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舒蕾洗發水廣告范文第1篇

這種遭受擠壓的局面多少讓國內商家臉面無光。而素以倡導“國貨當自強”的國內商家則不甘屈人之下，暗暗較勁，伺機行動，以圖一舉收復失地。繼重慶奧妮細分市場，索芙特以“負離子”挑戰寶潔之后，舒蕾則是走以“農村包圍城市”的戰略，異軍突起，成功地從寶潔的圍攻中突圍。突圍后，舒蕾又對寶潔進行圍攻，打起反擊戰。更令人欣喜的是，一批新軍紛紛加入戰斗的行列，對寶潔進行明攻暗打，蠶食寶潔的市場領地。 各門各派齊發力

一個人只要有一手絕招，就能打遍天下。同樣，一個產品，只要有一個正確的訴求點――定位，就能占據有利的市場位置。事實上，弱者進攻強者，只能從其局部下手。

寶潔在進入我國市場之初就是以不同的市場需求作為其產品的定位點。海飛絲的去頭屑的信念、飄柔倡導的護理概念、潘婷的營養個性，都已深深地在消費者心目中烙下印痕。寶潔的成功歸因于企業定位清晰，同時進行差異化訴求。這三大品牌各自獲得了不同的市場，并沒有形成自相殘殺的局面。

“以毒攻毒”是我國許多洗發水進攻寶潔的市場策略。也就出現了眾多身懷絕技的門派，對寶潔分頭阻擊。

負離子一派。這一派系在2001年可謂是異軍突起，打破了我國洗發水市場上兩年來沉悶的局面。其創始者是廣州索芙特，而索芙特最擅長的是市場細分和差異化營銷兩板長斧。春節一過，索芙特潛心發力，推出負離子洗發露，在3月一露臉，即有不俗的表現，很快榮登榜首，將寶潔、聯合利華殺得威風不再。隨后拍馬殺入重圍的有澳芙萊負離子洗發露等眾多好手。

植物一派。“植物一派”的開山祖師爺是重慶奧妮，當年以此作為其獨門絕活，對寶潔予以重創。這一概念為我國首創，所以寶潔無從跟隨，任憑這一場領地被占領。廣州柏麗絲、巧巧、婉倩植物精華洗發露繼承其衣缽，暗自向市場上發功。

去屑一派。本來寶潔的海飛絲就是以“頭屑去無蹤，秀發更出眾”撬開我國市場大門。而在國內的眾多廠家的精心調教下，又誕生中國式的“去屑一派”，自立門戶。如九清芬洗發露“特含中藥提純配方，去除頭屑，滋養發根”。采怡綠茶洗發露“天然去屑止癢”。這一招一式雖然來自海飛絲，但是是青出藍而勝于藍。

珍珠一派。珍珠是我國女性使用的傳統美容品。國內商家搖身一變，將珍珠融于洗發水中，而自成一統，頗受女性的喜愛。亮荘珍珠活性洗發露的“女人的美麗源自于珍珠的魅力”。蒂花之秀珍珠精華洗發露的“內含珍珠黑亮精華”，無不顯示出她們招術的獨特性。

洋務派。在去年底，“西亞斯”的出現，無疑是洗發水市場的一大亮點。廣告片中表現的是純粹地道的印度民間風情：動聽的印度民間音樂，印度市鎮上的大象表演、美麗的印度姑娘輕歌曼舞、追求姑娘的熱情小伙子。這一派祖師爺就是當年竭力打造的“國貨”精品形象的重慶奧妮。國際化視角使奧妮產品有了改變，決定在洗發水市場上再施重拳。奧妮能否再續輝煌，還要看產品能否被消費者認可，被市場認可。而人們則更期望“洋務派”能使出當年之勇力，痛擊洋巨頭寶潔。 明星上陣助威

如今與寶潔直面較量的奧妮已風光不再，舒蕾仍有聲有色地繼續與寶潔們較量。可喜的是，一批新生軍們投入戰斗的行列：飄影、亮荘、柏麗絲、好迪、拉芳、信婷、好迪、蒂花之秀，這些品牌不惜以重金請來巨星們做形象代言人，一門心思要與寶潔爭奪市場。真是初生牛犢不怕虎，洗發水新軍們在2001年與巨無霸寶潔面對面地大干了一場。

從去年4月開始，央視黃金時段的廣告里出現陳德榮的“我愛拉芳”的身影。同乎在同時，相繼亮相的還有田震的“蒂花之秀，青春好朋友”。飄影、亮荘、柏麗絲、好迪、飄影等一系列以前名不見經傳的品牌紛紛在電視上亮相，其勢頭是力圖打壓寶潔等洋品牌。

特別是入夏以后，明星助陣的場面更加狂熱。幾家南方電視臺的黃金廣告時段就被各種各樣的洗發水廣告占據著，一些當時走紅的大牌明星如田震、陸毅、陶大宇、陳曉東、張衛健、安在旭、趙薇等爭相在電視上甩動烏黑油亮的秀發。毫無疑問，國內的洗發水品牌都要在夏季對洗發水的需求量大增之際，打破寶潔等國外品牌一統天下的局面，為自己爭得一席之地。 舒蕾猛攻其軟脅

國內品牌也在幾年的市場摔打中深得寶潔等公司銷售之道，另辟蹊徑，市場策略比寶潔更靈活。一段時間以來，寶潔曾因后期分銷商、直銷商過于龐雜，在營銷渠道上的混亂，惹惱了較大的經銷商，“導致被競爭對手鉆了渠道的空子，攻其軟肋”。

在舒蕾的精心策劃下，曾出現過這樣的情況，在某超市，品種齊全的寶潔公司系列洗護產品集中在一兩個貨架上且偏于一隅；而品牌集中品類單一的舒蕾洗發水卻闊闊氣氣地占據了三四個貨架，搶盡了風頭。原來舒蕾正在搞促銷活動。在我國洗發水市場，舒蕾掀起了一陣又一陣“紅色風暴”，搶占了寶潔的不少市場份額。

舒蕾改變以往以經銷商為主的行銷模式，通過在各地設立分公司，實現對主要零售點的直接供貨和管理，從而建立起強有力的由廠商控制的垂直營銷系統。這讓一向藐視敵人的寶潔有點措手不及。

絲寶旗下的舒蕾在同寶潔的近身肉搏中總結了一整套終端促銷經驗，其原則是：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷；必要時多場出擊、游動攔截，搞對抗性促銷。事實上，這套頗具“敵退我進，敵進我撓”思想色彩的促銷方式在終端賣場屢屢得手。此外不同于尋常的終端廣告（店內看板、收銀頭包裝、電話亭）和條幅漫天構制的“紅色海洋”，使得舒蕾的態勢咄咄逼人。

