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薪酬績效管理工作內(nèi)容范文第1篇

摘要：人力資源管理關(guān)系到每一位員工的切身利益更關(guān)系到公司的發(fā)展，具有現(xiàn)代管理理念的企業(yè)中，人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，更是直線經(jīng)理的主要工作內(nèi)容之一，直線經(jīng)理通過管理部屬來間接的促進(jìn)著每位員工的工作效率，進(jìn)而促進(jìn)著公司的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：非人力資源經(jīng)理；員工；人力資源管理

在具有現(xiàn)代管理理念的企業(yè)里， 人力是與財力和物力一樣重要的生產(chǎn)要素。舊的人事管理更多的是要求員工服從組織的管理、遵守規(guī)章制度。這種模式?jīng)]有遵循以為為本的理念，忽略人性，忽略人的發(fā)展，缺乏差異化的人力資源管理。隨著人力資源管理理論界和實踐界的共同努力，現(xiàn)代人力資源管理理念越來越被更多的管理者認(rèn)識和運(yùn)用，傳統(tǒng)的人事管理正逐步被取代。現(xiàn)代人力資源管理不僅強(qiáng)調(diào)人的管理，更多的是注重人的發(fā)展。因為它把人力看成和財力、物力一樣重要的資源。注重人性化管理和人的開發(fā)，前瞻性的預(yù)測人力資源的需求以及對圍繞組織目標(biāo)進(jìn)行人力資源管理。使得人力資源管理成為組織上策略性規(guī)劃和戰(zhàn)略性規(guī)劃的重要的成分。

由于企業(yè)的經(jīng)理人員的工作都涉及一些選拔、面試、培訓(xùn)和評估等人力資源管理活動，因此人事管理工作是企業(yè)里所有經(jīng)理人員的重要的工作內(nèi)容。其中，人力資源部和人力資源經(jīng)理的主要工作是：制訂相關(guān)的規(guī)章制度為維護(hù)企業(yè)的管理，控制人員編制在一個合理的范圍內(nèi)，做好人力資源的需求規(guī)劃，根據(jù)公司的發(fā)展調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；尋求招聘的途徑，進(jìn)行人員招聘；制訂培訓(xùn)制度，策劃培訓(xùn)體系，制定和實施培訓(xùn)計劃；規(guī)劃薪酬體系；規(guī)劃、實施人員調(diào)控；推動工作分析的完善、績效管理的實施；協(xié)助非人力資源經(jīng)理充分發(fā)揮其人力資源管理功能

一般來講，非人力資源經(jīng)理人應(yīng)該具有如下的人力資源管理功能：

（一）人員的招聘

員工招聘的基本程序是：招募―選拔―錄用―評估，選拔這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)應(yīng)該有非人力資源經(jīng)理來把關(guān)，招募和錄用工作則由人力資源部門來完成，招聘的評估工作則應(yīng)該由非人力經(jīng)理和人力資源部門共同來做。一般來說，在招聘過程中，招聘人員對應(yīng)聘者進(jìn)行初步的選擇，然后是非人力資源在此對應(yīng)聘者進(jìn)行面談以及專業(yè)測試工作，最后應(yīng)聘人員的任用與否由非人力資源經(jīng)理來確定，因此，非人力資源經(jīng)理需要掌握面試技巧和任用決策的技巧和能力。

（二）員工的培訓(xùn)

員工培訓(xùn)工作的基本程序是：培訓(xùn)需求的評估――培訓(xùn)計劃的制訂――培訓(xùn)計劃的實施――培訓(xùn)結(jié)果的評估，各個崗位的員工培訓(xùn)需求的評估是其中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)應(yīng)該由直線經(jīng)理來把關(guān)。培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)結(jié)果的評估環(huán)節(jié)也需要直線經(jīng)理和人力資源部門中主管培訓(xùn)工作的同事共同商定來確定。實施培訓(xùn)計劃則主要由人力資源部門中負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員來做組織協(xié)調(diào)工作。

