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跨國公司本土化范文第1篇

1.不同國家在華跨國企業人力資源本土化程度不同

基于典型的西方和東方文化，美國、歐洲和日本在我國的人力資源本土化程度有很大差異。美資企業人力資源本土化程度普遍比較高，而日本跨國公司仍傾向于使用外派母國人員，歐洲不同國家的跨國公司本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩國極端之間。

2.不同行業的人力資源本土化程度不同

處于不同行業的跨國企業人力資源本土化程度不同。如計算機、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車等人力資源本土化程度較高，而金融業等人力資源本土化程度較低。

二、在華跨國公司人力資源本土化存在的問題

雖然目前在華跨國企業人力資源本土化程度正在逐漸提高，企業也得益于人力資源本土化取得了一定的成功，但人力資源本土化在我國外資企業中還存在部分問題。

1.高層管理人員本土化程度不高

跨國公司在經營發展的過程中需要補充大量的高素質人才，這些人才應該具有過硬的專業知識，能夠貫通中西方文化，具有全局的戰略眼光。目前中國市場上這種高素質人才的數量還有待提升。總的來說，在華跨國公司本土化員工大多是基層員工和中層以下的管理人員。

2.在華跨國公司本土化人才流動性較高

薪資差異和“天窗”效應往往會導致跨國公司本土化人才流動性較高。在華跨國公司中，外派人員與本土人員薪資差異現象較為明顯。往往在華跨國公司中，外派人員的薪酬較高，本土員工的薪酬較低。這種內部不公平的狀況極易引起本土化的員工的心理不平衡，導致優秀的本土化人才流失。同時，在華跨國公司本土化員工的晉升常遭遇無形的天花板。大多數本土化員工缺少國際化經驗，很少能晉升到公司高層，而其又追求自身職業生涯發展，這就導致了在華跨國公司本土化員工流動性比較高。

三、在華跨國公司人力資源本土化的策略選擇

外資企業根據我國現在的發展狀況，在人力資源各階段所選取的本土化策略有以下兩方面。

1.人力資源的獲取

物質利益一直是外資企業招聘員工的基本條件，然而物質激勵方式，很難保留優秀人才。因為優秀人才并不僅僅關注薪酬高低，他們還注重公司是否有發展機會等其它要素。所以,跨國公司在提供豐厚薪水的同時還可以借助培訓的功能,讓受訓職員了解公司的使命和價值觀，讓雇員了解公司的晉升渠道，培養他們對公司的忠誠感。

2.人力資源的激勵

良好的激勵方式能夠吸引優秀人才并調動其工作的積極性，幫助企業實現組織目標。據調查，在華跨國公司普遍使用薪酬激勵方式，這在一定程度上大大激勵了員工的工作積極性。除此之外，在華跨國企業還可以采用模擬股票制度等其它方式提高員工的主觀能動性。

四、總結

跨國公司本土化范文第2篇

關鍵詞：經濟全球化；跨國公司；本土化策略

基金項目：首都經濟貿易大學研究生科技創新重點項目（項目編號：CUEB2015-066）

中圖分類號：F125.2 文獻標識碼：A

收錄日期：2015年6月5日

一、背景

本土化策略是指跨國公司根據不同國家、不同地區的市場差異性，對經營策略進行靈活的調整，努力成為目標國市場中的一員，從而在當地獲得更大的市場份額和發展空間，使自己的競爭能力得到提升。“入世”以來，隨著我國整體經濟實力的增強和市場需求潛力的逐步釋放，越來越多的國際知名跨國公司開始將目標投向我國市場，相繼利用綠地投資和跨國并購的方式進入內地，希望能夠通過在華本土化經營進一步利用國內廉價勞動力資源的優勢來有效開辟海外市場、賺取超額利潤，逐步完善公司全球產業鏈條，增加商品國際生產的附加值。但這一過程中需要解決的重要問題就是如何能夠成功實現在華本土化并有效展開各方面的營銷活動，這不僅關乎著在華跨國公司的生存發展，還在一定程度上對其國際經營戰略產生深遠影響。為此，本文以本土化營銷為切入點，具體探析了在華跨國公司的本土化營銷策略和存在的問題，以期能夠發現一些有價值的本土化經營觀點并為我國內資企業成功開展“走出去”，實施本土化策略提供理論上的支撐和政策建議方面的指導。

