX7

（6）材 料 員：z 電話 1XX

（7）水電工程師: z 電話 1XX3

外部應(yīng)急與救援電話

（1）消 防 電 話：119

（2）醫(yī)院急救電話：120

（3）報(bào) 警 電 話：110

三、觸電事故的應(yīng)急救援

觸電事故在建筑業(yè)生產(chǎn)安全事故中占有相當(dāng)?shù)谋戎亍６|電事故的發(fā)生，往往是由于施工現(xiàn)場臨時用電管理不善，電氣線路、設(shè)備安裝不符合安全要求、檢修中措施不落實(shí)，非電工任意處理電氣事務(wù)，接線錯誤碼，高金屬物體觸碰高壓線，在高位作業(yè)誤碰帶電體或誤送電而觸電并墜落；操作漏電的機(jī)器調(diào)和或使用漏電電動工具，即：設(shè)備、工具無接地、接零保護(hù)措施，設(shè)備、工具已有的保護(hù)線中斷，電鉆等手持電動工具電源線松動，水泥、砂漿攪拌機(jī)等機(jī)械的電機(jī)受潮 ，打夯機(jī)等機(jī)械的電源線磨損，電焊作業(yè)者穿背心、短褲、不穿絕緣鞋、汗水浸透手套、焊鉗誤碰自身、濕手操作機(jī)器按鈕，因暴風(fēng)雨、雷電等自然災(zāi)害以及由于人的蠻干行為而導(dǎo)致。若施工現(xiàn)場一旦發(fā)生觸電事故，其急救方法為：

（1）脫離電源：當(dāng)人體觸電以后，可能由于痙攣失去知覺等原因而緊抓帶電體，不能自己擺脫電源。此時，急救觸電者的首要步驟就是使觸電者盡快脫離電源。

A、對于低壓觸電事故，使觸電者脫離電源的方法為：

①如果觸電地點(diǎn)附近有電源開關(guān)或電源插銷，可立即拉開開關(guān)或撥出插銷來斷開電源。

②若觸電地點(diǎn)附近沒有電源開關(guān)或電源插銷，可用有絕緣柄的電工鉗或有干燥木柄斧頭切斷電線來斷開電源，或用干木板等絕緣體插入觸電者身下，以隔斷電源

③當(dāng)電源搭落在觸電者身上或被壓在身下時，可用干燥的衣服、手套、繩索、木板、木棒等絕緣物體作為工具，拉開觸電者或拉開電線。

B、對于高壓觸電事故，使觸電者脫離電源的方法為：

①立即通知有關(guān)部門停電；

②戴上絕緣手套，穿上絕緣靴，用相應(yīng)的電壓等級的絕緣工具按順序拉開開關(guān)；

③拋擲裸金屬線使線路短路接地，迫使保護(hù)裝置動作，切斷電源。

（2）現(xiàn)場急救：當(dāng)觸電者脫離電源后，要根據(jù)觸電者的具體情況，迅速進(jìn)行現(xiàn)場急救。

四、觸電者急救方法主要方法

A、人工呼吸法---這是在觸電者呼吸停止后的急救方法。

在各種人工呼吸法中，以口對口人工呼吸法效果最佳；施行人工呼吸前：應(yīng)迅速將觸電者身上妨礙呼吸的衣領(lǐng)、上衣、褲帶解開，并將觸電者口腔中妨礙呼吸的食物、脫落的假牙、血塊等取出，以防止呼吸道堵塞；如果舌根下陷，應(yīng)將舌頭拉出，使呼吸暢通；觸電者牙齒緊閉，救護(hù)人員應(yīng)以雙手托住下巴骨的后角處，大拇指放下巴骨邊緣，用手將下巴骨慢慢向前推，使上下牙齒錯開，在小心的用小木片、金屬沿著口角輕輕伸入牙縫撬開牙齒；做口對口人工呼吸時，應(yīng)使觸電者仰臥，并使其頭部充分后仰，至鼻孔朝上，以利呼吸道暢通。具體操作方法如下：

①使觸電者鼻緊閉，救護(hù)人員深吸一口氣后緊貼觸電者的口，向內(nèi)吹氣，為時約2秒；

②吹氣完畢后，立即離開觸電者的口，并松開觸電者的鼻孔，讓他自行呼氣，為時約3秒。

重復(fù)①、②上述過程，直到觸電者恢復(fù)正常的呼吸。

B、人工胸外心臟擠壓法--

--這是在觸電者心臟跳動停止后的急救方法。

施行胸外心臟擠壓法前，應(yīng)迅速將觸電者身上妨礙呼吸的衣領(lǐng)、上衣、褲帶解開，并將觸電者口腔中妨礙呼吸的食物、脫落的牙等取出，以防止呼吸道堵塞。做口對口人工呼吸時，應(yīng)使觸電者仰臥，并使其頭部充分后仰，至鼻孔朝上，以利呼吸道暢通，觸電者仰臥在比較緊實(shí)的地方，其操作方法如下：

①救護(hù)人跪在觸電者一側(cè)或騎跪在其腰部兩側(cè)，兩手相迭，手掌根部放在心窩上方，胸骨下1/3-2/3處；

②掌根用力垂直向下擠壓，壓出心臟里面的血液。對成人應(yīng)壓陷3-4厘米，且每秒鐘擠壓一次為宜；

③擠壓后掌根迅速全部放松，讓觸電者胸部自動復(fù)原，血液充滿心臟，放松時掌根不必完全離開胸部。

施行胸外擠壓法搶救時，要堅(jiān)持不斷，切不可輕率中止，即便在運(yùn)送途中也不能停止搶救。

在搶救過程中，兩種方法最好兩人同時進(jìn)行，如果現(xiàn)場僅有一個人搶救兩種方法可交替進(jìn)行，即每吹氣2～3次，再擠壓10～15次，并且吹氣和擠壓的速度都應(yīng)當(dāng)提高一些，以防降低搶救效果。

城管應(yīng)急預(yù)案范文第2篇

關(guān)鍵詞：營運(yùn)資金管理 業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營性營運(yùn)資金

一、引言

營運(yùn)資金與業(yè)務(wù)流程關(guān)系密切。王竹泉等（2005、2007、2009）提出了基于渠道管理的營運(yùn)資金管理理論。根據(jù)營運(yùn)資金的功能及理財(cái)目標(biāo)的不同，將企業(yè)營運(yùn)資金分為經(jīng)營性營運(yùn)資金和理財(cái)性營運(yùn)資金兩大類。前者是指經(jīng)營活動領(lǐng)域中的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額，后者則是在投資、籌資等理財(cái)活動中流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的差額。對于經(jīng)營性營運(yùn)資金，按照其與供應(yīng)鏈或渠道的關(guān)系的不同又進(jìn)一步分為營銷渠道的營運(yùn)資金（成品存貨+應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費(fèi)）、生產(chǎn)渠道的營運(yùn)資金（在產(chǎn)品存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）和采購渠道的營運(yùn)資金（材料存貨+預(yù)付賬款―應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)），并提出采用營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（經(jīng)營性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+理財(cái)性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期）①對營運(yùn)資金管理績效進(jìn)行評價的思路。基于渠道管理的營運(yùn)資金管理理論不僅從內(nèi)容上豐富了營運(yùn)資金管理的內(nèi)涵，克服了按要素對營運(yùn)資金進(jìn)行管理時只考慮現(xiàn)金、應(yīng)收賬款和存貨，忽略其他流動資產(chǎn)和流動負(fù)債等主要內(nèi)容的缺陷，而且可以將營運(yùn)資金作為企業(yè)內(nèi)部管理晴雨表的功能發(fā)揮得淋漓盡致。通過分析發(fā)現(xiàn)，對于以生產(chǎn)為主的制造類企業(yè)，由于理財(cái)性營運(yùn)資金大多是生產(chǎn)經(jīng)營過程中附帶產(chǎn)生的，其管理效果在很大程度上受經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的影響。因而，提高經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效是營運(yùn)資金管理的重點(diǎn)。

