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生產成本控制范文第1篇

JT公司是青島一家從事于連接器的連續電鍍代工的小型生產型加工企業。公司成立于2003年，主要業務是連續電鍍生產線加工生產，以及有價金屬直接回收的技術開發等。JT公司在企業管理方面，注重產品品質，不斷完善生產流程，改善生產制度，提高生產技術。

（一）JT公司成本結構分析

由于JT公司屬于小型生產加工型企業，其成本管理體系和制度都尚不完善，對于像JT公司這樣的生產加工型企業，生產成本占總成本的比例是非常大的。公司的生產成本平均值比例非常高，達到了89%。也就是說公司的生產成本是總成本的主要影響因素，生產成本較高從而導致成本消耗費用較高。

（二）JT公司生產成本影響因素

JT公司的生產成本主要是由材料費用，直接人工，制造費用組成。對于JT公司來說，生產成本中的直接材料主要是金和錫，其他材料主要是化學品，一般材料等構成。JT公司的材料費用材料費用為466.27萬元，占到生產成本的36.6%左右。制造費用為727.85萬元占生產成本的55.6%左右。而直接人工也占到生產成本的8.9%，對于小型企業來說比例也是不低的。

第一，材料成本因素。JT公司的材料供應商長期以來一直比較穩定，能夠按照一定的流程完成材料采購的過程。但是公司自己的材料購入、庫存的一系列物料采購流程主要是依靠訂單數量而進行，并沒有事先制定合理的計劃進行材料庫存的預算。

第二，人力成本因素。JT公司的規模不大，根據調查，生產人員數占到全部員工數量的50%～60%，公司管理人員只占到10%左右。生產人員專業素質有待提高，而且生產人員的穩定性不高，生產人員數量變化較大，員工之間信息傳遞較慢。

第三，制造費用因素。JT公司的制造費用所占比例較大，機械化程度?^高，大多數的生產加工工作基本上都是由機器設備自動化完成。但是公司對于機器設備運作過程中的監測重視程度不高，各項的管控環節配合程度較低，因而會產生多余資源的消耗和浪費。這些環節直接決定了生產質量水平和生產效率，造成制造費用較高，從而影響了生產的成本。

二、JT公司生產成本控制存在的問題

（一）生產技術水平有待提高

第一，產品生產效率有待提高。作為零件電鍍加工的企業，工藝技術方面的成本大大制約著企業生產成本。公司生產人員通常在每進行完一批訂單的電鍍加工工作，就按照流程進行關機準備。有時因為機器需要時間等待，增加了成本。另外，公司化工材料的利用率不高，這樣每一個水洗環節中的藥水成本和廢水處理的成本就會增加，這也是導致公司制造費用居高不下的原因之一。

第二，產品的質量有待提高。公司現行對于端子生產線上的成本監管工作是比較分散的，在整個制程中主要是對于電鍍加工完成后對產品電鍍質量進行測試。

通過對JT公司的良品率調查發現，其良品率是呈下降趨勢的。公司的產品的平均良品率在96.6%左右，而行業中標準良品率為97%，而在電鍍加工行業中達不到標準良品率對于利潤的提高是十分困難的。因此公司的產品質量是有待提高的，而公司良品率直接影響了生產成本。

（二）原材料管理水平有待提高

一方面，JT公司在原材料的采購是按照訂單量來進行，沒有設置專門的采購人員進行合理的分析，而是由管理人員根據訂單量和經驗采購原材料并設置庫存量進行簡單的庫存記錄。另一方面，由于公司對于原材料的儲存分類沒有具體化，造成了原材料之間的污染。由于訂單量多，一筆訂單完成的時間較長，而使得材料的耗用得不到及時的控制和分析，造成材料的浪費。除此之外，由于原材料中的金屬材料大部分都屬于貴金屬。公司對于一些可二次回首利用的材料沒有進行監管，有的員工會私自將其帶走。這對公司來說也會造成損失。

（三）對生產人員的管理有待加強

JT公司近幾年受到外部經濟環境和市場因素的影響，總員工人數是逐年呈下降趨勢的。但是生產人員的員工人數所占比例一直是最高的，一直保持在50%以上。這說明雖然生產人員數量比較多，但是高技能的人才卻是比較缺乏的。生產部門員工對生產成本管理的意識比較淡薄，可以說幾乎沒有人會注意到成本管理。在一批訂單完成的過程中，JT公司沒有設置專門人員來負責檢查管理信息記錄的準確性。生產人員根據每一批訂單，貨量，記錄使用多少材料。但是經常由于信息溝通不及時，造成一批材料的使用被重復記錄，從而導致成本管理信息記錄出現錯誤。而且公司規模較小，制度標準是不夠完善的，但是在管理水平有限的情況下，并沒有合理完善的系統監督反饋，也導致了企業在發展中的營運效率不高。