二、在華跨國公司發展態勢

吸引外資流入一直以來都是我國實現經濟增長的重要途徑。1978年我國開始實施改革開放政策，這一舉措顯著提升了我國的對外開放程度，外經貿局面隨之發生翻天覆地的變化，跨國公司海外投資蓬勃發展起來，并在促進經濟增長和產業結構升級等方面發揮了重要作用。據國家統計局數據統計，1979～2013年我國外商直接投資總額從0.8億美元增長至1175.86億美元，實現年均增長率17.6%，總體態勢比較平穩，這些走勢我們能夠在圖1中清楚地看出。從中我們能夠得知我國外商直接投資規模自改革開放初期的1979年至2013年始終保持遞增態勢，盡管其中存在一些波動，但總體走向良好，彰顯了我國在吸引外資這方面的潛力和良好發展趨勢。（圖1）

三、跨國公司在華實施本土化策略的動機

（一）降低營銷成本，追求企業最大收益。追求高額利潤是資本的天然屬性，當在國外投資比在國內投資更有利可圖時，資本必然流向國外。中國的資源成本比世界上其他國家和地區低，尤其是勞動力資本更低，這就會引入大量外資在中國設廠經營。同時，跨國公司在實現了生產、人才等本土化以后，生產及運營成本將遠遠低于其產品在本國生產的運營方式，也可以在一定程度上節約運輸成本，提高資金利用率，并充分享受中國在資金利息率和稅收方面的優惠政策。而且，與外派本國技術人員相比，直接聘用本土人員，將大大降低勞動力成本，這些都有助于跨國公司實現投資的最大受益。

（二）占領市場份額。跨國公司在華實施本地化策略的一個重要動機就是占領市場份額，中國擁有龐大的市場規模，消費者群體眾多，發展潛力巨大，尤其是近些年來，隨著我國進口額的不斷上升，消費者對國外產品的需求有增無減，這也導致了多家跨國公司將生產工廠移至我國，與在母國生產產品并出口至我國相比，在我國直接開發生產與我國需求緊密結合的產品不但可以降低產品成本，而且還能迅速滿足我國消費者的產品需求，建立起先行優勢，占領巨大的市場份額，從而保證跨國公司在我國產品市場上的長期利益。

（三）解決市場準入問題。由于母國與我國在自然環境、文化傳統以及經濟發展水平等方面的巨大差異，跨國公司在我國分銷產品時可能會遇到我國國內市場的進入壁壘，導致巨額的損失，產品滯銷，因此只能根據我國的實際條件選擇適應的分銷策略。在這一點上，本土化策略的效果明顯。首先，本土化使出售的產品更具親和力，使我國居民心理上更易于接受，有利于產品迅速進入我國市場，滿足消費者的需求；其次，本土化可以使跨國公司取得“國民待遇”，在與我國國內企業競爭時能享受稅收及其他方面更為優惠的政策；最后，就跨國企業內部而言，其夕陽技術、過剩資本也有了去向，能在全球經濟的鏈條上享受到增殖的樂趣，而發展中國家也可以利用外資以及相對本國而言仍屬先進的技術，達到雙贏的目的。

（四）滿足跨國公司全球化戰略的需要。跨國公司進入中國市場是由其全球化策略所驅動的，本土化只是跨國公司全球化戰略的一部分，是為其全球化戰略服務的。跨國公司在中國的本土化策略是為了使中國市場最有價值的商業資源對其全球化戰略做出貢獻，將從中國市場獲取的無形資產推廣到全球市場。例如，寶潔公司在中國開發的潘婷洗發水，是土生土長的中國化品牌。但是，寶潔公司最終的目的不只是希望潘婷成為中國市場最好的洗發水品牌，而是對寶潔全球化戰略有所貢獻。潘婷含有豐富的維他命B5等營養發質的概念最終使潘婷走出中國，行銷歐洲、北美等國家，成為寶潔最成功的洗發水品牌之一。由此可見，只有植根于當地市場而又超越當地市場，才能建立真正的全球性優勢的廣闊市場。