業(yè)務(wù)流程是流程再造的對象，是指一系列相關(guān)聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉(zhuǎn)為輸出，可以共同為顧客創(chuàng)造價值。理論界根據(jù)不同的研究目的對業(yè)務(wù)流程做出了不同的分類。最為常見的分類是按照業(yè)務(wù)流程內(nèi)容的不同將業(yè)務(wù)流程分為采購流程、生產(chǎn)流程、銷售流程、財(cái)務(wù)流程等，這種分類方式生動直觀，并且可以深入挖掘到流程的細(xì)節(jié)，幫助企業(yè)對局部流程進(jìn)行改造或重新設(shè)計(jì)。王田苗、胡耀光（2002）從業(yè)務(wù)流程與顧客接觸的直接程度分為核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程兩大類。核心業(yè)務(wù)流程包括物流作業(yè)活動、管理活動、信息系統(tǒng)等直接與顧客感受相關(guān)的活動，而支持業(yè)務(wù)流程包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人員、培訓(xùn)、技術(shù)開發(fā)、資金等，用于支持和保證核心業(yè)務(wù)流程。這種業(yè)務(wù)流程的分類模式有助于企業(yè)在進(jìn)行流程再造的過程中把握重點(diǎn)，更有針對性的提高流程對客戶的相應(yīng)速度。明杰、錢平凡（1997）根據(jù)活動連接的二維尺度――合作程度和中介程度的不同將業(yè)務(wù)流程分為間接-隔絕模式、間接-合作模式、直接-隔絕模式和直接-合作模式四種，其中，間接-隔絕模式屬于高中介低合作方式，各個活動能夠依次參與流程，活動間沒有信息交流，活動間的I/O不確定性很低；間接-合作模式屬于高中介高合作方式，各個活動依次參與流程，活動間有信息交流，活動間的I/O不確定性高；直接-隔絕模式屬于低中介低合作方式，各個參與活動都直接促成流程結(jié)果實(shí)現(xiàn)，互相獨(dú)立，活動間無信息交流，I/O不確定性很低；直接-合作模式屬于低中介高合作方式，各個參與活動都直接促成流程結(jié)果實(shí)現(xiàn)，各個活動相互獨(dú)立，相互之間有信息交流，I/O的不確定性很高。上述業(yè)務(wù)流程模式的劃分基本上是從有利于企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的角度出發(fā)的，對于指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)務(wù)操作具有重要的意義，但這些分類模式卻不夠細(xì)致以至于不便于企業(yè)對業(yè)務(wù)流程再造財(cái)務(wù)效果進(jìn)行直觀的評價。本文在上述分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)流程對營運(yùn)資金管理的影響及流程動力的位置的不同，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程分為推式傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和拉式精益業(yè)務(wù)流程兩種。兩種流程在組織結(jié)構(gòu)、信息共享程度、流程簡化程度以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（包括采購流程、生產(chǎn)流程和銷售流程）等方面均有所不同，具體區(qū)別見（表1）。本文將直接從關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程出發(fā)分析不同的業(yè)務(wù)流程對經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的影響。

二、采購模式對經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的影響

采購活動是企業(yè)連接上游供應(yīng)商的基本活動，采購模式一方面是判斷企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的一個指標(biāo)，另一方面，其在很大程度上影響企業(yè)原材料存貨以及企業(yè)應(yīng)付賬款管理，并決定后續(xù)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)能否采用先進(jìn)管理理念，因此對企業(yè)整體營運(yùn)資金管理績效的提升起到至關(guān)重要的作用。

（ 一 ）采購驅(qū)動 一般來講，企業(yè)采購驅(qū)動因素主要有兩個：補(bǔ)給庫存和訂單需求。當(dāng)企業(yè)以補(bǔ)給庫存作為采購的動因時，采購部門的職能傾向較為明顯，進(jìn)行存貨管理的目的就是要在存貨采購成本與儲存成本之間進(jìn)行權(quán)衡，客觀上承認(rèn)存貨儲存成本的合理之處，然而，從顧客角度來看，顧客不會因?yàn)槠髽I(yè)的材料是否在倉庫中儲存過或儲存時間的長短而給予相應(yīng)的價值，同樣的，企業(yè)也不能因?yàn)樯a(chǎn)所用材料曾經(jīng)在倉庫中耗用了成本而要求顧客給予補(bǔ)償，因此，材料在倉庫中儲存的行為本身屬于不增值的行為，理應(yīng)從企業(yè)業(yè)務(wù)流程中刪除。相對于補(bǔ)給庫存來說，企業(yè)以訂單需求來作為采購動因才更符合當(dāng)前市場環(huán)境的邏輯，即因?yàn)槠髽I(yè)當(dāng)前有訂單需求，因而需要生產(chǎn)并采購生產(chǎn)所需要的材料，采購行為因訂單驅(qū)動而產(chǎn)生，雖然以訂單需求作為采購動因不一定意味著零庫存，但若要實(shí)現(xiàn)零庫存，則企業(yè)必須以訂單需求作為采購動因。從營運(yùn)資金管理角度來說，以補(bǔ)給庫存作為采購動因不可避免的導(dǎo)致相對高水平的材料庫存，并且在材料儲存、搬運(yùn)過程中很容易發(fā)生材料的毀損、變質(zhì)以及人為偷盜等責(zé)任事故，增加材料成本，即使材料由于管理嚴(yán)格未發(fā)生任何毀損，搬運(yùn)、整理過程中的人工成本也會造成在產(chǎn)品、產(chǎn)成品水平的提高，直接導(dǎo)致采購渠道、生產(chǎn)渠道以及營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的下降。除此之外，補(bǔ)充庫存的材料采購方式增加了材料儲存搬運(yùn)環(huán)節(jié)，在不影響銷售時點(diǎn)的情況下使材料采購時間提前，延長生產(chǎn)周期，此舉一方面增加了存貨資金占用，加大了機(jī)會成本；另一方面，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金短缺時間的延長，增大了企業(yè)對外籌措資金的可能性，因此以補(bǔ)給庫存作為采購動因還可能會導(dǎo)致理財(cái)性營運(yùn)資金管理績效的下降。而以訂單需求作為采購動因才能從根本上扭轉(zhuǎn)材料儲存對經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效和理財(cái)性營運(yùn)資金管理績效的不利影響。事實(shí)上，供應(yīng)鏈JIT采購模式所追求的正是通過訂單拉動實(shí)現(xiàn)零庫存和即需即購的目標(biāo)，不僅降低材料儲存成本，降低材料資金占用，而且還會降低在產(chǎn)品成本和產(chǎn)成品成本，實(shí)現(xiàn)整個營運(yùn)資金管理績效水平的跨越式提升。同時，推遲材料采購的時間還會在客觀上實(shí)現(xiàn)應(yīng)付賬款推遲支付的效果，提高應(yīng)付賬款管理水平和現(xiàn)金管理水平，帶動理財(cái)性營運(yùn)資金管理績效的提升。

（ 二 ）供應(yīng)關(guān)系 供應(yīng)關(guān)系是指企業(yè)同供應(yīng)商之間的關(guān)系，是衡量企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的一個重要方面。短期、競爭性的供應(yīng)關(guān)系是指企業(yè)在采購材料過程中沒有同供應(yīng)商之間建立長期穩(wěn)定的關(guān)系，按照傳統(tǒng)的“貨比三家式”進(jìn)行質(zhì)量價格比較，在質(zhì)量相差不大的情況下選擇價格最低的供應(yīng)商。通常這種供應(yīng)關(guān)系可以在一定程度上降低材料的購買成本，但搜尋議價的成本卻很高，很難從根本上降低材料的總成本，同時由于企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系并不緊密，如果企業(yè)在行業(yè)中話語權(quán)不強(qiáng)的話，很難要求供應(yīng)商分時段按需準(zhǔn)時供貨，提前采購并儲存材料則是其保證生產(chǎn)經(jīng)營順利進(jìn)行的必要措施，造成采購渠道營運(yùn)資金管理績效的降低。但如果企業(yè)在行業(yè)或區(qū)域中的話語權(quán)很強(qiáng)的話，這種供應(yīng)關(guān)系卻可以幫助企業(yè)降低材料購買成本的同時，實(shí)現(xiàn)分時段按需供貨，縮短生產(chǎn)周期、降低在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的成本，提高采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效，但需要注意該經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的提升是建立在損害供應(yīng)關(guān)系基礎(chǔ)上的，難以持久。而通過與供應(yīng)商之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是采用供應(yīng)鏈?zhǔn)侄螌Σ牧洗尕涍M(jìn)行管理的前提，無論是供應(yīng)商管理庫存（VMI）還是更加合理的聯(lián)合存貨管理（JMI）等先進(jìn)管理理念的運(yùn)用都需要建立在雙方戰(zhàn)略關(guān)系基礎(chǔ)上，可以在雙方共贏的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)分時段按需供貨，可以減少材料庫存資金占用，有利于從根本上提高采購渠道營運(yùn)資金管理績效。而且利用戰(zhàn)略關(guān)系采購，減少搜尋和談判成本，全年大批量的采購可以使采購成本較低且價格穩(wěn)定，不僅可以提高采購渠道營運(yùn)資金管理績效，還可以在一定程度上提高生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。