三、JT公司生產成本控制的對策

（一）提高生產技術水平

第一，提高產品生產效率。在工藝技術方面應采用鍋爐蒸汽加熱技術，全面取代電加熱技術，這樣可以大幅度提高工作效率，降低成本消耗。由于產品電鍍加工的生產周期相對別的行業的生產加工工作來說是要短得多，基本上投料與收料之間的時間間隔是依據加工品數量的多少來決定的。因此對于批量加工的生產模式，應優化作業流程，縮短準備時間，緊湊操作流程，減少工作時間、材料的浪費支出，使得作業流程更加緊密，工作效率才會得以提高。

第二，提高產品生產質量。公司的生產作業程序主要是靠生產線上的設備機器化完成，完善電鍍的生產加工流程，減少物料庫存，加強生產運作程序。完善電鍍流程成本的監管，提高良品率。對于端子連續電鍍過程的每個環節都進行成本的監管，對出現狀況的端子或機器設備及時做出反應和措施。這樣對每一個環節都進行針對性監測和控制，能夠減少浪費，提高生產成本控制質量。

（二）加強對原材料的管理

公司可以根據原材料性質的不同，將原材料分為普通化學品，劇毒化學品，一般材料等。根據其特性按照相關的化學品的特性進行儲存；對于一般材料的采購數量進行合理預測。所有材料的庫存都要根據實際消耗和供貨狀況設定最低庫存，通過籌劃和定期清查盡量做到零倉儲。庫存生產資料太多可能會造成生產成本的積壓，這對于企業資金流動來說是不利的。并且應加強對原材料的管理和二次回收，嚴禁出現員工私自盜用原材料的現象。

（三）加強對生產人員的管理

生產成本控制范文第2篇

一、企業加強生產成本控制的必要性

（一）有利于更好的應對內外部環境變化

首先，加強企業生產成本控制，能夠有效的提高企業經營的自主權和自由性，增強企業與社會經濟活動的有效聯系。特別是在當前經濟快速發展的新形勢下，經濟活動超越了地域的限制，這也使企業生產經營活動受到越來越多因素的影響，在企業自身的管理能力無法對所有影響因素進行識別，這使企業成本管理難度增加，因此需要加強對生產成本的有效控制，實現企業成本的動態管理。

其次，當前經濟波動已成為常態，而且經濟波動幅度和頻率也沒有規律性，外部環境中的不確定性因素增加，這就要企業在發展過程中需要隨時對各種波動進行觀測和分析，增強自身管理工作中動態調整能力，從而更好的實現對生產成本的有效控制，完成企業的成本管理目標。

第三，目前資源短缺已成為全球性問題，這使企業生產過程中原材料和費用開支都會有所增加，通化膨脹的持續性也使人工成本呈現不同增長的態勢，這使企業生產成本增加的趨勢非常明顯，企業要想降低成本具有較大的難度。在這種情況下，企業需要優化經營策略來對補償成本增加，有效的掌握成本變化的關鍵點，實現對生產成本的有效控制。

（二）進一步提高企業成本管理水平

加強企業生產成本控制對于企業成本管理水平的提高具有非常重要的意義。在企業生產成本控制過程中，需要針對當前經濟活動網絡越來越復雜的新情況，采取動態性的成本控制，樹立動態成本控制思想，建立動態成本核算控制系統，使企業成本控制能夠落實實處，得到有效的執行。通過強化企業生產成本控制，提高生產成本發生過程中的控制力，進一步調整企業經營活動和產品結構，提高企業生產成本控制的及時性，確保企業成本管理水平的提高。

二、優化企業生產成本控制的措施分析

（一）建立健全企業生產成本控制制度

1、生產成本統計制度

在企業生產成本管理工作中，生產成本統計作為其中最基礎的一項工作，也是企業生產成本控制的前提條件。因此企業需要建立生產成本統計臺賬，分門別類的對企業各項生產成本費用進行統計，記錄好發生的各項費用，從而形成完整的生產成本數據資料。

2、生產成本分析制度

針對企業生產成本統計數據資料進行定期分析，并將生產成本統計臺賬與企業財務報表有效的結合起來，對企業生產成本水平、構成和產出效益的變動情況進行比較，在此基礎上，結合市場環境的變化，定期預測生產成本的變動趨勢，及時發現異常情況并及時進行調整和處理。

3、生產成本預警制度

企業投入生產成本是為了能夠獲得更好的產出效益，而且產出效益的增長需要大于生產成本投入增長，因此在企業生產成本控制工作中，關鍵要對相對水平進行控制。針對企業生產狀況從橫向和縱向兩個方面進行比較分析，對歷史上同期情況進行比較，對于異常情況要及時引起警覺，并針對實際情況采用有效措施，確保實現生產成本的有效控制。