在2000年，舒蕾銷售達近20億元人民幣，與飄柔、海飛絲進入洗發水品牌前三名。在中國的洗發水市場，首次出現國產品牌與寶潔、聯合利華三足鼎立的局面。舒蕾的異軍突起影響了整個中國日化營銷。舒蕾的成功得益于采取了完全不同于寶潔的終端戰術，適應了中國市場的特點。另外，舒蕾采取迂回策略，避開與寶潔的正面交鋒。

絲寶除推出舒蕾抗爭外，同時開始實施“多品牌戰略”，織網洗滌用品（飄影、風影）、化妝品（麗花絲寶、柏蘭、美濤）、衛生用品（潔婷）、醫藥品，在具備了在單一產品上與寶潔正面開戰的條件后，絲寶大有構筑一個全方位的“軍事防線”，對寶潔實行圍攻策略。 寶潔的進攻

就在國內品牌還在搖旗吶喊的時候，寶潔又神不知鬼不覺地開辟新的戰場。“當對手關注我們的時候，我們在關注消費者”，這是寶潔在市場上常勝不衰的秘訣。

再定位策略。寶潔最成功的一點應該說就是不斷創新的精神，它時刻在消費者心中保持永遠的新鮮角色。飄柔最早進入中國的時候，其廣告強調的是二合一帶給人們的方便以及它具有的使頭發柔順的獨特功效。2001年，飄柔除在產品線上孜孜不倦的推出“綠飄”（去頭屑）、“橙飄”（焗油護理）、“藍飄”（滋潤洗發）、“黑飄”（頭發黑亮）、“黃飄”（多效護理）外，它出乎意料地抓住了“自信”大做文章。飄柔這一訴求策略的轉變是通過近些年的市場開拓和深入調查中發現，消費者最迫切需要的是建立自信。近兩年來，飄柔廣告從“吵架篇”、“老師篇”到 “指揮家篇”，無不以“自信”作為品牌的訴求點。

飄柔品牌自2000年推出“飄柔自信”系列活動以來，不斷將活動引向更有針對性，實用性。 針對職業女性展開了“多重挑戰，同樣自信”的強烈攻勢。前年底隆重推出“飄柔自信學院”外，飄柔還先后推出“職場新人，說出你的自信”等系列活動，將“自信”理念演繹得爐火純青。

飄柔為何重新以“自信”作為其訴求的定位點？按照寶潔（中國）公共事務部副總監裴逸群的說法，這是品牌三重天：從基本的清潔功能型到中層的時尚型，最高境界是品牌精神行銷。寶潔洗發護發類產品市場總監陸博濤也向外界坦露：在產品功能越來越趨同化的今天，飄柔意在先下手為強，通過自信與消費者建立一種情感的聯系，以培養他們對飄柔的忠誠度，這實際是飄柔深思熟慮后的一次重大的再定位策略。每次策略的轉變都顯示了寶潔對消費者需求始終不渝的關注。

尋找市場空隙。根據寶潔的市場調查，發達國家約80％的消費者長期使用潤發露，在日本，這個數字高達85％。但在中國，專門使用潤發露的消費者還不到6％。因此，這里有一個巨大的市場潛力。另一方面，在過去5年中，全球染發劑市場的增長量在4％～6％，大約兩倍于洗發水的增長速度。據寶潔公司預計，在未來的5到10年內，高品質的潤發產品的市場發展空間在30％到40％之間，對這么一塊大蛋糕，寶潔當然不會袖手旁觀。更讓寶潔手舞足蹈的是，國內的廠家還沒有真正注意到這一市場空地，競爭相對緩和。

于是，寶潔便急不可耐地將“全球染發洗護發產品生產商”的領頭地位伊卡璐攬入懷中，想通過伊卡璐著名的“洗護分開”理念拓展一些市場的空白點。這樣，先是潤妍作“先鋒”，其沖洗、免洗兩款潤發產品甫一上市，便收到不俗的反應。接著，潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣紛紛殺將出來，意欲提前將這一“潤發”市場炒熱。

行銷策略的轉變。寶潔在媒介廣告投放上相應調整了各自的投入比重，相對以前謹慎了許多。以中國電視廣告監測系統去年5月的統計為例，飄柔和潤妍廣告仍然占駐寶潔洗發水電視廣告費的大頭（72％），而從投放區域來看，非常有意思的是，其在北京、上海兩地，基本是低空轟炸，而在廣州，因不屑于與拉芳、好迪們為伍，飄柔們終棄有“日化臺”雅號的廣東衛視而去。另外，新潘婷廣告相對減少，根據寶潔的全球策略，潘婷新廣告開支的10％將用于店鋪宣傳，是過去店鋪營銷開支的5倍。按照寶潔的1999年推出的“寶潔分銷商2005計劃”精簡促銷成本，取消零售商的部分上架費、商品管理費、陳列費、年度折扣費等，改以“核心客戶生意發展基金（CBDF）”取代，另外推出14天付款優惠計劃、600箱定單優惠條款，實行價格一律公開化、透明化等等策略。

通路革新。當今激烈競爭的時代，通路如同咽喉！舒蕾在終端市場的成功是打在寶潔臉上的一記耳光。這一記耳光讓寶潔有些清醒了。

寶潔新任命的中國區營銷副總走馬上任后，先后采取了一系列措施理清渠道，精簡分銷商、直銷商，以確保大經銷商的利益。在去年3、4月以來整個渠道關系已基本理順，推行一些營銷措施也比以前順利很多。

與此同時，寶潔正在進行這全球的零售模式革新。去年8月，北京華普超市的寶潔美發“店中店”開業。所有的與洗發護法有關的產品被擺在“店中店”中集中銷售，由此來提升洗發護法產品的概念，把它當成高檔美化生活的產品而不是日用品。據悉，這是寶潔在全球范圍內首推的一個革命性營銷理念：將洗護發產品從人們日常使用的普通消費品向高檔美容化妝品進行全面的提升，寶潔將此次嘗試視為美發零售市場經營模式的重大變革。

打響反擊戰――瞄準、開火！一直是所向披靡的寶潔在國產品牌的擠壓下，到了現在卻不得不苦思自己的突圍之道，多少讓人有點嘆惜。

就在絲寶旗下的舒蕾步步進逼時，去年初，寶潔發起了“大店風暴”行動，對絲寶根據地中南、華南市場實施猛撲，大搞“促銷”和“優惠”活動，與舒蕾面對面地“唱戲”，還舒蕾以顏色。

寶潔還不斷地向市場上發難，首度打響了洗發水市場的價格戰。飄柔徹底掀開了“降價”的遮羞面紗。去年，“飄柔”先后兩次降價，價格降幅最高達20％。價格最低的時候，400毫升的洗發水甚至出現過15元的心水價。對此，寶潔的解釋是：受消費者、企業、商家三個層面的因素影響，飄柔愿意讓自己的上帝真正享受到物有所值的喜悅。而其真正的意圖是想發動一場價格戰，通過降價打擊競爭對手，收復失地。