（ 三 ）采購組織形式 采購組織形式有獨(dú)立采購和統(tǒng)購。獨(dú)立采購必然意味著相對較小的采購批量，對應(yīng)著較高的材料價格，同時各事業(yè)部單獨(dú)設(shè)立采購部門將加大整個集團(tuán)的訂貨費(fèi)用，使材料總成本上升，造成在產(chǎn)品成本和產(chǎn)成品成本的上升，從而降低采購渠道營運(yùn)資金管理績效的同時，還可能造成生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的下降。另外，各事業(yè)部單獨(dú)進(jìn)行采購還有可能造成供應(yīng)商對企業(yè)集團(tuán)各事業(yè)部給予不同的信用水平，不能利用集團(tuán)整體采購數(shù)量和整體實(shí)力強(qiáng)的優(yōu)勢獲得更好的付款條件，容易造成應(yīng)付款管理的混亂，降低采購渠道營運(yùn)資金管理績效。統(tǒng)一采購不僅節(jié)省大量的部門重置費(fèi)用，而且也可以變單個事業(yè)部的小批量采購為整個集團(tuán)的大批量采購，可以更好的控制采購渠道，降低材料采購價格和材料庫存，便于對應(yīng)付賬款進(jìn)行管理，提高采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。另外，采用供應(yīng)鏈JIT采購模式還有助于企業(yè)實(shí)施同步化供應(yīng)鏈計(jì)劃，為企業(yè)提高生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效打下基礎(chǔ)。

三、生產(chǎn)模式對經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的影響

傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式主要是面向流程的生產(chǎn)，側(cè)重于從降低生產(chǎn)成本角度追求大量大批生產(chǎn)的一種順向生產(chǎn)模式；而供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)模式主要是面向訂單的生產(chǎn)，側(cè)重于以最短的響應(yīng)時間滿足顧客個性化需求的單件小批生產(chǎn)的一種拉式逆向生產(chǎn)模式。兩種生產(chǎn)模式在生產(chǎn)過程與生產(chǎn)管理體制、生產(chǎn)組織過程、物流組織以及質(zhì)量管理等方面對產(chǎn)品生產(chǎn)周期和期末在產(chǎn)品存貨數(shù)額產(chǎn)生影響，甚至?xí)M(jìn)一步影響到產(chǎn)成品存貨的價值，對生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效產(chǎn)生重要影響。

（ 一 ）生產(chǎn)過程與生產(chǎn)管理體制 生產(chǎn)過程是決定生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效的決定性因素，并可以通過對生產(chǎn)渠道的影響來進(jìn)一步影響營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。一般來說，生產(chǎn)過程主要有面向職能和面向訂單或面向流程兩種過程形式，企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造也多是對傳統(tǒng)影響速度較慢的面向職能的生產(chǎn)進(jìn)行再造，以形成面向訂單的高響應(yīng)速度的生產(chǎn)過程模式。面向職能的生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)多為依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論和專業(yè)化分工理論，為了實(shí)現(xiàn)大量大批的快速生產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)各部門、各車間之間職責(zé)的專業(yè)化分工，但忽略了部門和車間之間的協(xié)調(diào)，往往造成供應(yīng)鏈上游的車間或部門不考慮下游部門或車間的實(shí)際需求，為了保證自己職責(zé)的完成，采購部門多會過多的儲存存貨防止生產(chǎn)中斷，生產(chǎn)部門會不考慮銷售情況而儲備大量的在產(chǎn)品和產(chǎn)成品存貨，上游車間不顧下游車間的實(shí)際情況儲備大量的在產(chǎn)品等，而補(bǔ)充存貨也成為這種生產(chǎn)模式順利進(jìn)行的必要環(huán)節(jié)，造成采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的大幅度下降；而面向訂單的生產(chǎn)過程首先強(qiáng)調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)和配合，其次才強(qiáng)調(diào)各部門職責(zé)的分工，使各車間形成同一的生產(chǎn)目標(biāo)：滿足顧客的需求。客觀上形成生產(chǎn)環(huán)節(jié)下游的主導(dǎo)地位，以下游的實(shí)際需求來拉動上游的生產(chǎn)，形成訂貨型存貨供應(yīng)模式，降低在產(chǎn)品結(jié)存數(shù)額，縮短生產(chǎn)周期，在加快顧客響應(yīng)速度的過程中實(shí)現(xiàn)采購渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效的提升。在不同的生產(chǎn)過程下形成不同的生產(chǎn)管理體制。生產(chǎn)管理體制通過影響生產(chǎn)工人處理問題的速度來影響產(chǎn)品生產(chǎn)周期，進(jìn)而影響生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效。一般來說，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理體制中生產(chǎn)工人地位較低，生產(chǎn)車間出現(xiàn)問題需要到處去聯(lián)系職能科室以求問題的解決，這種方式將耽誤車間問題的處理時間，容易發(fā)生較長時間的停工，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)周期延長；而在供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)工人地位較高，各職能科室將圍繞車間轉(zhuǎn)，主動發(fā)現(xiàn)問題給予解決，此舉將加速車間問題的處理，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效。生產(chǎn)管理體制的變革也是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造以提高營運(yùn)資金管理績效的重點(diǎn)。

（ 二 ）生產(chǎn)組織過程 現(xiàn)代生產(chǎn)實(shí)際上已經(jīng)從過去的大量大批生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足顧客個性化需求的單件小批生產(chǎn)，客觀上形成了由于生產(chǎn)準(zhǔn)備成本增加而導(dǎo)致在產(chǎn)品、產(chǎn)成品成本的提高，提高了產(chǎn)品資金占用水平，降低生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。合理高效的生產(chǎn)組織過程將能夠有效緩解上述問題。在生產(chǎn)組織過程中，企業(yè)可以將生產(chǎn)流程重新梳理，對傳統(tǒng)的按部就班的生產(chǎn)流程進(jìn)行分析，利用科學(xué)的平面布置、將生產(chǎn)工人按照生產(chǎn)對象為主、生產(chǎn)工藝為輔來進(jìn)行專業(yè)化安排，優(yōu)先進(jìn)行通用工藝的生產(chǎn)，推遲個性化緩解的生產(chǎn)，既可以最大限度的利用大量大批生產(chǎn)來降低生產(chǎn)準(zhǔn)備成本，又能夠有效實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的個性化特點(diǎn)；既能提高產(chǎn)品的附加值，又能有效降低在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。

（ 三 ）物流組織 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都離不開物流。物流的敏捷性是制造敏捷性最重要的因素之一。一般來講，物流運(yùn)輸時間主要受工廠平面布置、物流運(yùn)輸方式的影響。在工廠平面布置確定后，物流運(yùn)輸方式將直接決定物流運(yùn)輸時間。傳統(tǒng)的物流組織方式是“以生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)的‘推動式’，物料和信息的流通方向一致”，下一道工序一般從倉庫領(lǐng)料或半成品來進(jìn)行生產(chǎn)，整個生產(chǎn)組織全部依賴庫存，導(dǎo)致較高的庫存的同時，延長了在制品流動的時間，增加生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金占用，降低營運(yùn)資金管理績效。為了降低零部件庫存，日本豐田公司提出了JIT生產(chǎn)體系，實(shí)現(xiàn)“在必要的時間、對必要的零部件進(jìn)行必要數(shù)量的配送”，盡量避免生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)和降低零部件庫存（肖修劍、王田苗，2001），這種“拉動式“物流組織形式極大提高了生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效。另外，針對上述被動式物流組織形式，王田苗（2002）等提出采用以生產(chǎn)“拉動”為基礎(chǔ)的主動式配送方法，要求物流配送部門主動跟蹤生產(chǎn)訂單的調(diào)度、調(diào)整和執(zhí)行過程，以實(shí)現(xiàn)通過對生產(chǎn)計(jì)劃以及生產(chǎn)過程的實(shí)時監(jiān)控，及時向工位進(jìn)行原材料等的配送，降低物流運(yùn)輸時間，提高生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效。

（ 四 ）質(zhì)量管理 傳統(tǒng)的質(zhì)量管理較為注重主體工序的質(zhì)量，這種質(zhì)量管理方式一方面需要專設(shè)檢驗(yàn)員，增加產(chǎn)品生產(chǎn)成本，延長產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效；另一方面事后的檢驗(yàn)不利于從根本上減少不良品和廢品的數(shù)量，也會導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)成本的增加，降低營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。而全面質(zhì)量管理側(cè)重于全員、全過程的質(zhì)量管理，將產(chǎn)品檢驗(yàn)工作提前交給所有的生產(chǎn)工人，注重對不良品和廢品的預(yù)防，將有利降低不良品和廢品的數(shù)量，降低完工產(chǎn)品成本，提高營銷渠道營運(yùn)資金管理績效，同時節(jié)省檢驗(yàn)時間，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效。由此可見，企業(yè)將生產(chǎn)流程由推式傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈精益生產(chǎn)模式將大為提高生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效，并在一定程度上提高營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。

四、營銷模式對經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的影響

營銷模式以其直接面對顧客的特點(diǎn)而成為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)管理的好壞將直接影響顧客的滿意度、銷售收入，因此其不僅影響營銷渠道營運(yùn)資金管理績效，還會同時對采購渠道和生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效產(chǎn)生影響。本文根據(jù)營銷渠道和銷售物流兩個環(huán)節(jié)的不同理念將營銷模式分為傳統(tǒng)送貨營銷模式和供應(yīng)鏈配送營銷模式兩種。供應(yīng)鏈配送營銷模式與傳統(tǒng)送貨營銷模式的主要區(qū)別在于兩者信息介入程度的不同以及物流在銷售環(huán)節(jié)的主動響應(yīng)的程度不同。