（三）績效管理

員工績效管理的基本流程是：績效管理方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定――績效輔導(dǎo)――績效實施（績效面談、評分等）――績效結(jié)果的反饋。績效管理的各個環(huán)節(jié)都需要員工的直線經(jīng)理的直接參與。非人力資源經(jīng)理需要和人力資源部門一起進(jìn)行績效管理方法和標(biāo)準(zhǔn)的制訂以及績效管理工作的評估。

績效評估在整個人力資源管理中有著重要的地位，績效評估的結(jié)果決定著員工的晉升、獎金、調(diào)薪、解除工作關(guān)系等，是主管對部屬做的一個整體的評價。 同時，部屬在工作一段時間以后也期望上級對自己的工作成果的看法，但有著傳統(tǒng)的績效管理觀念的上級并沒有重視起來這一點，很多上級認(rèn)為績效評估就是要走填表的形式，或是認(rèn)為這種方式很繁瑣，導(dǎo)致的結(jié)果及時沒有很好的運(yùn)用績效評估結(jié)果。因此直線經(jīng)理需要對績效管理有一個正確的認(rèn)知。

1、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與量化

用什么樣的模式去管理員工績效，這是績效管理中最重要的工作之一。一份好的工作說明書已經(jīng)對某個崗位、某個部屬的工作任務(wù)和職責(zé)做了清楚的說明，但這并不夠。需要直線經(jīng)理在績效管理初期與員工做雙向溝通。

2、 績效提升和員工能力的提升

人力資源管理的目的是“雙贏”，企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，員工也要提升自己的效率，最終提高自己的工作能力。因此在現(xiàn)代科學(xué)的人力資源觀念里，我們講績效管理，而不是績效考核，績效考核只是績效管理中比較重要的一個環(huán)節(jié)。晉升、獎金、調(diào)薪等只是績效考核的目的之一，更是上級與員工溝通的工具。從績效計劃中通過溝通確定員工的績效目標(biāo)，在績效輔導(dǎo)中通過和員工溝通，幫助他們發(fā)現(xiàn)問題，并提供解決方案，提供信息資源和物質(zhì)資源等，以及適時的調(diào)整目標(biāo)并確保沒有偏離目標(biāo)。在績效考核過程中要通過與員工討論以及參考績效資料來確定員工的績效結(jié)果。并把結(jié)果反饋給員工，適當(dāng)?shù)脑u價績效水平，通過績效溝通找到員工的優(yōu)勢和不足之處，以期改進(jìn)績效并確定下一個績效循環(huán)的目標(biāo)，開啟新一輪的績效管理。

（四） 薪酬管理

非人力資源經(jīng)理也直接參與薪酬管理工作，比如薪酬制度與體系的制訂、薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃以及支付方式的確定等。在薪酬管理工作中，具體的為每一位員工定薪是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，最主要的決策權(quán)在非人力資源經(jīng)理手中，此外，非人力資源經(jīng)理也需要關(guān)注外界同行業(yè)的薪酬，把外界的薪酬體系帶給人力資源經(jīng)理，以供人力資源部作參考進(jìn)行本公司的薪酬體系的調(diào)整。

（五）激勵部屬

所有的人都需要激勵，員工更是需要激勵的群體，并且激勵不是一次性工作，因為每個人都需要持續(xù)不斷的激勵。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，激勵方式有兩種，物質(zhì)層面和精神層面。從物質(zhì)層面上來講，有增加薪酬、晉升職位、發(fā)放獎金，給予更具挑戰(zhàn)性的工作、輪崗等等；精神層面的激勵更多表現(xiàn)為言語上的稱贊、肯定、表揚(yáng)等。這兩種激勵方式都很重要。不過，物質(zhì)方面的激勵要受很多限制，需要考慮公司的成本、組織結(jié)構(gòu)以及工作本身；而精神上的激勵就可以隨時隨地進(jìn)行，具有成本低、效果佳的特點。

薪酬績效管理工作內(nèi)容范文第2篇

關(guān)鍵詞：路橋施工企業(yè) 績效管理 對策

簡而言之，路橋施工企業(yè)就是指從事公路、橋梁生產(chǎn)建設(shè)的經(jīng)濟(jì)組織。路橋施工的質(zhì)量、造價、安全等成為路橋施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。因此，要想促進(jìn)路橋施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，強(qiáng)化對路橋施工企業(yè)的績效管理顯得尤為重要。筆者就對該問題進(jìn)行了簡單的分析和闡述。