舒蕾洗發水廣告范文第2篇

但中國人從來不缺乏商業智慧。本土洗發水企業沒有任何理由放棄這個巨大的市場，它們正在用實戰來證明自己的攻守能力，并積累了相當寶貴的市場操作經驗。但面對巨大的競爭壓力，國產洗發水要走出迷局，也許要做好四道至關重要的選擇題。

進城還是下鄉

“城外的人想進去，城里的人想出來”，婚姻中的圍城效應同樣適用于洗發水產業。對于長期占據大中城市的跨國日化企業來說，8億人口的鄉村市場實在是一種不可抗拒的誘惑。于是，下鄉成為跨國公司的戰略性選擇。寶潔甚至不惜犧牲當年立下汗馬功勞的中高端品牌“飄柔”，現在它已經成為農村姑娘和小伙子的心頭之好。此外，聯合利華的夏士蓮、力士等白領級品牌也早已擺到了農村雜貨店的貨柜上，今年新推出的“清揚”則迅速下沉到縣城的小超市里。

面對咄咄逼人的跨國巨頭，本土洗發水企業開始變得不安，原來風平浪靜的大后方眼看就要充滿腥風血雨。“這個時候被動防守是非常危險的，二線洗發水品牌其實也想進攻城市，進入KA賣場，但必須為此付出很大代價。”日化行業資深人士、廣州腦白金文化發展有限公司總經理孔明臣很理解本土洗發水的兩難處境。實際上，要進入KA并不是一件困難的事，只要你交得起進場費等“苛捐雜稅”，任何一家KA賣場都會笑臉相迎。但現在的情況是，KA賣場依然是寶潔和聯合利華的天下。

“兩家巨頭的洗發水銷量目前仍然是最大的，一線大城市消費者選擇本土洗發水品牌的還真不多。”賣場項目專家、森潘紡織品貿易（上海）有限公司副總經理黃靜說。如果進了KA卻沒有很好的銷量，本土洗發水企業每天都要為占用別人的碼頭埋單。黃靜算了一筆賬，“一般來說，KA賣場的費用會占到一瓶洗發水銷售成本的30%，這是一筆不小的費用”。

反觀跨國日化企業與KA賣場的關系，也許本土日化企業只有羨慕的份兒。有一種流行的說法：寶潔們與沃爾瑪、家樂福這些超級大賣場簽有全球戰略協議，后者的超市開到哪里，寶潔們就跟到哪里，免費入場。但黃靜語氣堅定地否認了這種說法：“KA賣場從來沒有免費的午餐，但跨國公司交的錢確實很少，因為大超市不可能不賣它們的產品。”

品牌、產品的強弱直接導致了今天的市場格局，而且短時間內不會有太大的改變。但可以肯定的是，本土洗發水企業從來沒有放棄在大城市扎根的努力，絲寶算是典型的代表，當年令寶潔心驚肉跳的舒蕾“紅色風暴”與風影“綠色風暴”，就是在一線大城市KA賣場上演的。另外兩個標兵是走差異化路線的“索芙特”和“霸王”。而像拉芳、好迪、蒂花之秀等更為二線的品牌，在短時間內也許只能老老實實呆在鄉下了。

走功能性還是非功能性路線

索芙特的成功很容易激發本土日化企業的想象力，霸王跟隨戰略的成功則讓更多企業有了進軍功能性洗發水市場的沖動。就連一向處變不驚的寶潔也當了一回跟隨者，推出了一款潘婷防掉發洗發水。功能性洗發水的概念一時紅遍全國，成龍和李連杰不厭其煩的提醒讓很多消費者不由自主地為自己的頭發是否會脫落而擔憂。

索芙特和霸王的成功有它們的道理，因為它們率先在國內開創了一個全新的洗發水品類，并成為這個品類的領先品牌，強大的廣告宣傳和穩健的市場表現很快就占據了消費者的心智資源，成為有防脫需求的消費者的首選。“潘婷防掉發洗發水會賣得好嗎？肯定不好。因為在消費者心目中，防脫的專家品牌是索芙特和霸王，而不是潘婷。”廣州理思品牌戰略咨詢公司戰略咨詢總監陳尚希并不看好這種跟風，“既然連寶潔都做不好，本土洗發水企業拿什么跟索芙特和霸王競爭？”

如果說走功能性路線是過獨木橋，那么以養護為主的普通洗發水走的則是陽關大道。“畢竟，絕大部分消費者選擇洗發水首先是要洗得干凈舒服，然后會根據自己頭發的需要選擇不同特性的，比如營養的、去屑的，或者彈性的、柔順的。”孔明臣分析說。

寶潔顯然深諳市場之道，旗下每一個洗發水品牌都開發了系列產品，完全能滿足消費者的個性化需求，加上其強大的品牌號召力和嫻熟的市場操作手法，家庭主婦很難拒絕寶潔的產品。

事實上，功能性產品和普通洗發水之間并沒有一個清晰的楚河漢界。霸王和索芙特也生產養護性洗發水，絲寶和拉芳同樣可以推出功能性產品，不同的是，主打產品的選擇會直接導致競爭優勢的差異。簡單來說，霸王普通洗發水的市場占有率很難超過“中藥防脫”系列，絲寶如果要做功能性產品恐怕也很難超越舒蕾。到底是切入一個細分市場，還是挖掘大眾市場，是本土洗發水企業需要深思的一個問題。

另外一個現實問題是，做功能性產品背后必須有強大的技術研發能力，并取得國家權威部門的認證，這恐怕不是一般洗發水企業能夠做到的。隨著廣告法律法規的逐步完善和消費者的理性化，功能性產品也有一定的市場風險。在市場定位上，霸王等防脫洗發水直接瞄準城市中高端成熟消費者，這決定了它們必須放棄低端但巨大的二、三線市場。市場容量的限制對一個洗發水企業的長遠發展來說無異于上了一道枷鎖。

重流通還是重終端

對于日化企業來說，渠道的重要性不言而喻。寶潔和聯合利華的成功除了品牌強大，其通路建設的到位也是極其重要的因素。因為洗發水只是寶潔日化產品中的一個品類，借助其他產品的輻射力，寶潔在渠道建設上得以發揮最大的協同效應，從而也降低了渠道成本，這讓其產品走得更遠。

相比之下，本土日化企業對渠道的探索和操作則顯得不夠成熟。過去，本土日化企業的流通渠道和終端渠道涇渭分明，一方面是以絲寶、隆力奇、丁家宜為代表的終端品牌，另一方面是以拉芳、好迪為代表的流通品牌，井水不犯河水。

1996年3月，舒蕾護理洗發露在武漢上市，通過實施“終端有效攔截”“終端立體促銷”“終端整體包裝”等一系列終端策略，成功開創了“舒蕾終端模式”。從1996年開始連續4年，舒蕾實現了每年40%的高增長，2000年時舒蕾洗發水已經與寶潔旗下的飄柔、海飛絲并列三甲。舒蕾的成功讓其他流通洗發水品牌看到了終端的威力，于是紛紛加強終端操控。流通渠道和終端渠道由此而交叉。