（ 一 ）營銷渠道 營銷渠道分為傳統(tǒng)的以分銷為主、直銷為輔和現(xiàn)代的以電子商務(wù)直銷為主、分銷為輔兩種方式。采用傳統(tǒng)的營銷渠道將會導(dǎo)致企業(yè)負(fù)擔(dān)巨額的渠道建設(shè)成本，但對顧客的需求響應(yīng)速度卻比較慢，造成企業(yè)利潤數(shù)額及質(zhì)量較低，傳統(tǒng)的分銷模式還要求企業(yè)在分銷商、商處保留一定的產(chǎn)成品存貨以滿足顧客的需求，增加產(chǎn)成品存貨庫存，降低了營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。傳統(tǒng)的營銷渠道還不利于企業(yè)掌握顧客需求的第一手資料，不利于提高企業(yè)銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性。企業(yè)為了降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，就必然會在采購模式和生產(chǎn)模式中采用存貨補(bǔ)給模式，進(jìn)而降低采購渠道、生產(chǎn)渠道以及營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。而現(xiàn)代以電子商務(wù)直銷為主、分銷為輔的方式充分利用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)，可以最大限度的克服傳統(tǒng)營銷渠道的缺陷，提高營銷渠道、生產(chǎn)渠道和采購渠道營運(yùn)資金管理績效。另外，電子商務(wù)網(wǎng)上直銷還會給企業(yè)帶來新的資金結(jié)算方式，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)第一時間收款，減少應(yīng)收賬款，提高營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。如戴爾就是通過電子商務(wù)技術(shù)建立“集信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)和客戶支持以及客戶關(guān)系管理的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺。網(wǎng)上電子支付使戴爾創(chuàng)造了負(fù)營運(yùn)資金占用記錄”（韓睿，2005）。

（ 二 ）銷售物流 銷售物流是產(chǎn)成品和半成品由企業(yè)流向顧客的重要環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)生產(chǎn)方式由大量大批生產(chǎn)發(fā)展為單件小批個性化生產(chǎn)后，銷售物流也由傳統(tǒng)的取貨制或送貨制轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髋渌汀Ｒ话銇碚f，傳統(tǒng)的取貨制或大量大批的送貨制需要經(jīng)歷一段時間的備貨，備足貨后采用低成本的運(yùn)輸方式運(yùn)送至客戶，時間一般較長，因此對產(chǎn)成品資金占用較多；而當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品批量變小后，采用傳統(tǒng)的送貨方式就會提高單件產(chǎn)品的運(yùn)送成本，降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而如果企業(yè)為了降低送貨成本而等待較長時間才進(jìn)行送貨，則會喪失顧客，降低收入及營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。因此，企業(yè)選擇銷售配送來實(shí)現(xiàn)物流和商流的統(tǒng)一將成為最佳選擇，即可以提高企業(yè)對顧客的響應(yīng)速度，有效降低產(chǎn)成品庫存，還能降低送貨成本，提高營銷渠道營運(yùn)資金管理績效。

五、海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造與營運(yùn)資金管理績效變化分析

1998年以來海爾就一直致力于流程再造和商業(yè)模式創(chuàng)新。其中較有代表性的兩次大范圍的業(yè)務(wù)流程再造分別是1998年的“市場鏈”流程再造和2007年的“信息化”流程再造。本文選取了海爾集團(tuán)1999年到2008年十年間的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

（ 一 ）海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造簡介 1998年開始的“市場鏈”流程再造為海爾集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整體化營運(yùn)資金管理提供了體制保證。在此次流程再造中，海爾集團(tuán)結(jié)束了各事業(yè)部各自為政、營運(yùn)資金管理技術(shù)與政策極度不統(tǒng)一的散亂局面，成立了產(chǎn)、供、銷三大體系，客觀上形成了采購、銷售統(tǒng)一對內(nèi)、統(tǒng)一對外的管理格局，并建成了海爾物流本部和商流本部，統(tǒng)一進(jìn)行存貨物資的運(yùn)輸和配送。連接產(chǎn)、供、銷三大運(yùn)營體系的電子商務(wù)平臺也在2000年正式對外運(yùn)行，使信息平行流動成為可能。所有這些都為海爾集團(tuán)采取更加國際化的營運(yùn)資金管理技術(shù)成為可能。此次業(yè)務(wù)流程再造歷時多年，直至2004年方宣布流程再造成功（肖志，2009）。然而，隨著海爾集團(tuán)不斷發(fā)展壯大以及國際國內(nèi)競爭的日益激烈，海爾集團(tuán)在“市場鏈”再造中形成的統(tǒng)一銷售的體系此時卻無法適應(yīng)顧客需求急劇變化的市場，于是2007年4月開始的“信息化”流程再造提出用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)的創(chuàng)新，將原有的橫向分割的矩陣式組織結(jié)構(gòu)變革為產(chǎn)品與顧客距離更近的按產(chǎn)品線劃分的縱向模式，新形成的白電運(yùn)營集團(tuán)（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）、黑電運(yùn)營集團(tuán)（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個人產(chǎn)品運(yùn)營中心（電腦、MP3等）、全球運(yùn)營中心（海外推進(jìn)本部即海外市場部）、創(chuàng)新市場中心、金融運(yùn)營中心等六大子集團(tuán)直接與市場對接、直接與物流公司對接，此舉在新的環(huán)境下可以更好的加快顧客響應(yīng)速度，為營運(yùn)資金管理績效的提升創(chuàng)造了更好的條件。本文將結(jié)合海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的背景分析業(yè)務(wù)流程再造對海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效的影響。

（ 二 ）海爾集團(tuán)十年間營運(yùn)資金管理績效的變化 依據(jù)基于渠道管理的營運(yùn)資金管理理論，本文計(jì)算了包括營運(yùn)資金凈額、經(jīng)營性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、理財(cái)性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期和總的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期等指標(biāo)，并同時計(jì)算了經(jīng)營性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期內(nèi)部結(jié)構(gòu)指標(biāo)，包括采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期和營銷活動營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期等指標(biāo)，以充分論證業(yè)務(wù)流程再造同營運(yùn)資金管理績效之間的關(guān)系。（圖1）繪制了海爾集團(tuán)十年間經(jīng)營性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、理財(cái)性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期和總營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期變化趨勢圖。從中可以看出，海爾集團(tuán)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期在經(jīng)歷了前三年的波動后呈平穩(wěn)下降的趨勢，表明海爾集團(tuán)營運(yùn)資金管理績效在穩(wěn)步提高。經(jīng)營性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期曲線同樣經(jīng)歷了前三年的波動后平穩(wěn)下降，而理財(cái)性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期曲線則呈平穩(wěn)上升的趨勢。這表明海爾集團(tuán)經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效在不斷提高。由此可以初步得出結(jié)論：營運(yùn)資金與業(yè)務(wù)流程關(guān)系密切，業(yè)務(wù)流程的變化對經(jīng)營性營運(yùn)資金績效會產(chǎn)生直接的影響。