（二）加強預算編制、執行和考核

1、預算編制

在預算編制工作中，需要采用自上而下、自下而上及上下結合方法，通過科學的預算編制，有效的提高預算的可行性和可操作性，確保預算管理水平的提高，并將預算管理作為企業生產成本控制的重要方法，以此來制約企業生產成本的增長。

2、預算的執行和控制

在企業預算管理工作中，部分企業將過多的精力放在預算編制和執行結果上面，而對預算的執行和控制較為忽視，從而導致預算流于形式。在實際工作中，預算控制要做到歸口管理，責任到人，進一步完善預算執行和控制過程中的相關制度，對預算執行情況要做到實時跟蹤、監督和檢查，有效的保證年度預算目標的完成，實現對生產成本和企業總成本的有效控制。

3、預算的考核

在企業發展過程中，可以將預算管理、考核及獎懲制度有效的融合在一起，使其更好的實現對相關主體的激勵和約束，確保以盡量低的成本費用追求盡量高的收入增長，有效的提高企業管理水平。在預算考核中手段較多，在具體實施過程中，可以將預算成本預算分配到各職能部門，按照月度、季度和年度來進行考核，并以年度剩余的生產成本費用用作獎勵，以此來提高企業全體成員對生產成本控制的積極性和主動性。

生產成本控制范文第3篇

關鍵詞：醫藥制造企業；生產成本控制；問題措施

近年來，醫藥制造企業間的競爭日益加劇，特別是在我國加入WTO之后，面對這樣的形勢，如何的做好生產成本的控制是企業目前需要特別注意的。目前，我國醫藥制造企業生產成本受到行業政策的影響，藥品價格持續走低，再有相同類型的藥品過多導致制藥企業間的競爭加劇，這對于企業的發展不利。所以本文的研究對于醫藥制造企業的發展是具有研究意義的。

一、醫藥制造企業現存主要問題

（一）成本觀念落后

目前，在大多數的醫藥制造企業中，由于成本觀念的落后導致企業在成本管理上存在著一系列的問題。在實際的生產工作中，產生的成本大部分來自于材料采購和產品銷售，特別是在宣傳上，過于的重視“明星效應”，常常花費過多的資金用于廣告宣傳，但是事后帶來的效益存在很大的不確定性。另外，在采購環節沒有采用公開招標的方式，導致采購成本一直很高。制藥企業應該改變目前單純以制藥生產為中心的成本理念，樹立新的科學合理的成本觀念。合理的成本控制觀念對于成本控制管理工作有著很好的指導作用，所以有必要樹立科學合理的新的成本觀念。

（二）成本控制方法不合適

因為制藥企業過于的重視生產成本的控制而忽視了對材料采購和產品銷售上的控制管理，導致在材料采購和產品銷售上存在著很多的問題。在成本控制上部分的制藥企業常常采用降低員工工資、降低原材料質量等方式降低成本的消耗；甚至不惜違法從不法渠道收取物資。這樣的后果就是生產出來的產品達不到原來的藥效，甚至會對顧客造成傷害。另外，通過降低工資降低企業成本的方法不利于企業引進留住優秀的人才，造成企業人才的流失，這樣的做法短期也許會使企業得到一定的利潤，但是絕對不利于企業的長遠發展的。合理的成本控制方法才能充分的發揮成本控制的價值，但是目前的一些制藥企業內的控制方法顯然是不合適的。

（三）成本決策與成本控制沒有緊密的聯系起來

成本控制的根本目的是實現資源利用的最大化，降低成本來提高企業的效益，實現企業利益的最大化。但是，在大多數的制藥企業中，成本決策并沒有和成本控制緊密的結合起來，有著很多的成本決策都是無用的。例如，企業購置的資產設備并不是企業發展所需要的，造成資產的浪費。在開發新產品時，沒有進行足夠的市場調查分析，導致盲目的投資。企業沒有將成本控制落實到發展的整個過程中，這對于成本控制的實施和最后的成效造成很大的影響。企業在成本決策和成本控制上的脫節造成企業成本上的不當使用，最終造成企業的損失。

二、醫藥制造企業成本控制問題解決對策

（一）樹立科學合理的成本觀念

降低生產成本，實現效益的最大化是企業管理的主要工作。在現有的經濟市場中，要樹立科學合理的成本觀念，對生產成本進行合理的控制管理。隨著科學技術的快速發展，企業的成本控制也不再局限于生產經營成本的控制了，而是貫穿于整個的生產過程中。對于這種情況，傳統的成本管理觀念明顯不符合現有的發展需求，要樹立戰略成本動因思想來代替傳統的思想理念。這樣的理念更加的注重企業的長期發展，而不是取得短期的效益。