四、跨國公司在華實施本土化策略遇到的問題

（一）經營方式缺乏本土化。由于我國在經濟轉軌過程中存在著制度不完善問題，因此跨國公司在我國實施本土化過程中往往存在認識上的誤區，不能正確的認清我國宏觀經濟形勢，導致經營效益不佳。在我國消費品市場上，本土化程度不高主要表現在推出的產品不適合我國消費者的現實需求，我國的市場規模比較大，13億人口中80%是農民，真正高收入的消費者并不占多數，而現實情況是在我國的很多跨國公司對于其出售的商品制定的價格偏高，很難達到我國大多數消費者的滿意。

（二）心態過于樂觀。我國市場的潛力是所有在華跨國公司都無法忽視的。近些年來，跨國公司在各個領域都增大了對我國市場上的資金和技術投入，以求繼續擴大市場份額，賺取更多的經營利潤。一些跨國公司認為我國市場充滿了機會，但是對于我國市場的具體宏觀形勢和競爭狀況沒有足夠的認識，導致一些企業往往急功近利，并且錯誤地認為只要大量投入資金和引進先進的技術，找到廉價的本地勞動力資源就能夠以有競爭性的價格迅速占領我國市場。但是，他們忽略了市場競爭有著它的一些基本規律，并且作為“看不見的手”在各個領域發揮著作用，并不是跨國公司一廂情愿就可以在我國賺到錢的。

（三）盲目推廣其全球化策略。在華跨國公司將在母國成功經營的經驗生搬硬套在我國市場上，并且不假思索地認為總部制定的營銷策略是正確的行動指南，沒有很好的考慮我國市場的實際情況；在產品營銷中片面推廣總部認為能夠在中國熱銷的產品及堅持所謂的廣告信息的統一一致，大量采用總部稿件，而我國的營銷和執行團隊在上述問題上是沒有太多的發言權和自的，最終導致出售的產品滯銷而公司利潤受損。

五、對我國企業實施本土化策略的啟示

（一）開展深入細致的市場調研。充分的市場調查研究是實施正確決策的先導。跨國公司實施本土化戰略必須建立在對東道國市場充分調研的基礎上。所有的跨國公司都應該注重對目標市場相關信息的收集工作，并且在此基礎之上對營銷策略進行調整，從中辨別和發現新的市場機會。由于文化背景的不同，不同國家的消費者之間有著不同的消費習慣，他們對產品的外觀、功能、質量、品牌、售后服務等有不同的要求，甚至會忌諱產品的名稱、顏色和廣告詞。這就要求跨國企業必須對當地市場的消費者行為習慣進行調查研究，了解他們的消費動機及行為模式，并通過研發本土化和產品本土化戰略，開發出適應當地市場需求的產品和服務。

（二）樹立良好的企業形象。形象是企業的無形資產，良好的企業形象不僅可以給企業帶來大規模的顧客群，而且還可以使企業在國際競爭中處于不敗之地。對于我國的跨國企業而言，形象的重要性不言而喻。在我國跨國企業在進入東道國市場的初期，由于對市場把握不準，可能會遇到一些無法預測的困難，對我國跨國企業占領東道國市場起到阻礙的作用，這時企業的形象和良好的信譽就起到了關鍵的作用，它可以使我國企業逐漸擺脫困境，重新贏得廣大消費者的信賴和支持，從而能夠使我國跨國企業在東道國市場更好地出售產品和服務。

（三）進行營銷創新。營銷創新是指企業根據不同的市場環境狀況而采取相應的市場營銷策略的過程。持續的創新能力是企業長期發展的原動力。市場的國際化導致競爭的國際化，企業的生存與發展在很大程度上取決于其對經營環境的應變能力。一個企業組織要生存，必須具備不斷尋求新的經營戰略，具有迅速變革和創新的能力。跨國公司本土化的過程，就是企業營銷創新的過程。從產品本土化、銷售渠道本土化，到促銷本土化等都是其持續的營銷策略創新的表現。例如，安利公司為適應中國的市場環境而進行的營銷渠道模式的創新，就是對跨國公司適應能力和營銷創新能力的最好詮釋。