（ 三 ）海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造對經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效影響的深入分析 將海爾集團(tuán)經(jīng)營活動各渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期繪制成圖（圖2）可以看出，海爾集團(tuán)三個渠道中，采購渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期經(jīng)歷了一個先下降后稍有上升的趨勢，生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期稍有波動，從2001年的8天開始下降到2003年半天，此后略有上升，從2006年開始進(jìn)入穩(wěn)步下降期。而營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期在經(jīng)歷了2001年的最低點(diǎn)后不斷上升，至2006年到達(dá)最高點(diǎn)58天，此后不斷下降。無論是1998年開始的“市場鏈”再造還是2007年開始的“信息化”流程再造，海爾集團(tuán)都在盡力打破傳統(tǒng)的“推式”思維定勢，致力于創(chuàng)建以“拉”為核心理念的業(yè)務(wù)流程體系。首先海爾集團(tuán)較早的進(jìn)行了訂單式生產(chǎn)，改變了賣方市場時代先購買存貨儲存，再生產(chǎn)產(chǎn)品儲存，最后再銷售的理念，而是將訂單作為一切行為的起點(diǎn)，由訂單拉動生產(chǎn)，由生產(chǎn)拉動采購和物流，由物流直接進(jìn)入銷售，基本消除了原有的原材料和產(chǎn)成品倉儲而造成的經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效差等環(huán)節(jié)。其次，在每個具體的流程中海爾集團(tuán)也注重“拉式”業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建。在銷售流程中，海爾集團(tuán)充分運(yùn)用信息化手段同銷售終端客戶建立聯(lián)系，在對終端客戶銷售海爾產(chǎn)品的盈利性進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上預(yù)算可能實(shí)現(xiàn)的訂單，同時關(guān)注終端庫存的變化情況，以供應(yīng)鏈企業(yè)銷售作為拉動集團(tuán)銷售的動因，這為海爾集團(tuán)將全面預(yù)算建立在相對準(zhǔn)確的訂單預(yù)測的基礎(chǔ)上提供了可能。在產(chǎn)成品倉儲流程中，海爾集團(tuán)結(jié)合銷售流程的“拉式”理念，提出“車等貨”的概念，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品下線直運(yùn)，變“倉儲性”倉庫為“過站式”物流中心，不再將產(chǎn)成品的儲存作為運(yùn)輸和銷售的前提，而是由銷售訂單驅(qū)動物流，再驅(qū)動生產(chǎn)，利用倉庫進(jìn)行產(chǎn)成品的分揀、裝運(yùn)，加速產(chǎn)成品的庫存周轉(zhuǎn)，2009年海爾集團(tuán)成品庫存周轉(zhuǎn)下降為5天左右。在營銷渠道中的“拉”的理念使得海爾集團(tuán)在國際金融危機(jī)的背景下即保證了市場份額的擴(kuò)大，利潤的增加，同時也維持了營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)績效的基本穩(wěn)定。在生產(chǎn)流程中，海爾集團(tuán)從1998年開始就進(jìn)行生產(chǎn)模式改造，實(shí)行面向訂單的小批量生產(chǎn)，且海爾集團(tuán)“日清日高、日事日畢”的管理文化以及5S現(xiàn)場管理確保了每天的訂單當(dāng)天完成，生產(chǎn)現(xiàn)場不留存貨，并時時運(yùn)送，最大限度的減少在產(chǎn)品存貨，加速在產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)；生產(chǎn)周期大大縮短，從訂單產(chǎn)生到生產(chǎn)完畢，5-6天就可以交單。此外，海爾集團(tuán)持續(xù)的生產(chǎn)管理體制的變革以及組織部門的變革對具體生產(chǎn)模式的應(yīng)用起到了總體的支持作用，不可忽略。十年來，海爾生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理績效一直較為平穩(wěn)且有下降趨勢，近5年生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期保持在1天左右。原材料采購和儲存流程中“拉”的理念體現(xiàn)的最為明顯。海爾集團(tuán)改變了原材料的采購模式，取消了可能造成原材料高庫存的分包采購，按照物資的類別分別推行寄售采購模式和標(biāo)準(zhǔn)采購模式。在寄售采購模式下，海爾集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)分時序供貨或日供貨，即采購的物資只在生產(chǎn)領(lǐng)用前幾個小時內(nèi)入庫，最多提前一天入庫，因此，材料入庫時間完全由生產(chǎn)拉動，徹底改變了原有的先儲備原材料再領(lǐng)用生產(chǎn)的“推式”流程模式，將這部分原材料的周轉(zhuǎn)期縮短至1天以內(nèi)。而對于適合采用標(biāo)準(zhǔn)采購模式的長周期物資，海爾集團(tuán)借助供應(yīng)鏈管理手段推行VMI（供應(yīng)商管理存貨）計(jì)劃和模塊化供應(yīng)商管理，盡量將標(biāo)準(zhǔn)采購轉(zhuǎn)化為寄售采購，不能轉(zhuǎn)化的，則充分利用信息化平臺，將下單周期由原來的月下單變?yōu)橹芟聠危钥s短供應(yīng)商提前交貨期，最終使海爾集團(tuán)原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)下降為2天左右。由此可見，業(yè)務(wù)流程對經(jīng)營性營運(yùn)資金管理產(chǎn)生的影響不可忽視，企業(yè)可以通過業(yè)務(wù)流程的變革或重組或再造來實(shí)現(xiàn)營運(yùn)資金管理績效的提升，進(jìn)而提高企業(yè)的市場競爭力，擴(kuò)大利潤空間。海爾集團(tuán)2009年收入增長4.5%，利潤卻增長55%，在金融危機(jī)背景下，如此高質(zhì)量收入的擴(kuò)大與業(yè)務(wù)流程再造帶來的經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效的提升密不可分。

六、結(jié)論

綜上分析，傳統(tǒng)上營運(yùn)資金我們一直將營運(yùn)資金管理作為長期資產(chǎn)的一種依附存在，認(rèn)為營運(yùn)資金本身不能夠創(chuàng)造價值的觀念導(dǎo)致企業(yè)主要是基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的安全性和降低成本來對營運(yùn)資金進(jìn)行管理；而實(shí)際上，營運(yùn)資金對企業(yè)來說，同長期資產(chǎn)一樣重要。首先，營銷渠道營運(yùn)資金是企業(yè)收入得以實(shí)現(xiàn)、長期資產(chǎn)得以補(bǔ)償?shù)闹匾h(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)管理的好壞直接決定企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展，是企業(yè)一切活動的驅(qū)動環(huán)節(jié)。其次，庫存管理的科學(xué)性和準(zhǔn)確性是企業(yè)效益管理和成本管理的基礎(chǔ)和前提，只有明確企業(yè)各種產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸和存儲消耗的實(shí)際成本，企業(yè)才有可能準(zhǔn)確計(jì)算利潤，為下一步科學(xué)決策提供依據(jù)，因此，生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金管理對于評價企業(yè)過去決策的正確與否以及指導(dǎo)未來決策至關(guān)重要。第三，業(yè)務(wù)流程再造歸根結(jié)底是管理者思想認(rèn)識的提升，是企業(yè)從單純注重利潤最大化向追求用戶滿意最大化的轉(zhuǎn)變。沒有思想觀念的轉(zhuǎn)變，任何看起來合理、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程安排都會因?yàn)閷?shí)施業(yè)務(wù)的人員觀念的落后而無法真正發(fā)揮作用。正如海爾集團(tuán)認(rèn)為2007年的“信息化”業(yè)務(wù)流程再造是組織、流程和人員的再造，道出了人的思想在業(yè)務(wù)流程再造以及營運(yùn)資金管理績效中的重要程度。因而企業(yè)應(yīng)該切實(shí)轉(zhuǎn)變營運(yùn)資金管理觀念，從思想上和實(shí)際行動上重視營運(yùn)資金管理，做到全員認(rèn)識到營運(yùn)資金管理的重要性，人人心中有營運(yùn)資金，才能真正提高營運(yùn)資金管理績效。注重全員、全環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理。營運(yùn)資金管理一向被認(rèn)為是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事情，然而，通過本文分析發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與營運(yùn)資金關(guān)系密切，營運(yùn)資金管理績效的改善離不開對業(yè)務(wù)流程的有效安排和管理，而業(yè)務(wù)流程將會涉及企業(yè)內(nèi)的每個人員及每個環(huán)節(jié)。金融危機(jī)發(fā)生后，“超過80%的人認(rèn)為供應(yīng)鏈和制造性部門對其公司營運(yùn)資金管理賦有非常高的責(zé)任”（Jim，2008）也充分證明了這一點(diǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)該通過對每個員工、每個環(huán)節(jié)的細(xì)致管理來提升營運(yùn)資金管理績效。目前關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造“還沒有一個統(tǒng)一的認(rèn)識和方法體系……企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造的績效評價方面也沒有一個有效的方法來評價企業(yè)流程的績效和企業(yè)流程再造的績效”（王田苗、胡耀光，2002）。通過海爾集團(tuán)十年業(yè)務(wù)流程再造歷程與營運(yùn)資金管理績效的對比證實(shí)了經(jīng)營性營運(yùn)資金管理績效與業(yè)務(wù)流程再造關(guān)系密切。以此為基礎(chǔ)建立的業(yè)績評價指標(biāo)體系將有助于指導(dǎo)企業(yè)作出更加科學(xué)的業(yè)務(wù)流程再造決策。

*本文系國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“基于渠道關(guān)系管理的營運(yùn)資金管理研究與中國上市公司營運(yùn)資金管理數(shù)據(jù)平臺建設(shè)”（項(xiàng)目編號：70772024）和中國海洋大學(xué)人文社科規(guī)劃重大項(xiàng)目“中國全球化企業(yè)營運(yùn)資金管理創(chuàng)新研究”（項(xiàng)目編號：H09ZDA02）的階段性成果

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城管應(yīng)急預(yù)案范文第3篇

【關(guān)鍵詞】建筑工程；安全管理；以人為本；和諧社會；應(yīng)急管理；制度建設(shè)；預(yù)防為主

0 引言

目前，國內(nèi)建筑安全事故應(yīng)急管理工作已經(jīng)引起政府和建筑企業(yè)的高度重視，并紛紛制定本地區(qū)和本企業(yè)的應(yīng)急管理預(yù)案。國家有關(guān)應(yīng)急的法律法規(guī)的制定和頒布實(shí)手