（二）選擇合適的控制方法，加強銷售環節的成本控制

對于制藥企業來說，面對現如今這么激烈的競爭，只有合理的控制成本才能在這市場中生存并發展下去。這就需要企業選擇合適的控制方法，加強銷售環節的成本控制。企業可以針對生產過程中的各個環節進行不同的成本控制，采用不同的控制方法，這樣有針對性的成本控制更有利于整體成本控制工作的進行。在銷售環節上，產品宣傳時并非一定要選擇知名度大的明星作為代言人，投入很多的廣告宣傳費。一方面來說，這樣做存在很大的不確定性，明星的熱度不是一直不變的，當他不再知名時會對產品的銷售造成影響。另一方面，在選擇知名明星時需要耗費很大的經費，這需要企業之前做足夠的分析研究，對比選擇與否的效益然后在進行選擇。

（三）加強成本決策和成本控制的聯系

成本決策和成本控制都是成本管理工作中相當重要的環節，兩者之間相互影響相互作用。合理的成本決策能夠加強成本的控制，相反則會阻礙成本控制工作的進行。企業可以在購進資產設備之前，做好準備工作，避免資產和設備不能用于后續的控制工作中，造成資產的浪費。在投資上，企業應該提前做好預算工作，做好市場調查分析，然后在進行投資活動。為了更好的進行生產成本的控制，企業可以將成本決策和成本控制有機的結合起來，這樣就能解決成本管理過程中存在的一些問題。

三、結語

綜上所述，在我國的醫藥制造企業生產成本控制上存在著一些問題，而這些問題的存在阻礙了生產成本控制工作的正常進行，企業只有解決了這些問題，生產成本才可以得到合理的控制。特別是在加入WTO后，制藥市場的競爭變得越來越激烈了，制藥企業想要更好的生產發展下去，就要更好的進行生產成本的控制工作，這樣才能在這激烈的市場中占據一席之地。

參考文獻：

[1]劉哲，劉可芳.醫藥制造業成本控制問題及對策分析――以河南省為例[J].財會通訊，2010，20：127-129.

生產成本控制范文第4篇

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）07-110-02

從我國目前的圖書出版現狀來看，出版物普遍存在著選題重復、品種雷同、結構過剩等問題。再加上隨著經濟全球化的發展，國外很多的出版巨頭紛紛向我國的出版領域進軍，電子、音像、網絡等新興傳媒業的出現，給我國的圖書出版業帶來了巨大的挑戰。面對著巨大的挑戰，出版企業只有加強對企業的管理控制，尤其是圖書生產成本的控制，才能在激烈的市場競爭中求得更好的生存和發展。

一、出版企業圖書生產成本管理的現狀

出版企業要想對圖書生產成本進行有效的控制，就需要對我國目前的圖書生產成本管理現狀有一定的了解，下面就從多個方面來具體分析一下我國出版企業對圖書生產成本的管理現狀。

1.出版企業成本管理的意識不高。目前，我國出版企業的成本管理仍然只是將排版費、印刷費、編校費和管理費等在生產經營中發生的各項費用根據直接成本和間接成本簡單相加，而沒有對圖書產品產前的投資進行有效的監督，并且對圖書產品產后的效益也沒有進行必要的評估。對圖書成本的整體控制不到位，缺乏全程性以及系統性的規劃和預測，導致了無法實現優化圖書產品的結構，降低了出版企業的整體效益。對于現在的出版企業來說做好對圖書生產成本的控制工作，能夠在很大程度上提高企業的經營質量，使企業獲得最大的經濟效益。

2.圖書成本核算較為單一。已往的成本核算主要是對圖書的生產成本或加工制造成本進行核算，但是，基于目前的出版社正逐漸向著經營型企業轉變，對圖書的策劃以及營銷占據了圖書生產成本中很大的一部分，因此，僅僅對圖書生產或制造成本進行核算是遠遠不夠的。

3.市場觀念缺乏。出版企業很多時候不能清楚地認識高效率與高效益之間的關系，為了降低單位出版物分擔的固定成本，完全忽略市場的需求，采用提高圖書出版數量的方法，認為只要在銷售量不變的情況下，出版越多的圖書，成本就會越低，將出版過程中產生的成本轉移或隱藏在存貨中，以此提高企業的短期利潤。另外，有些出版企業沒有對成本發生的合理性進行科學的判斷，過度的降低合理的圖書生產成本，導致了圖書質量和品位的下降，企業的收益沒有提高，反而浪費了圖書出版的資源。