目前，隨著經濟全球化的不斷發展，跨國公司在世界經濟中的主導地位將得到進一步強化，跨國公司與當地企業之間以及跨國公司之間的競爭將更為激烈。對于在華跨國公司來說，最重要的已經不是資金和技術問題了，而是對我國獨特的消費文化、消費習慣和市場環境的適應，以更好地滿足市場需求，所以在華實施本土化戰略已成為跨國經營的必然選擇。我國企業的跨國經營起步較晚，現在仍處于初級階段，但我國企業要參與國際競爭就必須向成功的跨國公司學習，學習它們在本土化戰略中的創新思維和成功經驗，這樣才能在國際競爭中不斷完善和發展自己，促進我國經濟持續、穩定、健康發展，提高我國的綜合國力和在國際市場中的地位。

主要參考文獻：

[1]崔琳耀.關于跨國公司本土化經營的思考[J].商業時代，2014.24.

[2]王健.跨國公司本土化淺析[J].對外經濟貿易大學學報，2002.3.

[3]劉冬銀.全球化背景下跨國公司本土化的動因及其對我國經濟發展的作用分析[J].科技進步與對策，2002.12.

跨國公司本土化范文第3篇

改革開放后，大量跨國公司進入中國，并對中國社會經濟、文化、政治等產生了重要影響。跨國公司自身企業文化具有的獨特特征，也日益成為學者關注和研究的焦點。

首先，跨國公司的企業文化具有沖突性。表現為母公司和子公司之間的文化沖突；子公司和子公司之間的文化沖突；企業員工，主要是管理者和被管理者之間的文化沖突。其實，跨國公司本身就注定了以上文化沖突的存在。因其具有“跨國性”，在跨國公司內部，來自不同國家，不同背景，甚至是不同社會形態的企業或人員，存在語言差異、差異、價值觀念的差異等，要形成一種各方都能接受的企業文化，其難度不言而喻，而沖突的存在也在所難免。

其次，跨國公司的企業文化具有開放性。優秀企業文化具有全方位開放的特征，它決不排斥先進管理思想及有效經營模式的影響沖擊。企業文化的開放性，能促進企業文化的發展。跨國公司因其跨國性，企業文化的開放性也就體現得尤為突出。跨國公司經營涉及世界各國，各國的文化就會無形中融入到跨國公司的企業文化之中，其開放性就比一般企業體現得更為充分。

最后，跨國公司的企業文化具有“侵略性”。這里主要是指跨國公司大多來自英美等發達國家，跨國公司往往會利用其優勢地位，將某些經濟理念甚至是政治主張強加到發展中國家，甚至凌駕于東道國法律之上。如有的跨國公司，以所謂“人權”“民主”等為借口，利用其經濟優勢地位，干預東道國政治，在東道國挑起事端等。

曾有不少學者將跨國公司形象地比喻為“雙刃劍”，對發展中國家而言，一方面，跨國公司對其經濟發展有著舉足輕重的作用；另一方面，跨國公司自身所具備的某些特性，如“侵略性”又使得發展中國家對其防范有加。而對跨國公司而言，如何消除東道國的敵意，消除與東道國文化的差異，更好地融入東道國經濟發展，是眾多跨國公司面臨的共同難題。而其中非常重要的一點，就是跨國公司要將企業文化本土化納入其企業本土化的進程，而且要加以足夠重視。

跨國公司企業文化本土化，應從以下幾方面加以考慮：

第

一、跨國公司應建立跨文化管理機制。跨文化管理即在跨國經營中對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的東道國的文化采取包容的管理方法，并據此創造出公司獨特文化的管理過程。跨文化管理的中心任務就是解決文化沖突并在管理過程中尋找出超越文化沖突的公司目標，以具體維系不同文化背景的員工共同的行為準則。應該說，跨文化管理既是企業文化的集中體現，也能在相當程度上決定跨國公司管理的有效性。