作者：鐘定容 來源：山東工業(yè)技術(shù) 2014年2期

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1 預(yù)案編制存在的突出問題

由于缺乏有針對性和可操作性的應(yīng)急預(yù)案參考文本和對應(yīng)急預(yù)案理解上的不足，在編制過程中普遍存在以下問題：

（1）應(yīng)急預(yù)案內(nèi)容過于簡單粗略，與一般的管理規(guī)章區(qū)別不大；

（2）應(yīng)急預(yù)案未按科學(xué)的程序和方法制定，缺乏充分的應(yīng)急管理能力評估；

（3）應(yīng)急預(yù)案的要素和功能論述不全面，不能滿足實(shí)際應(yīng)急管理的需求；

（4）應(yīng)急預(yù)案的可操作性差，很多應(yīng)急管理的方法和措施不具體，責(zé)任主體不明確；

（5）應(yīng)急預(yù)案中的管理界面劃分不清，缺乏相關(guān)部門之間必要的協(xié)調(diào)，存在矛盾或重復(fù)現(xiàn)象，造成事故應(yīng)急行動時職責(zé)不清、指揮不力、操作混亂的局面；

（6）預(yù)案編制后，并未很好地宣傳、培訓(xùn)、演練、維護(hù)和實(shí)施。

因此確定應(yīng)急管理預(yù)案的編制規(guī)范和方法，確定預(yù)案的基本要素，明確應(yīng)急預(yù)案的編制層次和可操作性等要求是必要的，而且需要不斷完善。制定科學(xué)合理、可操作性強(qiáng)的應(yīng)急管理范例，是建筑企業(yè)安全事故應(yīng)急管理日趨標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的需要。在工業(yè)發(fā)達(dá)國家，應(yīng)急管理工作己經(jīng)成為整個國家危機(jī)處理的一個相當(dāng)重要的組成部分。工業(yè)發(fā)達(dá)國家把應(yīng)急管理工作作為維護(hù)社會穩(wěn)定、保障經(jīng)濟(jì)發(fā)展、提高人們生活質(zhì)量的重要工作內(nèi)容，并且建立了運(yùn)行良好的應(yīng)急管理體制，包括應(yīng)急救援法規(guī)、管理機(jī)構(gòu)、指揮系統(tǒng)、應(yīng)急隊(duì)伍、資源保障和公民知情權(quán)等，形成了較完善的應(yīng)急救援系統(tǒng)。此外一些工業(yè)發(fā)達(dá)國家的行業(yè)和企業(yè)為了降低風(fēng)險(xiǎn)，建立了符合自己行業(yè)特點(diǎn)的事故應(yīng)急管理體系，并編制了相應(yīng)的應(yīng)急救援預(yù)案。其中包括統(tǒng)一指揮的應(yīng)急救援組織機(jī)構(gòu)、適用和精良的應(yīng)急救援裝備、訓(xùn)練有素的應(yīng)急救援隊(duì)伍、健全完善的應(yīng)急工作運(yùn)行機(jī)制等。隨著我國法制的不斷健全，借鑒國外的一些成功的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合我國建筑行業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)實(shí)際工作中的經(jīng)驗(yàn)和體會，在應(yīng)急管理預(yù)案的編制方面進(jìn)行總結(jié)，為建筑企業(yè)編制應(yīng)急預(yù)案，提供一些參考思路。

2 安全事故應(yīng)急管理過程

盡管建筑安全事故的發(fā)生具有突發(fā)性和偶然性，但對于安全事故應(yīng)急管理不應(yīng)只限于事故發(fā)生后的應(yīng)急救援行動。事故應(yīng)急管理應(yīng)該是對安全事故的全過程管理，貫穿于事故發(fā)生前、中、后的各個過程，充分體現(xiàn)了“預(yù)防為主、常備不懈”的應(yīng)急管理思想。安全事故應(yīng)急管理是一個動態(tài)的過程，一般包括事故預(yù)防、應(yīng)急準(zhǔn)備、應(yīng)急響應(yīng)和應(yīng)急恢復(fù)四個階段。盡管在實(shí)際情況中，有些階段往往是相互交叉的，但每一個階段都有其明確的目標(biāo)，而且每一個階段又是構(gòu)筑在前一階段的基礎(chǔ)之上。因而，預(yù)防、準(zhǔn)備、響應(yīng)和恢復(fù)的相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成了建筑安全事故應(yīng)急管理的動態(tài)循環(huán)過程。

2.1 事故預(yù)防

在建筑安全事故應(yīng)急管理中，預(yù)防主要有兩層含義：其一，是指安全事故的預(yù)防工作，即通過安全管理和安全技術(shù)等手段，盡可能地防止建筑安全事故的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)本質(zhì)安全的目標(biāo)；其二，是指在假定建筑安全事故必然發(fā)生的前提下，通過預(yù)先采取有關(guān)的預(yù)防措施，來達(dá)到降低或減緩事故的影響及其后果嚴(yán)重程度的工作，如設(shè)置防護(hù)網(wǎng)、使用個人防護(hù)用品、進(jìn)行安全技術(shù)交底、加強(qiáng)安全教育培訓(xùn)等。事故預(yù)防措施具有低成本、高效率的特點(diǎn)，從長遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，是減少事故損失的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2.2 應(yīng)急準(zhǔn)備

應(yīng)急準(zhǔn)備是建筑安全事故應(yīng)急管理過程中一個非常重要的環(huán)節(jié)，它主要是針對可能發(fā)生的安全事故，為迅速有效地開展應(yīng)急行動而預(yù)先所做的各種準(zhǔn)備活動，具體包括應(yīng)急管理體系的建立，有關(guān)部門和人員職責(zé)的落實(shí)，應(yīng)急預(yù)案的編制、審定與演習(xí)，應(yīng)急隊(duì)伍的籌建，應(yīng)急設(shè)備、設(shè)施、物資的必要準(zhǔn)備和日常維護(hù)，與外部應(yīng)急力量的銜接等，其基本目標(biāo)是保持事故應(yīng)急救援所需的總體應(yīng)急能力。

2.3 應(yīng)急響應(yīng)

應(yīng)急響應(yīng)主要是指在建筑安全事故發(fā)生后及時采取的相應(yīng)的應(yīng)急與救援行動。一般包括事故的報(bào)警與通報(bào)、人員的緊急疏散、緊急救護(hù)與醫(yī)療、消防、工程搶險(xiǎn)、事故信息收集、應(yīng)急處置決策和外部救援請求等，其基本目標(biāo)是盡可能地?fù)尵仁芎θ藛T、保護(hù)可能受威脅的人員，努力控制事故發(fā)展和消除事故影響。應(yīng)急響應(yīng)可劃分為兩個階段，即初級響應(yīng)和擴(kuò)大應(yīng)急。

初級響應(yīng)是在事故初期，建筑企業(yè)主要依靠自己的救援力量，使事故得到有效控制。但如果事故的規(guī)模和性質(zhì)超出本企業(yè)的應(yīng)急能力，則應(yīng)請求增援和擴(kuò)大應(yīng)急救援活動的強(qiáng)度，以便最終控制事故。

2.4 應(yīng)急恢復(fù)

應(yīng)急恢復(fù)一般應(yīng)在事故發(fā)生后立即組織實(shí)施。具體包括以下內(nèi)容：首先應(yīng)使事故影響區(qū)域恢復(fù)到相對安全的基本狀態(tài)，然后逐步恢復(fù)到正常狀態(tài)；其次立即進(jìn)行的事故損失評估、事故原因調(diào)查和事故現(xiàn)場清理等工作。此外應(yīng)注意在短期恢復(fù)中避免出現(xiàn)新的緊急情況。對于長期恢復(fù)應(yīng)積極吸取事故和應(yīng)急救援的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，開展進(jìn)一步的預(yù)防工作和減災(zāi)行動。

城管應(yīng)急預(yù)案范文第4篇

摘 要 建筑工程行業(yè)的成本控制和財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，包括人工成本、材料成本、設(shè)備成本、加工費(fèi)、人事管理費(fèi)用、工程費(fèi)用等。在這些內(nèi)容當(dāng)中，成本項(xiàng)目所占的比例最大，是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。現(xiàn)代建筑安裝行業(yè)的成本管理要求企業(yè)研究如何降低成本，合理統(tǒng)籌各種費(fèi)用的支出，以最小的成本換取最大的工程效益，這也正是本文研究的重要內(nèi)容所在。

關(guān)鍵詞 建筑行業(yè) 安裝成本 財(cái)務(wù)管理

一、建筑安裝行業(yè)成本控制和財(cái)務(wù)管理存在的問題

建筑安裝行業(yè)的發(fā)展，要求通過成本控制的方法，以最小的成本支出換取最大的經(jīng)濟(jì)效益，因此財(cái)務(wù)管理成為建筑安裝行業(yè)的主要企業(yè)管理內(nèi)容，但在實(shí)際的成本財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，仍然存在以下幾方面的問題：