二、出版企業圖書生產成本控制的方法

圖書的生產成本分為可變成本和不變成本兩部分。不變成本指等到圖書選題和印制方法確定后，圖書的制版成本就不會變了，印刷的圖書量越多單位成本就越低，印刷圖書量越少單位成本就越高，呈現的是一種負相關的現象，不管印刷數是多少，總成本不會變；可變成本部分是指生產成本中的紙張材料和印刷裝訂的加工費，印刷的圖書數量越多，此項成本就會越多；反之則越少。下面具體分析出版企業可以通過何種方法控制圖書的生產成本，從而使出版企業獲得最大效益。

1.控制圖書選題策劃。選題的確定對圖書的生產有著決定性的作用，對圖書生產成本的控制首先要從選題的策劃開始。出版企業通過正確把握我國出版工作的相關政策規定，策劃出適應市場需求的選題，以免因為圖書選題不當而造成圖書產品的積壓或者使半成品報廢。

對選題的策劃可以根據以下幾點來進行：第一，明確選題的指導思想，一個優秀的圖書選題，不僅要有堅定的政治方向，還需要緊跟時展的潮流，注重反映當代讀者最為關注的一些話題比如新科學、新技術、新觀念以及新知識等。對讀者的切實需求加以重視，在滿足讀者合理需求的同時，還能起到教育和引導的作用。另外選題還需要有一定的新意和前瞻性，因為今天的選題是為明天的出書在做準備，所以要充分考慮到明天讀者對圖書需求的變化狀況。總之，出版企業需要將出版方針、政策以及導向同出版業發展的方向與出版資源的需求、出版社自身的優勢進行有效結合，明確選題的指導思想，保證選題的質量。第二，建立科學的選題預測制度，一個科學的選題預測制度涉及到很多方面，比如對圖書需求的預測，這其中包括了圖書需求最低點和市場需求潛量的預測，對圖書銷售額和圖書銷售期的預測，依據出版管理費用、編錄費用、印制費用、銷售費用而進行圖書成本的預測，對圖書贏利的預測等。第三，確保選題論證信息的充分，選題證據和信息的充分具體對選題論證和決策水平的提高有著至關重要的作用，因此，在策劃一個選題時，要對選題的總體框架、內容、特色有全面的掌握，做好同類圖書在市場上的占有率等的市場調查工作等。

2.控制印制成本。當圖書出版計劃制定后，需要對圖書的印刷成本進行有效的控制。出版企業根據不同的圖書和印量對圖書的裝幀設計和制作、排版、印刷裝訂等采用不同的生產工藝，使圖書的生產成本降到最低。在選用圖書生產廠家時，要在印刷質量及印刷周期得到保證的基礎上，選擇那些質量好、工價又低的廠家對圖書進行加工生產。還可以利用傳統工藝或特殊工藝對一些印數少、印張多、影印出版的圖書進行印刷，這樣不僅可以節約生產費用，同時還有效控制了圖書的印制成本。

3.控制圖書紙張材料的成本。材料成本通常情況下會占到圖書生產總成本的30%以上，是出版企業圖書生產成本的重要組成部分。因此，出版企業可以通過降低材料成本來實現降低圖書生產總成本的目的。對圖書紙張材料的成本控制包括：第一對紙張采購成本的控制，出版企業通過建立紙張采購管理機制，對圖書的用紙制定相應的標準，紙張的品種規格盡量不要過于復雜，而且在選擇紙張供應商時，在保證質量的前提下，盡量降低紙張的采購價格，與之建立長期穩定的合作關系，以確保供應渠道穩定暢通，縮短材料的庫存儲備期。出版企業還可以以合作印刷廠的印書用紙量直接將紙廠的紙調進印刷廠，這樣在減少出版企業倉儲費用和材料損耗的同時，減少了材料的運輸費用，大大降低了出版企業的成本；第二，提高紙張的利用率，出于紙張規格不同的考慮，出版企業要盡可能的提高紙張的利用率，使紙張得到充分的利用，如設計合理的開本尺寸、提高正文紙張的利用率、注意封面勒口長度提高封面紙張的利用率等；第三，紙張庫存的ABC控制，為了使圖書生產能夠連續進行，出版企業就需要對紙張進行一定的儲備，庫存的紙張太少會影響圖書的生產，紙張太多又會占用資金，所以，出版企業要合理的對紙張進行庫存。現今的企業通常采用80/20定律來分析具體的紙張庫存，把紙張按照價值的重要性分成A、B、C三類，把主要精力放在A類上，不僅確保了圖書的生產還有效地降低了庫存。

