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摘要：我國經濟社會進入新發展階段后，智能化、數字化、大數據等無時不在提醒人們人力資源管理要轉型，建立全成本人力資源管理理念，從人員存量、計劃增量、成長培養、離退投入和創造效益等多環節，全方位契合數字化趨勢，不斷提高單位人力資源內部控制水平，有效降低管理風險，實現以控制勞動力為基調向解放勞動力的破繭重生，實現人才對戰略發展的引領和支撐作用。

關鍵詞：人力資源管理；全成本；數字化；內部控制

企業內部控制應用指引解讀所述人力資源是指一定時間、空間內人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人是所有生產要素中最活躍的因子，人力資源管理的成效對內部控制水平有著至關重要的影響。而林業設計單位作為一個高智商人才聚集地，主要靠人才智力獲取收益，人才是第一資本和最核心的生產要素，是單位健康可持續發展的根本保障。因此，對其人力資源管理的研究尤為必要。筆者試圖從全數字化管理的視角，闡述如何強化林業設計單位（企業類）人力資源管理，進而持續提高內部控制水平。

一、林業設計單位人力資源現狀

筆者選取19家具有代表性的林業設計單位作為樣本，包括4個國家級和15個省級單位，其中：公益一類單位11個、公益二類單位2個（其中1個正在轉企改制）、國有企業2個（從事業單位轉企改制而來）。從其2021年8月31日的專業技術職稱分析來看，其主要特點是：一是從單位類別來看，國家級技術力量明顯優于省級，國家級單位副高級職稱以上人員占總人數平均比重為49.76%，比《中國林業和草原統計年鑒2018》披露的44.5%增加了5.26%，其中正高級占比13.63%；省級的副高級以上職稱占總人員平均比重為32.02%，超過60%的有2家，最低僅為17%，其他院所基本在30%左右，其中正高級占比僅為4.66%。二是從單位性質來看，公益類單位的高層次人才儲備遠遠大于國有企業，公益一類單位的副高級以上職稱占15家副高級以上職稱人員的50%，企業類僅占8.14%，特別是企業類正高級職稱目前僅有2人，不同單位性質之間的人才儲備差異非常明顯。總體來看，林業設計單位高層次人才儲備相對于林業系統其他行業來說比較高，但是單位之間結構差距明顯。排名靠后的單位存在人才斷層，特別是高端人才不足（調查對象中一家國有企業正高級職稱人數為零）、人才結構性矛盾（管理人員知識結構和生產設計部門之間的差距明顯）、決策層管理思維缺乏或不重視管理（決策層多是專業技術人員出身）等問題。在數字化作為單位核心競爭力逐漸被認可的當今，林業設計單位管理創造效益的能力普遍較弱，特別是從事業單位轉為企業后，管理能力已跟不上高質量發展要求。我國《“十四五”規劃和2035年遠景目標綱要》提出，要加快數字經濟、數字社會、數字政府建設，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式的變革。我們正在經歷或將要經歷數字化、大數據和智能化時代，人力資源管理要擁抱時代，敢于正視現實，不斷轉變思維方式方法，進一步加強和完善人力資源管理，不斷提升內部控制水平，找到人力資源乃至單位高質量發展的途徑。

二、加強人力資源管理對內部控制的促進作用

內部控制是單位為提高運營效率，充分利用現有資源，從組織架構搭建、規章制度建立健全等方面，融入單位管理的每個環節，有效防范風險發生，促進組織目標的實現，它貫穿于經營活動的始終，保障單位資產安全。組織架構搭建完成后，需要人來組織實施。只有各司其職，盡職履責，充分發揮主觀能動性，才能將組織效能真正發揮出來。不論多完美的規章制度，均需要合適的人來實施并不斷改進，人是內部控制能否落地的關鍵因子。特別是對于掌握核心技術的人員管理一旦失控，組織將直接失去核心機密。林業設計單位中有相當一部分掌握相應領域核心技術的人員，而新設立一個設計公司門檻不高，幾個這類人員足以另起爐灶成立新單位，直接參與原有業務競爭，逐漸蠶食原有業務，使單位蒙受損失。關鍵風險控制環節的人員如果不把好關，采購審核人員不認真履職，就會直接導致成本費用上升，造成直接經濟損失。關鍵崗位人員不經常輪崗，也容易成為滋生腐敗的溫床。內部控制環境是人力資源政策落地實施的結果，管理人員素質、能力、職業道德高低均會影響執行效率效果，人力資源各個環節都和內部控制息息相關。因此，強化人力資源管理是內部控制有效的關鍵一環。