（一）建筑安裝企業(yè)對于成本控制的觀念不強(qiáng)，將管理的重心放在工程進(jìn)度和市場效益方面，因此企業(yè)員工沒有足夠強(qiáng)的成本控制意識，這對財(cái)務(wù)管理工作來說，明顯是不利的，可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理中成本控制工作難以落實(shí)到位，另外有些企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)成本費(fèi)用的降低，而刻意壓縮人工成本、降低材料質(zhì)量等，給企業(yè)的安裝管理留下隱患。

（二）安裝項(xiàng)目施工階段的成本控制問題，一是人工成本的控制，勞動力的使用，沒有做到按崗和按需分配，很多人才被安置在普通的崗位上，結(jié)果致使勞動力資源的浪費(fèi)；二是企業(yè)對物質(zhì)的消耗統(tǒng)計(jì)不實(shí)，企業(yè)在定額管理方面，制度也不全面，使得成本核算的準(zhǔn)確性不高，不能夠滿足成本控制的財(cái)務(wù)管理要求；三是材料價格管理方法滯后，在材料采購、儲存方面的計(jì)量不科學(xué)，譬如采購環(huán)節(jié)的價格不實(shí)，某些工作人員利用采購漏洞謀取私利；四是施工機(jī)械的利用率不高。

（三）建筑安裝企業(yè)在成本控制方面，相關(guān)的責(zé)任制不明確，并且沒有展開必要的考核工作。很多企業(yè)將成本控制作為一項(xiàng)普通的財(cái)務(wù)管理活動，并沒有將更多的成本管理責(zé)任落實(shí)到項(xiàng)目主管相關(guān)人員的身上，導(dǎo)致工程項(xiàng)目的考核獎勵管理范圍僅限于工程的進(jìn)度、工程的質(zhì)量和工程的安全，沒有真實(shí)落實(shí)成本控制責(zé)任制，難以形成有效的激勵效果，影響了成本控制方案的執(zhí)行力。

二、建筑安裝行業(yè)成本控制和財(cái)務(wù)管理的建議措施

建筑安裝行業(yè)的成本控制和財(cái)務(wù)管理，針對以上存在的一系列問題，我們需要從成本管理理念強(qiáng)化，在施工階段加強(qiáng)安裝項(xiàng)目的成本控制，并明確成本控制的責(zé)任，落實(shí)科學(xué)考核制度等角度，做好各方面的成本控制工作：

1.強(qiáng)化成本管理的理念

建筑安裝行業(yè)屬于項(xiàng)目管理型的行業(yè)，需要樹立成本控制的財(cái)務(wù)管理理念，上至企業(yè)的管理層，下到企業(yè)的普通工作人員，都需要在意識層面上樹立起成本控制的理念，一方面要在財(cái)務(wù)管理活動中體現(xiàn)節(jié)約的理念，一方面又不能夠片面地強(qiáng)調(diào)節(jié)約。企業(yè)的成本控制不僅是單純的財(cái)務(wù)管理活動，與企業(yè)安裝工程的質(zhì)量、安全等也是息息相關(guān)的。因此，企業(yè)的成本控制要兼顧其他項(xiàng)目管理的要求，譬如對材料成本的控制，并不意味著企業(yè)可以在材料方面偷工減料，否則會導(dǎo)致工程安全質(zhì)量下降。也就是說，成本管理的理念屬于科學(xué)性的理念，要綜合各種因素看待，而不能片面地一味追求。

2.安裝項(xiàng)目施工階段的成本控制方法

安裝項(xiàng)目施工階段的成本控制，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中之重，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合施工階段成本控制方面存在的問題，找出問題解決的突破口。

（1）經(jīng)濟(jì)措施的采取，在安裝成本的控制當(dāng)中，需要意識到成本控制核算的重要性，合理安排核算的內(nèi)容，做好成本核算的準(zhǔn)確性，作為成本控制和財(cái)務(wù)管理的科學(xué)指導(dǎo)依據(jù)。

（2）質(zhì)量的管理，減少安裝返工率。工程質(zhì)量不過關(guān)，勢必要通過返工重修，則會加大工程的成本費(fèi)用。因此，工程質(zhì)量的控制，間接控制了工程的成本。建筑安裝企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真貫徹工程質(zhì)量管理方針，加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量檢驗(yàn)，消除質(zhì)量隱患，做到工程一次性成型合格，避免返工造成不必要的人工、材料、設(shè)備等費(fèi)用的額外支出。另外，安裝工程的施工過程中，應(yīng)該加大安全管理的力度，減少安全事故造成工程的損失。

（3）加強(qiáng)合同的管理。在建筑安裝企業(yè)管理當(dāng)中，合同管理是重要的內(nèi)容，能夠有效降低工程的成本，并提高工程的效益。在工程施工之后，企業(yè)應(yīng)該在合同規(guī)定工期的時間內(nèi)，控制好合同條款的每一項(xiàng)內(nèi)容，一方面是通過認(rèn)真履行合同提高工程效益，另一方面是防止合同條款履行不到位索賠情況的出現(xiàn)。

（4）科學(xué)分析項(xiàng)目的成本。建筑安裝行業(yè)應(yīng)該根據(jù)成本管理的內(nèi)容，進(jìn)行科學(xué)的分類記載。通常情況下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的成本控制，分為可變動成本、固定成本等，這些成本內(nèi)容應(yīng)該真實(shí)客觀地記錄，以便根據(jù)記錄的成本管理內(nèi)容，進(jìn)行全面有效的核算。通過成本項(xiàng)目管理效果的分析和預(yù)算比較，作為獎懲措施執(zhí)行的依據(jù)。建筑安裝企業(yè)對成本費(fèi)用的科學(xué)分析，能夠有效控制成本超支的情況出現(xiàn)，有效地節(jié)約成本，達(dá)到財(cái)務(wù)管理的成本控制目的。

（5）成本的動態(tài)控制。筆者建議推行月結(jié)成本核算模式，在每個月的最后一天，對各個項(xiàng)目成本進(jìn)行核算和計(jì)算分?jǐn)偅c項(xiàng)目的季結(jié)算、年結(jié)算相比較，得出真實(shí)客觀的項(xiàng)目成本管理費(fèi)用，譬如人工費(fèi)用、材料費(fèi)用和設(shè)備損耗費(fèi)用等。與此同時，鑒于建筑安裝企業(yè)的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理量繁多復(fù)雜，一方面我們可以借助成本分?jǐn)偟能浖岣叱杀究刂频呢?cái)務(wù)管理效率，另一方面可以集結(jié)這些費(fèi)用進(jìn)行成本核算，同時兼顧風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制工作，對票據(jù)進(jìn)行及時審查，對人工費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格控制。

3.明確成本控制的責(zé)任，落實(shí)科學(xué)考核制度

建筑安裝企業(yè)的成本控制財(cái)務(wù)管理，要將責(zé)任制落實(shí)到項(xiàng)目成本部門的相關(guān)人員身上，一方面是明確項(xiàng)目成本控制的內(nèi)容、項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)效益，以及與成本控制相關(guān)的進(jìn)度管理要求、質(zhì)量管理要求和安全管理要求，并且將相關(guān)的成本管理內(nèi)容與考核制度融合起來，落實(shí)成本控制管理的獎懲措施，提高成本控制財(cái)務(wù)管理的積極性。關(guān)于成本控制財(cái)務(wù)管理的考核制度，應(yīng)該結(jié)合實(shí)際的安裝工程成本控制任務(wù)，因地制宜地進(jìn)行考核，對于不相干的其他人員，不能夠納入考核的范圍之內(nèi)，以提高考核制度的針對性。建筑安裝企業(yè)需要面對各種市場競爭，落實(shí)好成本控制的責(zé)任，才能確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。相關(guān)實(shí)踐證明，實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理，是確保目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的必要前提，也是爭取企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益的有效保障。

三、結(jié)束語

綜上所述，建筑安裝行業(yè)的發(fā)展，要求通過成本控制的方法，以最小的成本支出換取最大的經(jīng)濟(jì)效益，因此財(cái)務(wù)管理成為建筑安裝行業(yè)的主要企業(yè)管理內(nèi)容，但在實(shí)際的成本財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，仍然存在建筑安裝企業(yè)對于成本控制的觀念不強(qiáng)、安裝項(xiàng)目施工階段的成本控制問題、相關(guān)的責(zé)任制不明確等問題，因此現(xiàn)代建筑安裝行業(yè)的成本管理要求企業(yè)研究如何降低成本，一方面是強(qiáng)化成本管理的理念，樹立成本控制的財(cái)務(wù)管理理念，在意識層面上樹立起成本控制的理念，另一方面是在施工階段進(jìn)行成本控制，通過采取合理的經(jīng)濟(jì)管理措施，落實(shí)好質(zhì)量管理的工作，加強(qiáng)合同的管理，科學(xué)分析項(xiàng)目成本，合理統(tǒng)籌各種費(fèi)用的支出，以最小的成本換取最大的工程效益，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的科學(xué)管理。

參考文獻(xiàn)：

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城管應(yīng)急預(yù)案范文第5篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；水暖安裝；管道工程；問題；措施