但一度占到整體預算45%的終端投入費用讓絲寶不堪重負，近幾年，絲寶在終端上越來越乏力，逐漸進入流通渠道，一度被視為經典的絲寶終端模式已然失靈。

“絲寶失誤的根本原因是拋棄了經銷商，而經銷商是最了解當地市場的。”一位日化企業的營銷總監說，“另一方面，企業自己做終端，費用本身就很龐大，如果監控不嚴，很容易出現資金黑洞。而離開經銷商的資金支持，更會造成企業資金鏈緊張。”

絲寶終端模式的風光一時讓眾多本土日化企業在側重流通還是終端上處于一種兩難境地。流通市場以廣告拉動、配合優惠的經銷商政策為主要特征，看似省事，但本土日化企業大多沒有能力進行物流控制，流通渠道容易出現價格透明化、跨區域惡性沖貨、假貨泛濫沖擊三大頑疾，這些負面效應會直接導致市場混亂，并給品牌帶來傷害。

“選擇以流通為主還是以終端為重，還是要根據企業本身的情況。如果企業具有資金實力，在終端建設上比較有經驗，能平衡投入產出比，可以選擇主攻終端。畢竟，這對品牌形象和銷量增長都會有直接的提升作用。相反，如果有良好的經銷商合作經驗，選擇深度分銷的方式在一定程度上可以規避企業風險。”孔明臣總結說。

價格戰還是品牌戰

這天下午，廣西昭平縣庇江鄉佛丁村40歲的村民梁啟忠來到村頭小店。前段時間，他因為買了一瓶廉價的冒牌洗發水而懊惱不已。這次，他決定買一瓶真正的“牌子貨”。飄柔、亮莊、柏麗絲、名人……貨柜上擺著好些牌子的洗發水，最后他花了12元買了一瓶500ml的柏麗絲。店主告訴他，這是村里今年最好賣的洗發水，“因為是謝霆鋒做的廣告，而且便宜”。

梁啟忠買洗發水也經歷了一個消費觀念改變的過程。前幾年，他和大部分村民一樣，買的是散裝洗發水，“洗起來沒什么泡沫，比用香皂好一些”。近年來，小店里的洗發水越來越便宜，還是電視上經常打廣告的名牌，于是他和很多人一樣開始使用比較上檔次的洗發水。“飄柔也就10塊錢左右，比較適合農村的消費水平。”

事實上，農村消費者首先考慮的不是品牌，而是價格。用最少的錢買到質優量大的產品是農村消費者的普遍心理。那些了解農村市場的二、三線洗發水品牌顯然看到了機會，不惜以犧牲利潤為代價拉低價格，以吸引數量龐大的農村消費者。當農村消費者發現這些產品價格實惠還是名牌時，自然拋棄了散裝貨。

這是中國農村市場的一個縮影。長期占據鄉、村市場的二、三線洗發水品牌雖然贏得了一些市場份額，但也因此墮入了低端品牌的深淵。“低端定位首先帶來的倒不是對品牌的傷害，而是利潤空間的有限。而當企業進一步做大，想把品牌往上提升時，就會發現這是一件非常困難的事情。”一位日化企業資深人士這樣分析價格戰的危害。

但實際情況是，國內上千個區域性洗發水品牌只有依賴價格戰才能活下來。它們具備一定的產品品質，價格比二線品牌還要低，沒有長遠發展規劃，更沒有品牌管理，卻在某些農村地區深受歡迎。

“這只是暫時現象，經過行業洗牌后，最終能堅持下來的肯定是那些具有很好的品牌美譽度和忠誠度的洗發水企業。”孔明臣強調，市場充分競爭之后，日化企業之間的競爭一定是品牌之間的較量，而不是價格惡斗。

事實上，搶奪消費者的陣地既不是在中大城市的KA賣場，也不是在農村的小雜貨店，而是在消費者的大腦里。品牌是什么？是存在于消費者心智中能代表一個品類的記憶和符號。“比如，提到去頭屑，我們馬上會想到海飛絲；提到柔順，我們就會想起飄柔；說到防脫發，也許我們會聯想到霸王……因為它們分別代表了一個品類，給消費者傳遞了一個強烈的信號，從而直接影響到消費者的購買意愿。”陳尚希解釋道。

而大部分本土洗發水品牌在定位上給人一種非常模糊的印象。比如，拉芳是一種什么洗發水？它跟其他洗發水的區隔在哪里？“蒂花之秀，青春好朋友”，這款洗發水有什么特別之處？“大家好，才是真的好，好迪真好”，你聽懂它的品牌訴求了嗎？

舒蕾洗發水廣告范文第3篇

飄柔洗發水在中央電視臺了三效合一的新產品廣告，在飄柔洗發水鋪天蓋地的廣告宣傳同時，舒蕾洗發水開始積極部署終端店攔截，并采取了低端宣傳的戰術，在大型商場的樓面上豎起了樓牌廣告，形成了終端店重兵把守的壁壘。

當時市場上70%的消費者看了飄柔的電視廣告之后，在超市、商場里持幣購買的過程中，被舒蕾洗發水有效攔截住。

這是最典型的終端攔截戰術成功案例。

所謂終端攔截是指以終端推廣為武器，在終端售點攔截商品的消費者即爭奪商品的消費者的方式。

白酒營銷市場競爭激烈，各種營銷模式層出不窮，但相對來講，實施終端攔截是一種更能快速見效、刀下見菜的有效戰術，對眾多企業來講，亦更易實施，成本較低。但是，看似非常好的營銷模式，很多白酒企業在實施過程中卻找不到方向，抓不住重點，以致劍走偏鋒，收效甚微。

白酒終端攔截銷售終端是第一戰場，對象是白酒消費者，針對消費者開展終端攔截，重在做好四個核心工作，即：口碑、形象、利益和決定。只要針對這四個核心做好攔截策略，那么終端攔截戰術即可大大見效，以下一一分述：

1、經銷商首推——口碑攔截：

白酒營銷中，口碑絕對占到舉足輕重的作用。對于白酒消費者來講，絕大多數消費者是并不懂酒的，影響他們購買決策的因素中，經銷商和促銷員的推薦占到很大的作用。

經驗和事實告訴我們，很多消費者都是決定購買的一剎那間改變主意的，而這個主意的改變原因即來自于終端銷售人員的推薦介紹，也就是說，在白酒消費者購買決策的影響因素中，經銷商推薦起到很大的作用。

所以白酒企業終端攔截營銷戰術中一定要積極溝通經銷商首推自己的產品，公司管理人員亦要定期不定期進行抽查評比，對能做到首推、推薦有力、全面的經銷商進行獎勵，以進一步鼓勵其首推積極性，同時對工作人員進行獎勵。