企業文化是跨國公司發展的內在動力。跨國公司的子公司遍部世界各地，在一個員工眾多、民族不同、價值觀不同的復雜環境中，跨國公司文化管理的首要任務是，明確自身企業文化的核心，即建立跨國公司共同的價值觀。只有在有了核心的企業文化作為內在動力后，跨國公司才能在此基礎上根據不同的環境調整自己的文化管理戰略，對不同的文化環境進行協調、整合和創新。

第

二、跨國公司應加強人力資源本土化。人力資源本土化是指在跨國公司中由本地人員替代外方人員的過程。文化的差異和沖突，歸根結底是人的差異和沖突。將人的因素本土化，一方面可以滿足東道國對保證就業，保護當地勞工的要求，另一方面當地員工熟悉本地風土人情，了解本國法律政策，可以更嫻熟地融入當地經濟發展中，發揮跨國公司的優勢一面，避免因對當地文化不甚了解而帶來的消極影響。

跨國公司本土化范文第4篇

誰控制了種子，誰就控制了糧食，誰就控制了農業。

新世紀10年，跨國種業公司大規模地進入中國，如杜邦-先鋒公司、孟山都公司等。在跨國公司老板的眼里，中國不只是一個巨大的種子市場，也是一個無與倫比的農業基地。跨國公司把中國種業納入全球化戰略體系，成為全球化競爭贏得全局性勝利的重要環節。

跨國公司老板十分清楚，要在中國生存、發展、壯大，必須走“本土化”發展之路，特別是“人才本土化”。從企業普通員工到高管人員，從科技專家到政府官員，力求盡快地融入中國經濟與社會生活，在本土化根基穩固之后，跨國公司的經營決策和快速發展就水到渠成了。

一是尋求企業合作 要占據中國種業市場，首先必須與大型種子公司合作。上世紀90年代，孟山都公司率先與河北省種子公司、安徽省種子公司合資成立冀岱棉、安岱棉種公司，抗棉鈴蟲品種引進中國。2001年，孟山都公司與中種集團合資成立中種迪卡公司，為雜交玉米進入中國鋪平了道路。杜邦-先鋒公司2002年與登海種業成立先鋒-登海公司；2006年與敦煌種業成立敦煌-先鋒公司。借此跳板，先鋒公司成功地完成了先玉335玉米在東北春播區、黃淮海夏播區和西北地區的布局。

二是開展合作研究 杜邦公司與中國農業科學院植保所合作，發揮各自在應用微生物篩選鑒定、分子生物學和基因組學技術領域的研究優勢，發掘有效防治重要農作物害蟲的目標基因，通過鑒定新型殺蟲蛋白基因促進抗蟲農作物品種的研發和商業推廣。先鋒公司將利用分子進化、分子育種以及其他的專利性狀改良技術進一步開發目標基因，并應用快速性狀整合新工藝，將新性狀導入高產新品種中，加快新產品的研發速度。2012年10月12日，杜邦先鋒與中國農科院簽署《農業基礎與應用技術領域合作諒解備忘錄》，雙方在育種、農作物抗病蟲害和生物技術等基礎與應用技術領域開展多層次、多形式的合作研究。跨國公司把其上游、中游和下游的機構全部轉入中國，把中國作為全球化科研和種業發展基地。

三是聘任高級顧問 上世紀80至90年代，改革開放掀起科研人員留學、進修、合作研究的出國潮，受到國際咨詢機構和跨國種業公司，如洛克菲勒基金會、國際農業生物技術應用服務組織（ISAAA）的資助，陸續回國的學人多數在科研院所、高等院校、協會學會乃至政府機構任職，有的已擢升院士、政協委員或政府官員，在國家科技政策方面有一定話語權，在社會活動中有一定執行力，甚至能左右媒體的宣傳導向。跨國公司通過長期鋪墊，進入科研院所和高等院校，或資助科研項目，或進行合作研究，或聘任為高級顧問，對加速跨國公司本土化發展，順利建立進入政治、經濟、科研決策領域的鏈條。