在建筑工程施工的過程中，施工單位應(yīng)該處理好各項(xiàng)工程之間的關(guān)系，其中水暖工程是建筑工程施工中重要的組成部分，其施工的質(zhì)量將會影響到以后居住人們的生活，所以必須應(yīng)該重視水暖工程的安裝，保障其施工的質(zhì)量，促進(jìn)建筑行業(yè)健康快速的發(fā)展。

1、建筑工程水暖安裝和管道工程中預(yù)防措施的要點(diǎn)分析

建筑工程水暖安裝和管道工程是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工作，在其施工的過程中應(yīng)該做好建筑的采暖安裝、給排水以及管道的預(yù)留等工作，然而由于在施工的過程當(dāng)中許多的施工企業(yè)對此項(xiàng)工程施工不重視，這樣就是導(dǎo)致水暖的安裝出現(xiàn)許多質(zhì)量問題，為了保障其施工的質(zhì)量能夠得到有效的提升，就需要加強(qiáng)各個施工專業(yè)之間的相互配合，并且制定出能夠?qū)崿F(xiàn)水暖安裝工程和建筑工程相互之間的配合的有效措施。在建筑水暖工程施工的過程中所要注意的重點(diǎn)的問題是，在水暖工程的施工過程中的預(yù)埋施工的過程，預(yù)埋過程將嚴(yán)重的影響到后面的預(yù)埋、預(yù)留和不準(zhǔn)確或者是漏埋等情況，在其建筑水暖工程的施工的過程中要注意此問題的發(fā)生。此外，還應(yīng)該對建筑水暖安裝過程中的施工設(shè)備進(jìn)行有效的儲存和管理，通常情況下這些施工的設(shè)備會放在地下室，其管線眾多，很容易出現(xiàn)矛盾沖突以及空間降低等問題，這樣在很大程度上就影響了設(shè)備使用的功能，所以，在建筑水暖安裝施工建設(shè)之前就應(yīng)該加大對于相應(yīng)設(shè)計(jì)圖紙的審核以及和設(shè)計(jì)師進(jìn)行良好的溝通，保障在遇到問題的時候能夠及時有效的進(jìn)行解決。

2、建筑工程水暖安裝以及管道工程施工中存在的問題

2.1水暖安裝過程中預(yù)留和預(yù)埋階段存在的問題

在建筑工程施工中，水暖工程的預(yù)留以及預(yù)埋階段的工作是非常重要的，其是建筑工程施工過程中重要的組成部分，水暖安裝以及管道施工質(zhì)量的好壞將直接的影響到建筑工程質(zhì)量水平。在施工的過程中，造成預(yù)留位置不準(zhǔn)確以及遺漏等問題，很大的程度上是由于安裝和建筑專業(yè)的配合，這樣就會給后期的施工造成不必要的麻煩。在施工的過程中，相關(guān)的監(jiān)督管理人員也沒有做好實(shí)質(zhì)性的指導(dǎo)，建筑水暖安裝施工人員的整體素質(zhì)比較低，其法律意識比較的淡薄，專業(yè)技能也比較差，這樣很大程度上就會影響到施工的質(zhì)量。此外，在施工的過程中，安裝和建筑專業(yè)之間缺少有效的溝通和協(xié)調(diào)，這樣就會造成專業(yè)圖紙和建筑圖紙上施工位置出現(xiàn)差異，這樣就會嚴(yán)重的影響到施工的進(jìn)行。

2.2施工的人員素質(zhì)問題

在建筑工程水暖安裝和管道工程施工的過程中，部分技術(shù)施工人員對于相應(yīng)的管道的地形不進(jìn)行測量，對于其工程施工的圖紙也沒有進(jìn)行認(rèn)真的分析，只是按照以前施工的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行施工，這樣就會影響到施工的質(zhì)量。水暖管道的安裝施工和其他建筑施工之間有著很多的相似性，并且其本身也存在著內(nèi)在的規(guī)律性，這就要求相應(yīng)的技術(shù)施工人員在施工的過程中應(yīng)該認(rèn)真謹(jǐn)慎，對于工程施工的程序要嚴(yán)格的按照科學(xué)施工的過程進(jìn)行，避免出現(xiàn)盲目性和隨意性施工現(xiàn)象的發(fā)生。在進(jìn)行管道安裝的時候，要嚴(yán)格的按照管道的大小，順序前后放置的位置，不能夠進(jìn)行顛倒，嚴(yán)格的按照設(shè)計(jì)圖紙上的施工順序進(jìn)行安裝，保障工程施工的質(zhì)量。

3、建筑工程水暖安裝和管道施工中存在問題的解決措施

3.1加強(qiáng)施工的監(jiān)督工作

建筑給水暖安裝和管道施工的監(jiān)督是一項(xiàng)綜合性的工程，相關(guān)部門應(yīng)該實(shí)施相應(yīng)的行政和技術(shù)上的監(jiān)督執(zhí)法，為了保障監(jiān)督的有效性和權(quán)威性，相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)就需要不斷的提高監(jiān)督隊(duì)伍的綜合素質(zhì)和監(jiān)督工作的水平。此外，還應(yīng)該建立集體監(jiān)督的機(jī)制，保障執(zhí)法監(jiān)督的準(zhǔn)確性和公正性，要深化水暖安裝施工的監(jiān)督機(jī)構(gòu)改革，提高給工程施工的監(jiān)督力度，不斷完善給水暖工程施工的監(jiān)督手段，增加檢測設(shè)備，要努力的改變傳統(tǒng)的檢查的方法，加大科技的含量，以此來提升給水暖安裝施工的監(jiān)督水平。

3.2加強(qiáng)施工監(jiān)理的工作

在建筑水暖安裝和管道施工的過程中，相應(yīng)的監(jiān)理工程師應(yīng)該進(jìn)行實(shí)效的監(jiān)控，首先，圖紙是水暖工程施工成型的重要的依據(jù)，工程在施工之前，相應(yīng)的項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)該組織監(jiān)理人員熟悉工程施工的圖紙，并且還應(yīng)該了解相關(guān)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求以及工藝技術(shù)條件，充分的了解到建筑施工的意圖。此外還要對施工單位技術(shù)施工人員對于圖紙進(jìn)行審核，減少因?yàn)槭┕D紙問題影響到施工的質(zhì)量，進(jìn)而進(jìn)行管道的鋪設(shè)。其次，在工程施工前的操作技術(shù)實(shí)行交底機(jī)制，讓所有的施工人員明確水暖安裝施工的質(zhì)量要求以及工程進(jìn)度的要求，并且要嚴(yán)格的要求全體施工人員應(yīng)該自覺的維護(hù)工程的質(zhì)量，從而使施工的質(zhì)量得到有效的提升。最后，監(jiān)理還應(yīng)該做好給建筑工程竣工的資料，因?yàn)樵诮ㄖ┕せ顒又械目⒐べY料是反應(yīng)工程實(shí)體和質(zhì)量的關(guān)鍵性的文件，其是一種重要的施工依據(jù)和憑證，其會應(yīng)用到多個方面，比如：事故處理、技術(shù)改造、工程驗(yàn)收以及改建和擴(kuò)建等都會做參考需要。

3.3加強(qiáng)質(zhì)量管理工作

建筑水暖施工單位需要嚴(yán)格的接受質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)對其資質(zhì)和質(zhì)量保障體系的監(jiān)督和檢查，依照工程建設(shè)相關(guān)的法律法規(guī)以及規(guī)章制度和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，要明確從事各項(xiàng)質(zhì)量活動的人員的職責(zé)和權(quán)限，并且對于工程項(xiàng)目所需要的資源和人員資格做出相關(guān)的規(guī)定，以此來對工程施工的質(zhì)量負(fù)責(zé)。比如：隱蔽管道和給水以及消防系統(tǒng)的水壓試驗(yàn)結(jié)果都要符合設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范要求的標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)的工程管理人員要辦理驗(yàn)收的手續(xù)，符合相應(yīng)的規(guī)范要求的標(biāo)準(zhǔn)才能夠給予驗(yàn)收，要切實(shí)的做好為工程質(zhì)量負(fù)責(zé)。對于工程施工過程中所需要的原材料，管理人員應(yīng)該按照建筑水暖工程施工質(zhì)量驗(yàn)收的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行抽檢，若是發(fā)現(xiàn)不合格的原材料，應(yīng)該以及的退還給相應(yīng)的供貨商，保障各項(xiàng)規(guī)章制度都能夠全面的落實(shí)。

總結(jié)

隨著建筑工程施工施工數(shù)量的不斷的增多，保障建筑工程水暖管道的安裝質(zhì)量已經(jīng)成為一個非常重要的問題，需要加強(qiáng)管理人員的管理的意識，各個施工專業(yè)部門之間應(yīng)該做好溝通和交流，以此來保障水暖安裝和管道施工的質(zhì)量，從而促進(jìn)建筑行業(yè)的健康快速發(fā)展。

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