口碑介紹是營銷中最具有說服力的工具，白酒終端攔截就是要建造這樣一張無形的經銷商口碑網，做到口碑攔截。

2、終端生動化——形象攔截：

據統計：終端陳列的改良可以提高產品20%以上的銷量，由此可見終端生動化的重要性。抓住消費者的眼球，做好產品的終端生動化陳列是終端攔截戰術中不可忽視的重要環節。

把終端生動化管理作為終端攔截戰術的一個環節進行管理和實施，可以更好的樹立產品品牌形象、引起注意、刺激購買、增加銷量、提高競爭力，促使終端攔截營銷戰術順利、有效實施。

試想：一個廣告形象很好、品牌很響的白酒品牌，如果終端形象一塌糊涂，形象攔截是終端攔截戰術中的第二個重要核心。

3、活動促銷——利益攔截：

可以說，利益在整個白酒營銷中起到了至關重要的作用。無論是對于消費者還是促銷渠道，無論是盤中盤還是深度分銷，其實都是利益影響著根本的一切。對于終端攔截營銷戰術來講是，利益同樣起到非常重要的作用，白酒企業要想讓終端攔截起到應有的銷售作用，其利益攔截方式、點、幅度的設計就非常重要。

利益攔截無外乎就是明促和暗促兩種模式，明促主要針對消費者，暗促主要針對銷售通路，這就象打仗，既要有明的正面阻擊，同時也必須要有背后的迂回，只有當消費者的消費主動性和渠道的銷售的推動性都同時發揮作用的時候，白酒的銷售才能起到全面開花的理想狀態。

白酒企業在設計明促方式的時候，應該要多作市場調查，要清楚的了解到消費者對哪些促銷感興趣，有刺激作用、有吸引力，現在的白酒促銷基本上都是廠家自己定制，很少以消費者需求為基本出發點；暗促主要就是錢的多少，但也有企業作出了利益點上延伸的償試，比如培訓、旅游等。

4、現場刺激——沖動攔截：

如本文開始所述，市場上70%的消費者看了飄柔的電視廣告之后，在超市、商場里持幣購買的過程中，被舒蕾洗發水有效攔截住。銷售終端、購買現場是決定一個銷售是否成功最為關鍵的地方所在，這也是終端攔截最為核心的戰術點所在。

我們知道，大部份白酒消費者是并不懂酒的，在終端購買的時候，促銷人員的刺激能否成功，決定一切。形象攔截只能是實現終端注意力吸引，利益攔截只能是在銷售通路上做到暢通，沒有阻力，而消費者持幣購買決策的一瞬間才是成敗的關鍵，這就要看能否在前邊工作的基礎上再燒一把火，刺激成功，達成購買。

舒蕾洗發水廣告范文第4篇

寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣幾乎占據了近70%的市場份額，而在剩余約30%的市場份額中。聯合利華旗下的清揚、力士、夏士蓮，以及日本花王旗下的詩芬等跨國企業品牌又占去了約25%，僅有5%的市場份額留給了本土品牌。這樣一來，大部分本土洗發水品牌唯有放棄了國內大中城市，以二、三線市場為依托，轉戰和深耕三、四線市場。

追風出擊

在過去的三個月，國內日化行業最大的新聞、當屬霸王集團斥資2000萬元聘請天后王菲代言的追風洗發水面市事件，已經穩居草本防脫市場的領軍品牌霸王，此次以中藥去屑為品牌定位的“追風”洗發水，揚言要做中藥去屑的第一品牌。

今年5月份倉促上市的追風洗發水，系列產品主要包括中草藥去屑洗發水系列和中草藥護發美發系列，洗發水品類有清涼冰爽怡神型、怡神控油清爽型、絲質柔滑活力型、滋潤修復護理型等四款單品，據筆者的實地終端調研發現：追風200ml洗發水的市場零售價為21.9元，比寶潔系的海飛絲和聯合利華旗下清揚的市場零售價都明顯要高出很多。

據筆者了解：為了配合追風的夏日攻略，追風接下來會進行一系列的線下活動，包括百萬派送計劃、百場路秀風暴、萬人簽名大行動等等地面推廣活動。

由此可見，出身草根的本土中草藥去屑新品公然挑戰外資軍團的兩強，不能不讓人為之擔憂。

面對國內洗發水市場外資品牌競爭條件設限的困局，霸王依然自信不減，伴隨著來勢洶洶的追風攻勢，相信今夏的去屑品牌大戰將會顯得更加撲朔迷離。

去屑之爭

據權威數據資料顯示：現階段國內洗發水市場的容量約我300億元，而在這其中去屑市場又占據了60%的容量。

放眼當前的國內市場去屑品牌格局：應該還是寶潔系海飛絲的天下，聯合利華的清揚位列第二，其他諸如絲寶旗下的風影，拉芳旗下的拉芳和雨潔，采樂以及康王等品牌則處于第三陣營。

在過去的兩年間，寶潔系的海飛絲和聯合利華的清揚一直巷戰不止，漫天的清揚攻勢也沒有將海飛絲拉下去屑品牌冠軍的寶座。然而，現階段伴隨著霸王旗下追風品牌的自信出擊以及聯合利華旗下清揚絲柔系列的再次細分，使得今夏的去屑品牌大戰一觸即發。

就在霸王染指去屑市場的同時，聯合利華也擠出新招，旗下去屑品牌清揚在日前也請莫文蔚作代言，推出“去屑加柔順”的清揚絲柔系列。就現階段而言，追風和清揚這兩個品牌的直面沖擊和抗爭已經成為了眼下的熱點。

在筆者看來：霸王新推出的去屑子品牌“追風”產品，更多的是為了豐富產品線以及增加盈利點的考慮，在過去的一年間，長期致力于防脫市場的霸王也遭遇了麻煩——“被寶潔盯上了”，寶潔公司新推出的飄柔“不掉發”系列產品主要的假想敵和目標對手就是霸王，這樣一來，一方面霸王如何應對寶潔的偷襲則變得耐人尋味，另一方面霸王如何進行產品延伸、提升自己的肌體免疫力則又是當務之急。在這樣的背景下，我們再來看霸王的去屑品牌“追風”產品就能夠理解了，鑒于此，筆者認為霸王的“追風”在短期內是很難樹立影響力的。除此之外，聯合利華旗下的清揚新推出的“去屑加柔順”也主要是產品利益點的增值和產品線的延伸，同樣對于國內去屑市場的格局很難造成撼動。