4.控制圖書生產工藝。首先要加強圖書設計形式，控制圖書生產成本。我國的出版產業在不斷汲取國外先進設計理念、應用高新印刷和造紙術的情況下，圖書的裝幀設計、施工工藝、材質應用以及制作方式等都有了明顯的提高，但是圖書生產也在向著高檔化和貴族化的方向發展，圖書的生產成本因此顯著的提高了。面對這種現象，出版企業需要把握適當的尺度和時機，精打細算，充分考慮到圖書的性質、內容、讀者對象和選材工藝的要求，根據不同的類別設計不同的圖書，避免不必要的浪費；其次，加強圖書封面拼印控制圖書生產成本，在對圖書進行印刷時，需要收取圖書的上板費，上一次版收一次費，因此，在對圖書封面印刷時，如果開本、印數等條件允許，可以將幾種封面拼在一塊大版上進行印刷，使印刷費用降低，在印數少、對拼印又沒有特別的條件限制，相較于大機型印刷，采用小機型印刷可以將封面印刷成本降至40%左右；另外，加強圖書周期管理控制圖書生產成本，縮短一些時效性較強，且質量、價格基本相同的圖書的生產周期，可以對圖書的銷售起到很大的促進作用，出版企業可采用加快出書速度的辦法來縮短圖書出版的周期，使資金能夠有效地使用。出版企業根據市場的需求，對周期進行分解，確定出比競爭對手更早的交貨期，協調圖書出版的各個工序，通過項目負責制控制生產運作的進程，使各工序之間的轉換時間盡量減少，合理設計出書的流程，減少出片、打樣、拼版等的生產環節，并且利用數碼印刷等新技術，縮短周期，降低圖書生產成本。

5.出版企業的ERP運用。為了加強出版企業的內部管理同時提高工作效益，各出版企業已經開始廣泛應用以加強內部控制為目的的計算機管理系統，這個管理系統涉及了圖書編、印、發等各個環節。但是這種管理方式使出版企業的決策者很難及時地掌握市場以及讀者需求的變化情況，影響了對圖書生產成本的控制，而ERP有效地解決了這個問題，將出版企業的編、印、發、財進行了整體的聯動，對出版企業及時了解市場需求，降低圖書退貨率、減少庫存有很大的幫助。企業應通過ERP這個平臺，科學合理地控制圖書生產的成本。

生產成本控制范文第5篇

關鍵詞：生產成本；責任成本；工序成本控制；企業

一、工序成本控制的意義

企業是推動經濟發展的最基本動力，是資本積累的源泉。企業盈利是企業生存的條件，效益最大化是企業的目標。根據當前企業發展現狀，提高效益最主要的方法是控制成本，包括設計成本、采購成本、制造成本、銷售成本等。多少年來，企業一直在這方面進行探索，始終沒有找到一個較合適的辦法。開展工序生產成本控制，是總結以往成本控制的經驗和教訓，變換思路，求實創新，采取的一種全新的生產成本控制方法，是一項較深層次的成本管理內容。

工序成本控制與傳統的成本管理方法有所不同，主要的區別是，傳統控制指標的量化及下達方式是自上而下，即從廠部到車間、班組，但要下到個人就比較困難。因為指標的理論性、專業性較強，與操作者及相關的行為活動聯系不緊密，致使控制工作落不到實處。而工序成本控制首先考慮的是操作者的行為活動與成本運動的關系，通過自下而上的運動程序達到控制整個產品成本的目的。其次工序成本控制實現了從事后被動記錄成本發生向事前主動控制的轉變，從而引發了一場成本管理上的變革。

工序成本控制目前在機械行業得到了普遍的重視，因為：

1、企業生存和發展的需要

在計劃經濟時期，企業為國民經濟的發展做出了很大貢獻。國家也是百般呵護企業。那段時期，資本的積累和投入都由國家管理，企業考慮的只是千方百計完成國家下達的計劃任務，企業發展、職工收入都是由國家統一考慮。進入市場經濟后，許多經濟活動都是按市場經濟規律進行，各類資源的配置都是以市場為主體，政府干預在逐漸減弱，特別是加入WT0后，在WTO全部協議中，就有90％以上的協議是約束政府的，即今后企業靠政府的扶植來發展、生存已經很艱難難。企業只有靠自己，要生存發展必須遵循市場規律，企業資本積累源于盈利能力，發展靠的是效益最大化的支持。從企業角度看，在價格一定的條件下，要提高效益就必須降低費用支出，控制成本、降低成本。現在許多企業都在積極地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，誰能控制好成本，誰就掌握了企業發展的主動權，因此，企業要生存和發展就必須控制成本。

2、產品市場競爭的需要

隨著社會主義市場經濟的不斷發展，產品的競爭會越來越激烈，競爭的焦點也主要集中在價格上。從行業角度分析，同類產品各企業設計模式不同，工藝方法各異，都會反映出各自的成本不一樣，也就產生了各企業與社會平均水平的差異，同樣價格的產品有的企業盈利，有的企業就不一定能盈利。這就要找出差異存在的原因，問題主要還是在成本水平上，所以要提高產品市場競爭力，必須控制產品成本。