三、加強人力資源內部控制的幾點建議

（一）基于單位戰略做好人力資源規劃，從長遠目標籌謀人力資源配置

隨著科技不斷進步，重復性、基礎性和接口性的人力勞動逐漸會被程序機器人、自動識別系統等智能化設備代替，那么，單位之間的核心競爭，就會變成對高端人力資源的有效持有量競爭。因此，人力資源規劃要更加關注“自由人”本身，以單位戰略目標為基礎，盤點單位人力資源現狀，掌握行業人力資源配置，根據單位戰略分解目標，將信息化和數字化等信息技術不斷運用到管理過程之中，在不同階段科學搭配人力資源。人力資源明顯區別于其他生產資料的特點，是生物性和社會性共存，單位對其現存人員的數量、結構、流動性、效率和效果要及時進行清查。流動性主要是看人員進、輪和出，“進”就是新進人員到崗后的適應能力，“輪”就是單位內部崗位輪換的執行力度和效果，“出”就是人員離開單位數量、原因和去向。特別是對“出”要進行深入分析、調查和總結，再通過和行業標桿進行比對，找出在人才引進、培養、晉升、職業規劃和激勵機制等方面的現實差距，以有效評估現有人力資源制度體系的適用性。要充分認識到全業務管理、數字化轉型和科技創新對復合型人才、高精尖人才的需求，結合行業發展趨勢，合理做好本單位人力資源規劃，切實把數字人力放在突出的位置。

（二）做好人力資源規劃目標分解，建立健全人力資源管理

全生命周期管理制度中長期規劃要分解為年度計劃予以執行，每年下半年做好次年的引進人員數量、專業背景等年度用人計劃，計劃要根據客觀環境的變化適度調整和修正，使人力計劃服務于單位發展大局。利用現代化手段，將現有人員在單位的工作歷程做成電子成長手冊，并隨時推送到決策者或用人部門手中，把靜止的人員檔案變成流動的人力資源池，在盤活內部人才的同時，更清楚地判斷需要補充什么人員，而哪些人員又是可以隨時辭退或放棄的。健全完善人力資源政策，包括但不限于引進、開發、合同、晉升、免職、輪崗、培訓、薪酬、考核、激勵、退出等方面的制度流程，達到引進和留用有能力的人員為單位服務的目的，把權力關進制度的籠子。要把好選人、用人關，切實提升人員能力素質水平。

（三）樹立全成本人力資源核算理念，科學有效評判人力資源投入產出效益

根據《企業會計準則第9號———職工薪酬》規定，職工是指與企業訂立勞動合同的所有人員，含全職、兼職和臨時職工，也包括雖未與企業訂立勞動合同但由企業正式任命的人員，如董事會成員、監事會成員和企業使用的勞務派遣人員等。那么，職工成本費用簡單來說，就是單位支付的和人有關的所有支出，包括工資、獎金、津貼補貼，福利，社會保險費，住房公積金，工會經費，職工教育經費，短期帶薪缺勤，貨幣性福利，離職后福利、辭退福利，企業年金基金、長期利潤分享計劃、股份支付等。人力資源管理不僅要考慮職工的發展前景及未來可能給企業帶來收益的判斷，還要融入全成本核算理念，全面核算人工投入產出比。用人是有成本的，包括顯性成本和隱性成本。顯性成本一般是指工資、獎金、獎勵、津貼補貼、貨幣福利等直接以工資形式發放的部分，剩余的一般是隱性人工成本，其可以占到相應顯性成本的50%甚至更高，但由于員工對隱性成本的現時獲得感較低，其更多的是一種未來的保障，而容易被忽視。通過人力資源管理系統、財務系統和生產業務系統深度融合，可以幫助決策者、人力資源部門或用人部門實時獲取全成本概念下的人工投入產出比，從同單位歷史、內部各部門、各業務板塊、人員類型、人員職稱結構等多角度多維度比對分析，可以形成BI可視化數據，將每個人都作為單獨的勞動力因子來判斷和分析，以真實全面地反映本單位勞動生產率。同時，結合與同行業其他單位比對分析的結果，可以找到差距和努力方向，精準配備人員以提高市場判斷能力和資源統籌能力，進而提高勞動生產率。

（四）創新人力資源日常管理方式方法，把好“選”“育”