跨國公司本土化范文第5篇

[關鍵詞]：跨國公司 中國 本土化

1.跨國公司本土化經營戰略

1.1 跨國公司的概念

跨國公司是指“由兩個或兩個以上國家的經濟實體所組成，并從事生產、銷售和其他經營活動的國際性大型企業”。 本土化經營指主要針對地方性的競爭和消費需求，某一子公司自主做出的資源配置決策。在許多經營領域中，跨越各子公司的整體協調行動可能不會帶來競爭優勢；相反，則可能會有損于競爭優勢。一般來說，凡是不特別需要規模經濟或先進技術的經營領域，都需要根據當地市場的需求進行本土化化經營。

1.3 跨國公司本土化戰略的意義

跨國公司本土化經營的戰略意義在于：

第一，可以滿足不同地區消費者偏好的差異。

第二，滿足分銷渠道的差異。

第三，替代產品的可獲得性及產品調整的需要。

第四，本土化經營可以更好地適應東道國市場結構。

第五，東道國政府的政策規劃。

2.跨國公司在華的本土化經營戰略

2.1 人才本土化——英特爾

英特爾自1985年進入中國，已經在中國大陸設立了16 個分公司和辦事處，擁有本地員工6000多人。具體說來，英特爾的人才本土化戰略體現在以下幾個方面：聘用本土員工；開設研究院；培養人才幼苗。

2.2 產品本土化——肯德基

產品本土化，是跨國企業進入中國市場，在市場上開拓疆土的一把利器。根據中國市場定律，誰愿意迎合中國消費者誰就能得到中國消費者的心。2005年，肯德基在中國市場推出了一句看似平淡、貌不驚人的廣告語—“立足中國，融入生活”，并在全國范圍內大力傳播。這平平常常的一句廣告語其實包含著肯德基進入中國市場近20年來持之以恒的本土化策略。

2.3 品牌本土化——寶潔

品牌戰略屬于營銷戰略的一部分。品牌是商品的靈魂，名牌效應是其他營銷手段所不能比擬的，因此跨國公司—向十分注重實施品牌戰略。

寶潔公司在中國市場的本土化非常成功，在寶潔公司的各種媒體的廣告中，消費者不但看不到“美國”的字樣，而且二十多年來，寶潔公司向中國市場推出7大類17個品牌的產品，其中產品名字都是廣泛調研后產生的，也有不少是中國消費者參與的結果。

3.跨國公司在華本土化經營戰略的方法及展望

3.1 跨國企業在文明古國的本土化策略

跨國公司在中國進行本土化策略時，靈活的運用以上案例所列舉的人才本土化、產品本土化和品牌本土化戰略可以幫助跨國公司在最短的時間內迅速而有效率的打開中國市場，同時，中國的文化特殊性也注定了在華跨國公司對這個文明古國獨特文化進行有針對性的本土化營銷。

結合中國市場環境和文化環境，我們很容易分析出中國消費者的價值觀并采取相應本土化策略。如，針對擴展家庭與核心家庭這一要素，中國這種東方文化國家，家庭責任與義務通常延及外甥、侄兒、侄女等。親戚之間很容易為對方的孩子置辦物品。再如，主動與被動因素，在美國，人們對問題的解決傾向于采取一種“行動”導向的態度，而在中國則強調“三思而后行”。

3.2 跨國公司在華本土化發展的阻力

跨國公司在華的本土化營銷也還存在一些阻力。首先，中國的廣告行業運作中有很多不規范的地方，相比之下，成熟市場中的媒體策略盡管十分細化，但在中國的市場環境中的有效性卻大打折扣。

其次，中國幅員遼闊，各個地區和省份之間還存在地區保護主義的現象。因此，跨國企業的戰略制定者應時刻關注中國政府關于跨國公司在華經營的各種政策規則，以便及時根據政策來調整本公司戰略。

3.3 展望未來，跨國企業中國的本土化發展之路