3、員工收入提高的需要

企業訂單增加了，工人的任務量加大了，如果職工的個人收入與工作量的增加不成比例時，將會直接影響工人的工作熱情。工人的干勁調動不起來，訂單完不成，企業又如何發展。增加職工個人收入與增加企業經濟效益一樣重要，企業的各界領導必須把這一指標作為任期的主要任務來完成。黨的十七大提出要全面建設小康社會，把提高人民的生活水平作為全黨工作重點，企業在這方面更應有所作為。

從企業生產的角度講，增加收入的資金來源有兩個：一是增加產品收入，提高產品價格，但在長期買方市場條件下，提高價格不符合市場規律，只能是不斷地改進產品結構，開發新一代產品，增加產品的科技含量以滿足用戶；二是降低產品成本，這是企業能做也是應該做的工作，降低成本首先要正確地引導職工自覺主動地控制成本，要使每個職工都能認識到，做好成本控制是增加個人收入的最有效途徑。

二、工序成本控制的整體思路

1、在總結過去工作上發展

早在20世紀80年代后期，在機械行業的部分企業內就開始了目標成本管理工作，十多年來在成本的管理上雖然沒有大的突破，但也積累了一些經驗。比較深刻的感受是，過去的目標成本管理工作過多地注重指標的控制手段和方法，而未能將責任落到實處，致使目標成本管理工作仍然停留在理論上。分析總結過去得出這樣一個結論：過去開展的成本控制，重點做了管事方面的工作，強調的是指標如何下達，而忽視了責任者的責任落實。針對這樣情況，找出一種在既管事的同時又注重規范人的行為活動的成本控制方法。整體工作思路是總結過去工作中的正反兩方面經驗，分析研究存在的問題，針對問題找出解決辦法。基于這樣一種思想，歸納出一種從工序過程中人的行為活動開始就控制成本的管理方法，方法中吸收了過去工作中一些好的做法，融入了一些現代管理會計中責任理論思想，增強了方法的操作性，較適合當前企業成本管理的發展。

2、管理創新是企業發展的動力

工序成本控制方法，筆者所在行業的兄弟廠家都處在方法的探索過程中，沒有成型的方法和理論介紹，完全是一種新方法的探索。管理上觀念的創新，能激發各級管理人員的創造欲望，推動事物不斷發展。在成本控制上，改變過去的思維方式，從強調對事對指標轉向主要對人的行為的管理，改變過去的傳統管理方法。傳統管理方法在一定歷史時期有較積極的作用，但隨著時間的推移，生產力的不斷進步，企業內部的生產關系產生了很多不適應，不創新不改革，就不能適應企業生產力的發展。因此，管理創新就是企業內部生產關系的改革，是企業不斷發展的動力。工序成本從管理的角度看也是企業內部生產關系的一次調整，出發點是如果我是操作者應該怎樣控制成本的換位思考方法，在實際操作上更注重它的現實性和可操作性。通過這些創新意識在成本管理中的融合，也能最大限度地調動各級管理人員和操作者的管理熱情，從而更有利于推動企業管理水平的提升。

三、工序成本控制

產品加工過程中要經過很多工序，每道工序發生費用的累加構成了產品生產成本，首先要研究分析工序成本的發生過程。構成工序成本的要素主要有：設備開動所發生的各類費用；包括消耗動力，自身磨損后的補償價值，承擔的維護費，操作人員的工費以及設備開動所需要的時間。分析各項費用和設備的自然狀況，決定了各項費用的發生量，這些費用是相對固定的。而設備開動的時間是變量，控制時間則是降低成本的關鍵，從單道工序開始到多道工序以致擴展到整個產品的加工流程。

制定一個成本業務控制流程，以控制生產加工過程中成本費用。成本控制業務流程的設計思想，是將生產過程中的物流、資金流、信息流有機地結合在一起，提高運營效率，降低經營成本，使各項經營活動都能發揮出最大的管理效能。開展對企業生產狀況的調查，了解當前的運行情況，分析事物生產運動過程，信息傳遞方向路線，資金流動形式，找出最佳的結合方式。根據企業的具體情況，找出一個較適合的控制方法。

經過筆者對生產過程中收集到的資料的分析研究，整理歸納出一套成本控制工作的業務流程。一般的加工企業，體現著資金運動的實物在生產過程中主要有五種形態：(1)自制鍛件毛坯，主要是中小零部件；(2)外購鑄鍛件毛坯，主要是專業重機廠生產的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各種槽鋼、角鋼，棒型材等；(4)調質件，主要是一些機械加工件；(5)在制半成品，主要是一些單道工序完成部套加工的零部件。