一、路橋施工企業(yè)在績效管理方面存在的問題

（一）績效管理的定位方向不明確

這主要是因為路橋施工企業(yè)未充分體現(xiàn)出績效管理的系統(tǒng)性，將績效管理簡單地視為績效考核的一項工作，從而就導(dǎo)致計劃、實施和反饋變得形式化。從績效管理方面來分析，將最初制定的績效目標(biāo)滿足最終的考核工作作為重點，也就是說，未明確績效管理的定位方向，所制定的績效目標(biāo)的主要認(rèn)為就是為了滿足每年年初以及年末的考核工作。

（二）未有機(jī)地將績效管理和企業(yè)整體戰(zhàn)略相結(jié)合

在績效管理的整個環(huán)節(jié)中，可以將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解并落實到每一個具體的工作崗位中。同時要注意的是，要想確保績效管理戰(zhàn)略真正落實，每一位員工做好自己的本職工作是真有必要的。然而，由于很多路橋施工企業(yè)未認(rèn)識到目標(biāo)設(shè)置與管理戰(zhàn)略相互間的統(tǒng)一性，往往是根據(jù)施工的內(nèi)容來要求員工的施工行為，從而就致使績效管理與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相互脫節(jié)。

（三）缺乏有效地溝通和反饋管理體系

這主要是因為在路橋施工企業(yè)實施管理的整個環(huán)節(jié)中，施工企業(yè)的管理者和工人們之間未樹立起溝通和交流的意識，致使很多人都不知道如何進(jìn)行績效考核、如何制定績效指標(biāo)、進(jìn)行考核的主要目的是什么等，由于缺乏有效地溝通和反饋管理體系就致使工作中存在一系列問題。除此以外，在進(jìn)行績效管理的過程中，會產(chǎn)生大量有用的信息數(shù)據(jù)，但是很多企業(yè)在進(jìn)行績效管理的活動中，未將這些信息進(jìn)行收集，導(dǎo)致信息資源得到浪費(fèi)，從而也就缺乏了反饋工作的有效根據(jù)。

二、加強(qiáng)路橋施工企業(yè)績效管理的有效對策

（一）緊跟社會發(fā)展潮流，創(chuàng)建和諧勞動關(guān)系

眾所周知，在當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)形勢下，人才已經(jīng)發(fā)展成為衡量企業(yè)競爭力的一項重要參考指標(biāo)，因此，企業(yè)要想促進(jìn)自身的健康、持續(xù)發(fā)展，培養(yǎng)出一批人才是很有必要的。在路橋施工企業(yè)進(jìn)行改革后，工作范疇不斷拓展，工作量不斷加大，要想建立起良好的勞動協(xié)議，就需要將勞動合同最優(yōu)，不斷優(yōu)化勞動合同，完善勞動合同管理制度，健全績效管理制度。在人事方面不存在問題之后，就需要對每一位員工采取勞動合同一體化策略，取消正式工和臨時工薪酬待遇的差別，以便讓每一員工都能夠體會到公平和公正，從而調(diào)動員工工作的積極性。

（二）加強(qiáng)績效管理工作力度，促進(jìn)績效管理全方位發(fā)展

要想促使績效管理向著標(biāo)準(zhǔn)化和有序化方向發(fā)展，就需要不斷健全企業(yè)規(guī)章制度。健全的管理制度是促進(jìn)績效管理工作開展的有效保障。也就是說，倘若一個企業(yè)缺乏完善的制度，從而管理工作就無章可循，加大管理工作難度，對于路橋施工企業(yè)來講也是如此。因此，路橋施工企業(yè)就應(yīng)該不斷優(yōu)化并完善績效管理制度，遇到問題及時解決。與此同時，還需要充分結(jié)合員工內(nèi)心需求、人性化管理理念，逐步引入正確的管理觀念，創(chuàng)建滿足社會發(fā)展相吻合的思維發(fā)展模式。牢固樹立“以人為本”的理念，實現(xiàn)科學(xué)化和人性化的績效管理理念。