牢籠魔咒

從7月份開始，洗發水將全面進入銷售旺季，各類品牌無論是線上廣告投入還是線下廣告支持都會加大了市場投入預算，以期營銷目標和戰略部署的有效對接。

舒蕾洗發水廣告范文第5篇

進入九十年代，外資開始大舉進入中國，本土企業遭受巨大壓力。在這場對抗中，中國日化企業深感實力不足，開始艱難的自救行動。有的將品牌作價外資，完全脫離日化行業；有的將品牌租給外資，以期合作發展；有的則繼續孤軍奮戰，和外資抗衡到底。然而，在第一輪的交戰結束后，我們不無悲哀的發現，這些曾經風光一時的品牌都遭受了重創：賣給外資的名牌從此退出日化行業，難覓蹤影；合資的品牌慘遭雪藏，市場份額逐年下降；獨扛民族大旗的日化名牌也“廉頗老矣”，正茍延殘喘。整個日化行業哀鴻遍野，難怪有識之士高聲疾呼：救救中國日化行業！

斗轉星移，進入新世紀，再次打開中國日化行業的版圖，令人驚奇的是，城頭變幻大王旗。

雕牌、奇強、立白等國產洗衣粉品牌占據前三甲位置，當年出盡風頭的汰漬、碧浪等外資洗衣粉已退避三舍，忝列末位；洗發水舒蕾異軍突起，直刺寶潔的銅墻鐵壁，以拉芳為代表的廣東洗發水扮演著黑馬角色，開始了長袖善舞的全國進程；牙膏市場國產品牌與外資各領；洗潔精、洗衣皂完全是國產品牌的天下；化妝品市場小護士、采詩、珊拉娜等品牌風頭正健。以藍月亮、開米為代表的新型民營企業則全力開拓洗手液、清潔劑等小日化市場。

來自市場的最新數據表明：原來市場份額不足三成的洗衣粉行業國產品牌已三分天下占其二；洗發水的占有率，寶潔已從頂峰時的70%下降至不到半成，國產品牌的占有率開始逐年上升；牙膏市場國產品牌的占有率達到了60%以上；洗衣皂等產品更是達到90%以上。

一系列的數據顯示，幾乎在每個日化行業，國產品牌又走到了前列。受此鼓舞，原來的一些合資品牌也與外資分家，回歸自由身，開始新一輪的品牌塑造之路。難怪有人說：國產日化品牌的春天來了！

尤其以雕牌、奇強為代表的日化企業，他們不僅重新占據在最高點，而且隨著企業的發展，開始了大集團發展的擴張，喊出了“好品牌，無國界”的豪邁口號，顯示出國內日化企業走出國門的自信與驕傲。有國際公司巨頭傳出話來，說他們的洗衣粉在世界各地都是堪拔頭籌，可在中國卻失敗了，本土納愛斯的雕牌太厲害了。國際公司到處稱贊中國市場潛力大，但講中國本土企業厲害的卻鮮有所聞。國外媒體也紛紛載文對日化企業的茁壯表示極大的關注。

僅從表像看，我們欣喜的發現，在經歷了第一輪的慘敗之后，國產日化行業臥薪嘗膽，勵精圖治，與外資斗智斗勇，在新一輪的搏棄中贏得了屬于自己的勝利。

但是，繁榮的背后往往蘊藏著危機。未來，擺在中國日化行業的究竟是一條陽關道還是不歸路？中國日化行業是否真正奔向一個美麗的新世界？　一、崛起

中國日化品牌的重新崛起，要從外資在中國大范圍布局說起。當時合資浪潮已過，外資全力打造自己的品牌，合資后的本土品牌幾乎無一幸免的走向沒落的深淵。這一切，讓國人看在眼里，痛在心中，也讓很多國產品牌開始深刻的反思：這場匆忙的對峙為什么會有全軍覆沒的慘烈后果？合資為什么連賴以生存的品牌也一起丟掉？抗爭為什么最終難敵外資的強大攻勢？

這場深刻的反思讓中國日化行業有了相當長的一段沉默期。這期間，他們在審視自己，也在審視對手。當外資的市場策略開始逐漸明朗化的時候，中國日化企業發現，他們也并非那么可怕，只是驟然間參與競爭顯得措手不及，結果一葉障目，不見泰山，于是賣的賣，合的合，把大好河山輕易葬送。還有的企業就只是硬碰硬的對抗，但實力有限，難以打持久戰，再加上自身管理等各方面的原因，曇花一現的輝煌后，元氣大傷，雄起無望。正因此，中國日化行業才有了第一次與外資交手的悲劇性結果。

看清對手，正視自己。要沖出重圍，要再次崛起，只有用新的方法，新的策略才能出奇制勝。

奇強，正是看準了這一點，在外資的眼皮底下為中國日化界的前行做出了表率。奇強很明白當時的情形：外資洗衣粉把持著城市市場的絕對份額，他們的手段就是高密度、高質量的廣告宣傳。但占據中國市場80%份額的農村市場卻是外資的軟肋，一方面由于外資洗衣粉定位高檔，對于消費水平普遍較低的農村來說接受比較困難，另一方面由于農村的廣告到達率不是很高，外資在農村市場的知名度并不高。整個農村市場還處于群龍無首的狀況。空檔就是機會。奇強制定了一套針對農村市場的有效戰略，開始了浩浩蕩蕩的送貨下鄉活動，組織了上千輛送貨車，在鄉村，在小鎮，刷墻壁廣告，搞模特表演，用農村人喜聞樂見的方式進行產品銷售。這種看似十分土的銷售方法卻十分有效，奇強的銷量有了質的飛躍，三級跳般的登上了洗衣粉銷量的寶座。

舒蕾，深入分析消費者變化的購物心態，瞅準了寶潔在終端賣場的軟肋，釜底抽薪，從賣場開始蠶食寶潔的忠實客戶，用更多樣化的促銷和更豐富的贈品吸引消費者。避虛就實，舒蕾繞道而行，銷量節節上升。如今，舒蕾以及同門兄弟風影已牢牢進入行業前十甲，舒蕾更是打破寶潔密不透風的封鎖，占據了第二的位置。無獨有偶，拉芳發現了中低檔洗發水的空檔，以高質中價為切入點，一舉成為這一檔洗發水的領言人。還有飄影、亮莊等大批勢頭逼人的新秀不斷涌現。

藍月亮、開米等則抓住外資企業還沒有真正進入小日化的良機，結合自身情況，從洗手液這些前瞻性產品入手，用心打造屬于自己的特色。幾年下來，在這些領域里已小有成就。

而雕牌、立白等則全方位出擊，在洗潔精、洗衣皂、牙膏等產品上都有斬獲，并逐漸在每個領域占主導地位。

與此對應的則是，外資企業在一陣風光之后，迎來了進入中國的第一次尷尬境地。洗衣粉在巨額投資后仍不能換來贏利的一天，又遭受大批本土品牌的圍追堵截，不得不低下自己高貴的頭，也卷入降價狂潮。尤其是德國漢高96年之后，合資企業更是全面虧損，可笑的是，在無奈之下，漢高的合資廠接受了為雕牌加工洗衣粉的訂單，竟然奇跡般的扭虧為盈。外資洗發水的市場份額也從高峰時的一統天下逐年下降。外資日化品牌遭遇了前所未有的困境。而這是不是就意味著中國本土的日化企業戰勝了曾經認為很強大的外資企業呢？