(一)責任成本的計算

責任成本的概念：指某一責任中心或責任者的可控成本，特點是責任者有能力控制其形成，以致影響和調整其數額。

責任成本與產品成本的區別：責任成本與產品成本是兩個完全不同的成本概念，產品成本是以產品為對象歸集的產品生產耗費，歸集的原則是誰受益誰承擔。責任成本是以責任中心為對象歸集的生產或經營管理費用，歸集的原則是誰負責誰承擔，全部責任中心的責任成本總和與全部產品的生產成本總和是相等的。

企業責任成本的核算體系分為二級組織體系：廠級和車間級。廠級由廠計劃部門負責，主要職責是制定各單位責任成本指標，評價考核完成情況，歸集整理產品成本，建立產品部套責任成本明細賬。車間級由車間控制組負責，主要職責是計算部套及工序零件的責任成本，對照標準責任成本檢查評價操作者完成的實際責任成本，建立基礎資料賬目，向上級報送相應的報表。

(二)責任成本的計算方法

按計算責任成本發生的時間不同，可分標準責任成本和實際責任成本。標準責任成本是按照行業或部門規定的標準參數而計算出的責任成本；實際責任成本是指操作者在生產過程中真實的統計結果，計算公式有所區別，標準工序責任成本和實際責任成本的計算公式：

標準工序責任成本(元)=工序定額工時(小時)×工藝規定所需設備的標準小時費用(元/小時)

實際工序責任成本(元)=工序實動工時(小時)×滿足工藝標準要求的設備的標準小時費用(元/小時)

標準責任成本是操作者認知工件工序成本的標準，只有知道了工序應該發生多少成本為正常值后，才能有目標地去控制它的發生，標準只對被考核者產生作用，是控制、考核、評價、獎懲的依據。

實際工序責任成本是操作者完成一系列工序活動后的客觀實際反映，是真實的產品成本，一臺產品的生產成本就是由若干道工序成本構成，是描述產品成本發生過程的真實指標。他的過程體現出可以控制的特性，利用這一特性是進行產品成本控制的關鍵。

四、設備小時費用率計算

工序成本控制的一項主要內容，就是衡量每道工序發生的費用，必須要建立明確的計算標準。按一般情況分析，構成工序加工成本內容的主要元素有兩項：一是工序發生的勞動量，即完成工序加工內容所需勞動時間；二是工序完成過程中所耗費的生產資料的轉移價值，如輔助材料、能源動力、折舊費用等。勞動量是通過工藝定額工時體現的，生產資料的轉移價值主要是由設備的小時費用率來反映，工藝定額的制定是一項政策性、技術性較強的工作，在這里不做詳細介紹，主要分析一下設備小時費用率的內容。

設備小時費用率構成分析，主要有四方面內容：

1、設備運轉做功時所消耗的電能；

2、設備使用中隨時間推移產生磨損需由產品補償價值；

3、操作人員的工資費用；

4、應承擔的一般消耗，主要是制造費用分攤內容。

設備小時費用率實際上就是該設備上述四項費用的計算之和，要實現上述的計算就要明確幾項前期準備工作。一是對設備進行科學合理地分類。因為各種設備結構復雜程度、操作難易程度、技術含量等有較大差異，體現出所消耗的價值也不一樣，所以按照一定指標體系把設備劃分為三類以確定不同的費用系數，劃分類別的指標主要依據有，設備原值、型號規格、操作方式、機械電器復雜程度等。分類取費的方法比較符合實際運行。二是合理確立工人工資，不同類別的設備對操作者有不同的技能要求，工人工資按生產工人平均工資以設備的不同類別加以區分。三是制訂設備折舊額的轉移方法，設備折舊分二類，一類是在正常折舊年限的折舊。另一類是超期服役設備的折舊。兩種分類的折舊額有較大區別，通過對設備的分類和不同的費用標準，比較真實地反映了實際運行中的有形資產價值轉移情況。四是制造費用中一些不能直接歸屬于某一責任體的分攤費用，分攤的標準仍然以不同類別分攤不同的額度的費用。

設備小時費用率是一個動態的指標，它不能固定在某一時點上，所以在制訂小時費用率時，就規定要定期和不定期地予以修正，以保證其能適應市場經濟、價值規律理論的要求。

五、在實施工序成本控制中應注意的幾項工作

工序成本控制體現的是廣泛性和全員性的特點，在實施過程中要積極發動群眾，能否實現全員參與是成功的關鍵，重點要做好以下幾項工作：

1、組織好業務培訓。開展好培訓工作，做好層層培訓，使這項工作成為人人皆知的一種普及活動，同時要組建好專職隊伍，明確崗位職責。

2、處理好兩個層面的利益關系。通過工序成本控制，企業整體效益得到提高，職工的個人收益也應增加，如果職工在這個活動中沒有得到任何報酬，這項工作就很難開展好。因此，必須有一套激勵辦法，以保證工作能順利實施，達到一種雙贏的效果。