“留”關口持續改善人才結構人力部門要切實提高自身業務能力，把每個員工的人事檔案和成長檔案記錄在冊，了解業務需求，熟悉制度流程，及時掌握員工的心理變化和合理訴求，心里要有一本明晰的人力賬本，將每個人的學歷、學校、職稱、家庭情況、后續教育背景、專長和特點、工作履歷、主要貢獻、薪酬待遇、個人產能等資料了然于心。同時，要及時關注獵頭網站有關專業背景等人員資料，當單位需要用人時，可第一時間從內部或外部推薦人員，降低盲目海選的概率。做好人員“寬進、嚴用、寬出”。一是引才放寬，對應聘者的思想品德素質進行重點考察，對于項目管理、數字化等方面的復合型人才、副高級以上職稱或博士研究生學歷人員，可免掉面試環節，如果有工作經驗，可直接進入以競業協議為主的背景調查，經體檢合格后直接進入錄用程序；對于無工作經驗的博士研究生，直接經體檢合格后進入錄用環節，先“搶”到人。二是嚴格使用，人員到崗第一步，應該先針對性地對其進行企業文化、制度流程、行業現狀、企業歷史和現在、操作規范、外業一線調查實踐等培訓，通過考試合格者才可正式競崗，否則再加長培訓期；日常工作嚴要求、細規范，在勞動合同里設定合理試用期，執行試用期薪酬，科學設定試用期及日常工作考核體系并嚴格執行。三是終止合同條件放寬，建立健全員工退出機制，對于再次培訓不過關、試用期考核不合格甚至后續工作考核排名末尾的員工，按照相關法律法規直接解除其勞動合同，堅決杜絕因人設崗，留下和單位價值觀相同的人員，才能與企業共進共退共同發展。開展分類別分等級的精準式培訓，緊緊圍繞業務高質量發展需求，有序開展按崗位、業務、專業、職級等培訓，同時要充分發揚“師帶徒”“傳幫帶”的傳統，激發人員潛力，使其快速成長為可用之才。

（五）建立科學有效的激勵機制，制定與業績考核掛鉤的薪酬制度

管理大師彼得·德魯克認為，人是一種特殊的資源，必須經過有效的激勵機制才能開發利用，并給企業帶來可見的經濟價值。因此，需要設計一套目標導向、業績優先并方便清晰溝通的指標體系。績效指標采取百分制方式進行評分，可結合林業設計單位特點，根據每年工作重點進行調整，按照決策層、部門和員工分別設定不同的考核指標。一是決策層關鍵績效指標主要以可量化的財務業績指標進行設置，同時輔以一定的非財務指標，如，黨建和精神文明建設、黨風廉政建設、安全生產、項目質量及個人能力素質等指標。其中個人能力素質主要是指個人學習能力、工作能力和工作態度等，主要由上級主管部門組織民主評議和績效考核打分。二是部門績效指標以結果類指標為主，同時輔以質量指標、黨建和精神文明建設、黨風廉政建設、安全生產、團隊建設和橫向績效等指標。績效指標主要來源于部門常規工作履職情況、業績指標、年度重點工作和團隊建設成果等，由分管院領導與部門負責人結合本部門職責和年度工作計劃等擬定。三是部門副職及以下人員績效指標由部門績效分解指標、個人日常崗位工作履職情況、專項工作履職情況、安全生產、工作質量、工作態度、團結協作、行為規范、學習提高等指標組成，主要采用過程類指標，年度總評價。為有效激勵員工，對額外完成工作任務的員工給予適度的考核激勵。部門分管領導、部門領導和員工各占一定的評分比重。績效考核結果要科學運用，年度績效考核分數直接和年度績效考核工資掛鉤，同時作為職務調整的重要參考依據。凡考核結果不合格者，原則上當年度績效考核工資不發放，同時調低崗位等級（檔級）或進行調崗，調崗后仍不能勝任崗位工作的或不同意調崗的，可依法解除勞動合同；連續兩年部門排名末尾或考核為不合格等次者可以轉崗，轉崗期間僅發放基礎工資，轉崗后仍不能勝任崗位工作的，可依法解除勞動合同。為有效激發人員積極性，對于充分競爭、市場化程度高的單位內部某些部門，可以推行職業經理人制度，其人員選聘、薪酬管理均采取市場化的閉環管理，充分激活市場潛能。

（六）實現人力資源向人力資本轉變，讓人力資本積極反作用于組織績效中

人力資源具有資本積累性。1960年TheodoreW.Schultz在美國經濟學會年會上發表題為《人力資本投資》演說，把資本分為人力資本和物質資本，并且提出“人力資本能夠給經濟增長帶來的貢獻遠遠超過物質資本”，人力資本越來越成為價值創造的首要驅動因素。人力資源具有激勵性。隨著科技手段的不斷進步，我們可以認為人力資本時代就是項目跟投，即傳統的人力資源參與到單位的剩余利益分配中，將物質資本所有者與人力資本所有者之間的利益和沖突協調起來。員工先領取其勞動直接所得的相對固定的報酬，如工資、獎金、年薪等，然后作為所有者參與到單位剩余價值分配中，如股權激勵、員工持股等各種方式，以充分激發人員的歸屬感和創造性，實現個人和單位發展“雙贏”。

參考文獻

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[3]鮑宜周.戰略性人力資源管理及其理論基礎[J].山西財經大學學報，2021（2）：6-9.作者單位：廣西壯族自治區林業勘測設計院

作者:吳芹 單位:廣西壯族自治區林業勘測設計院