其實本土企業的崛起，要取決于中外雙方在新環境下的戰略部署。對本土企業來說，吸取老一代日化品牌的教訓，開始靈活應用市場策略是制勝的關鍵所在。硬拼不行，就從外資企業薄弱的環節開刀，打住敵人的七寸，將有限的資源集中到一點上，從點到面，開始擴大自己的市場份額。由于外資品牌無一例外的走高成本、高質量、高價位的高檔路線，面對這幾年的消費水平下降，沒有把握住時機，本土企業利用價格優勢打了一個漂亮的翻身仗。 二、回歸

在第二輪的對抗中，中國本土品牌有了新的發展，這讓當初因合資而被冷凍的老品牌似乎嗅到了一絲重出江湖的興奮。以前不知名的小品牌能逐漸成為今天與外資抗衡的利器，有著更多年歷史的老品牌卷土重來，或許收獲更大。

于是，2000年9月，北京日化二廠正式宣布：已與寶潔公司達成協議，提前終止熊貓商標的使用合同，收回合資公司使用已達六年的品牌。同年12月，廣州浪奇實業股份有限公司收回高富力等品牌的使用權，結束多年沒有再生產洗衣粉的歷史，進行二次創業。2001年，上海家化收回美加凈牙膏的商標，而中華牙膏的商標也將回歸。對于這些回歸的品牌，據說在中方提出收回時，外資是很爽快的答應了。因為對于外資來說，這些曾經輝煌的甚至會影響外資企業自身品牌發展的國有品牌，已經沒有多少價值了。擺在外資品牌面前的，是新一代的本土品牌的挑戰。再者，重新賣掉這些老品牌，外資并沒有在價錢上吃虧，相反，按當初合約，還是一筆賺錢的好買賣。就這樣，當初你情我愿的結合又你情我愿的分手。

然而，品牌回歸并不意味著市場可以回歸，擺在這些老品牌面前的已經是一個充分飽和、充分競爭的態勢，僅靠品牌的優勢是難以立足的。更何況，這些老品牌銷聲匿跡太長時間，只在局部地區可覓蹤影，早已消失在消費者面前，無法再以全國性品牌打江山。事實證明，這些品牌在如今的市場上表現并不如人意。

以白貓為例，這個曾經市場份額第一的品牌，在經歷了多次的日化浪潮后，占有率年年下降，享譽海內外的活力28將品牌轉讓后創立了自己的品牌波爾，至今已是千瘡百孔。落后的管理機制與遲鈍的市場反應是這些老品牌難續輝煌的根本原因。 三、趨勢

隨著中國加入WTO，外資跨國公司已把中國作為其市場戰略版圖里最重要的一個部分，眾多跨國公司的進入，也讓本土企業感受到又一次山雨欲來風滿樓的前奏。我們可以發現，中外雙方的企業都在悄悄的各自改變著。

1、外商獨資，大勢所趨

隨著中國對外商投資政策的不斷放開，曾經以合資面孔進入中國的外資企業紛紛改頭換面，自立門戶，認真開始經營中國這個龐大而很有潛力的市場。這自然需要自己對管理和市場操作有專斷權。于是曾經的合資企業分崩離析，各自為營，展開了一場真正的較量。

2、本土操作，漸入佳境

隨著外資品牌對中國市場的深入了解，外資也開始對市場策略有了新的變化。對于曾不屑的價格戰，外資也開始靈活的運用。1999年，奧妙洗衣粉拉開了降價的面紗，銷量飆升，隨后汰漬、碧浪也降價，戰績不俗。

3、高端精品，外資獨鐘

雖然產品價格在不斷下降，但高端市場外資桀傲的姿態一直高昂。對于這個高利潤的領域，外資一直不言放棄，而事實是，他們也的確成為高端的王者。像阿迪達斯的沐浴露僅200ml售價就是一瓶60元，價格之高令人咋舌。而牙膏也是動則一管十元、二十元。

4、多元拓展，齊頭并進

目前，日化企業幾乎都走上了多元的道路，與以前相關日化產品的開發不同，很多企業開始涉足多個領域。作為本就是多元發展的跨國公司就不必多說，國內企業如白貓、南風有了制藥業領域的進入，傳化則進軍農業生物化工，而全力又開發水電、旅游和礦山資源，這些現象表明本土日化企業正在向全方位的企業集團邁進。

5、技術領跑，資源共享

雖然日化產品屬于低技術壁壘行業，但隨著人們生活水平的日益提高，對消費品的要求越來越高，所以高新技術的引進和運用成了企業一個日漸明顯的市場行為。

外資如寶潔在北京清華、漢高在天津、聯合利華在上海都成立了實力雄厚的研發中心；南風成立了國家級研發中心，并與清華、無錫輕工大學合作；傳化與中國日化所等科研院所進行技術合作；白貓建立了設施一流的科研大樓；藍月亮更是把科研中心設在了美國。

6、競合模式，納入正軌

早在外資進入中國時，就采用了伙伴式營銷聯盟，如寶潔與小天鵝在各大高校開設的小天鵝碧浪洗衣房，就是一個合作的典范。目前外資高檔洗衣粉包裝袋上都有著名洗衣機和襯衣生產商的聯名推薦的字樣。委托加工也成了目前流行的一種方式，很多企業隨著銷量的增長，為了彌補生產能力上的不足，都在尋找一些有設備和能力，但自身銷量有限的企業進行代加工，達到雙贏的目的。以雕牌為例，這兩年洗衣粉銷量急劇上漲，不得不在全國找加工點，有報道說，因為這種委托加工，徐州漢高洗滌劑有限公司脫離了虧損4000萬元的窘境而扭虧為盈，甘肅“藍星”從扭虧到盈利再到了創該廠20年來洗衣粉生產的歷史紀錄。上海制皂廠、綿陽“立潔”等企業專程學習考察納愛斯，成都“明天”表示要爭做納愛斯的好伙伴，包括美國高露潔合資廠在內的許多廠還正在和納愛斯洽談加盟之事。

由此可見，中外雙方都在做著調整，以期在新一輪的較量里把握機遇，奪取最后的勝利。 四、危機

回顧曾經有過的輝煌和沉沒，中國日化名牌應該有著更為清醒的認識，暫時的勝利只能帶來暫時的喜悅，何況對手也不會善罷甘休，早已在虎視眈眈的醞釀下一輪的反擊。面對這一切，中國日化品牌的未來之路暗藏危機。

1、 誰動了誰的奶酪？

可以看到的是，這一輪中國日化品牌的崛起，都是在中低檔市場的成功，由于近幾年的消費價格下降，對于日化品來說，高檔市場曲高和寡，中低檔市場則成了廠家競爭的焦點。所以說，并非外資企業真的不行了，而是本土品牌自身的淘汰使然。寶潔等外資品牌仍占據了洗發水近半成的份額，舒蕾、拉芳的異軍突起只是在混亂的另一半有了根基。香皂市場仍是外資一統天下，而牙膏市場，國內企業至今仍在3元以下的價格上爭的你死我活。可見，中國日化品牌只是在自己內部進行整合，和外資真正的短兵相接并沒有開始。

2、 高端市場的尷尬處境

雖然國內品牌擴展了農村市場的巨大空間，但是城市市場卻一直是其痛處。而低價格則往往同低質量如影相隨，造成國有品牌低檔次的形象。目前高檔市場雖容量有限，但利潤空間巨大，而外資早在這些年的品牌形象塑造和維護上給消費者一個高質量的印象。所以國產品牌形象一直上乏無力。目前雖有一些企業如上海家化開始全力打造高檔品牌“佰草集”等，但全國號召力還有待加強。像兩面針牙膏嘗試推出高檔產品，但市場反映冷淡。雖然國產品牌市場占有率高，但銷售額與利潤卻遠遠不如外資品牌，這使得國產品牌的自身實力難以真正提高，即便在中低檔價位有了市場，但不能培養屬于自己的高形象品牌，一旦市場消費升溫，國產品牌將痛失良機。

3、 多元化的不溫不火

由于大多數國有品牌走的是低價路線，所以利潤也很低，要發展就必須靠規模取勝。目前幾乎所有的品牌都開始了多元化的擴張。但除了雕牌在幾個領域里有所建樹外，其它的都不溫不火。如南風化工出產的熊膽洗發水、沐浴露，上市推廣轟轟烈烈，如今卻難見蹤影；白貓的桑萊絲潤膚香皂也是無聲無息；黑妹繼牙膏后相繼推出的洗護系列也沒成氣候。要知道，外資對每一個系列品牌的推出，都有著詳細的市場規劃，市場操作和成績也是有目共睹，但中國日化品牌的多元化卻更像是一場漫不經心的游戲，不僅浪費資源，更會嚴重威脅到自己的主業。還有一些日化企業的非相關多元化的拓展也讓人捏了一把冷汗。中國無數個企業的多元化慘敗歷歷在目，日化企業會不會重蹈覆轍？

4、 假冒偽劣商品的猖獗

國產日化品牌抓住的另一個機會就是外資遭受仿冒，引起消費者對產品的不信任，一些質量不錯的國產品牌就乘虛而入。但隨著這些品牌的崛起，曾讓外資十分頭疼的問題也擺在了他們面前。據悉，寶潔每年為此約損失十個多億，聯合利華損失三個多億，上海家化損失一個多億，而黑妹、兩面針也被仿制，舒蕾、拉芳等也出現了大量的假貨。暴利驅動讓這些產品的市場受到嚴重沖擊，也為市場的增長蒙上了陰影。如何打擊假冒產品成了中國日化品牌一個刻不容緩的問題。

5、 價格雙刃劍的倒戈

以雕牌為首的日化品牌利用價格杠桿打了一個漂亮的反擊戰，但隨之而來的是日化市場提前步入了微利時代。這不僅給中國日化行業帶來累累傷痕，更重要的是嚴重損害了國產日化品牌的形象。而且外資公司也開始揮舞價格大刀，奧妙洗衣粉一降價，市場銷量立竿見影，市場份額串至第四。飄柔洗發水從40多元一瓶降到20多元，市場第一的地位無人能撼。高露潔牙膏也推出了中檔價位的產品，與國產品牌爭奪份額。

而且一個不容忽視的現象是，外資品牌的產品種類比較多，市場細分到位，他們拿出一些品種作為對抗國產品牌的法寶，還有一些則繼續維持高檔形象，力求在各個方面有產品可參與競爭。像汰漬洗衣粉價格向中檔靠攏，但碧浪還是高不可攀，飄柔高臺跳水，潘婷、海飛絲濤聲依舊。面對外資參與價格戰，國產品牌惟有繼續降價和放棄市場兩種選擇，而這對于國產品牌都是一個無言的悲劇結局。本身國產品牌主要市場就是中低檔價位產品，如果繼續降低價格，只會讓利潤越來越少，甚至虧損，那么還有實力和外資企業抗衡嗎？

6、 遭遇外資本土戰略高壓

協調中國本土與全球資源，融合本土與全球的文化，是跨國公司在中國戰略轉變的重要象征。夏士蓮黑芝麻洗發水就是一個很好的例子。在此之前，本土品牌奧妮首烏曾靠植物配方火爆一時，而夏士蓮的面世就是西方科學技術與中國天然成分的經典組合，其創新成份則滿足了本土消費者的需要。佳潔士、高露潔的中藥牙膏推出，也證明了跨國公司本土化步伐的加快。

除了產品本土化，人力資源本土化也是威脅中國日化企業的重要因素，利用本土資源更有利于溝通和熟悉市場。采購本土化也讓外資一直居高的生產成本大幅下降，增加了市場競爭能力。更重要的是，在形象本土化上，外資更是不遺余力，力圖創造和本土消費者親近的鄰家形象。這就讓本土日化企業越來越被動。

相反國產品牌的表現就不盡人意，沒有認真研究消費者的真正需求，只一味的跟風，外資品牌的美白牙膏出來了，國產品牌才陸續用上這個概念。外資洗發水加了薄荷因子，國產品牌才紛紛模仿。甚至還有一些企業搞出一些奇怪的創意，什么治胃病的牙膏，治老花眼的洗發水，由于不能與消費者的需求想適應，這些炒作的璩頭最終落得個慘淡收場的凄涼結局。

7、 整合營銷仍是軟肋

目前中國市場還是一個不規范的市場，客戶與廠家的關系仍處在搖擺境地，尤其是國有品牌與經銷商的關系都不長期穩定，而和外資打交道的經銷商不僅實力雄厚、信譽良好，更重要的是素質高，有一套完整規范的管理體系。

銷售戰略上，外資面對本土品牌的攻勢，也進行了一番整合，如最新的美發店中店就是寶潔終端的新方向。反觀國內企業，舒蕾終端建設成了眾多中小企業的救命稻草，一哄而上，沒有一點創新。拉芳的中檔低價奏效，一大批類似的產品傾巢出動。廣告也是如此，一大堆形似神似的宣傳讓人厭煩不已，反復重復、毫無新意的促銷讓消費者躲避不及。整體形象不鮮明是整個國產品牌給消費者的感覺。

在一片繁榮昌盛的場景之下，中國日化品牌其實正將迎來新一輪的風暴。 五、未來

在這樣一個相向而遇——外資努力進入中國和中國逐漸適應接受的過程中，誰將是這場對抗的最大受益者？誰又會在博弈中掌握著主動權？也許，一切遠未到談論結果的時候。