（三）創(chuàng)建激勵體制，改善薪酬水平

在績效管理工作中，創(chuàng)建高效的薪酬激勵制度是其最重要的內(nèi)容。也就是說，勞動者在施工企業(yè)中所表現(xiàn)出的地位在某種意義上就可以作為企業(yè)支付薪酬的重要參考依據(jù)，這樣在對各項要素進(jìn)行分配的時候，有機(jī)地將勞動、成本、技術(shù)和管理結(jié)合在一起是很有必要的，從而就需要我們不斷創(chuàng)新并改革薪酬及獎懲制度，以便讓企業(yè)的每一員工都能夠體會到單位的尊重和認(rèn)可，相同崗位的員工都能夠獲得相同的報酬利于建立和諧的工作氛圍，調(diào)動員工工作的積極性和主動性。若員工崗位得到了調(diào)整，所伴隨的薪酬也應(yīng)該得到相應(yīng)的調(diào)整，提高管理的效率，從而促使管理技術(shù)向著科學(xué)化和先進(jìn)化方向發(fā)展。也就是說，要不斷強(qiáng)化人力資源合理的薪資力度，充分體現(xiàn)出薪資的公平，讓每一位員工都體會到單位給予他們的自尊感和榮譽(yù)感，促使每一位員工都能夠得到公平競爭。

總而言之，要想促進(jìn)路橋施工企業(yè)的健康和持續(xù)地發(fā)展，不斷強(qiáng)化路橋施工企業(yè)的績效管理工作是很有必要的，從而就需要正確認(rèn)識當(dāng)前績效管理工作存在的問題，并基于此，積極適應(yīng)社會發(fā)展趨勢，真正讓績效管理深入到路橋施工企業(yè)管理模式中，以便促使路橋施工企業(yè)得到持續(xù)化和健康化地方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭新兵.施工企業(yè)管理績效評價體系的思考[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009（06）

[2]劉振奎.建筑施工企業(yè)績效評價研究[J].價值工程，2008（03）

薪酬績效管理工作內(nèi)容范文第3篇

一、國有企業(yè)績效管理工作概述

學(xué)者彭劍鋒（2011）認(rèn)為：“績效目標(biāo)管理是推動企業(yè)與個人努力創(chuàng)造業(yè)績的一種管理手段，該工作是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過在組織內(nèi)部將公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層細(xì)化分解、使得管理者與員工、企業(yè)內(nèi)部不同專業(yè)職能部門之間在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上最大限度的達(dá)成共識，并形成利益與責(zé)任的統(tǒng)一。”中國的國有企業(yè)作為一種特殊的組織形式參與社會分工：一方面以獨(dú)立經(jīng)濟(jì)主體的身份參與市場競爭，自擔(dān)風(fēng)險，自負(fù)盈虧。另一方面以服從國家宏觀調(diào)控政策的需要為其經(jīng)營目標(biāo)，自身選擇的余地較小，而承擔(dān)的社會責(zé)任較大。因此，從一定意義上講，國有企業(yè)的績效管理工作，更側(cè)重于通過對組織各層級績效目標(biāo)完成情況的考核，客觀評價崗位工作的勝任程度。

本研究認(rèn)為當(dāng)前國有企業(yè)績效管理工作的關(guān)鍵在于通過構(gòu)建一套行之有效的績效考核評價和薪酬激勵體系，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的各個部門及其成員，按照組織分解的績效目標(biāo)，最大限度地形成合力，共同完成組織的既定任務(wù)。因此，確保國有企業(yè)績效評價管理工作的順利開展，必須落實四項基本措施：一是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分重視績效管理的重要性，層層分解業(yè)績目標(biāo)，做好指標(biāo)分解與考核工作，做到嚴(yán)格考核，獎懲分明。二是制定科學(xué)合理的績效指標(biāo)考核辦法，通過量化指標(biāo)，堅持目標(biāo)評價與綜合評價相結(jié)合，堅持考核工作能力和工作態(tài)度相結(jié)合。三是各項考核工作要執(zhí)行到位，避免平均主義，吃大鍋飯。四是加強(qiáng)績效評價結(jié)果的應(yīng)用，根據(jù)企業(yè)管理的需要，將績效評價的結(jié)果應(yīng)用在員工評優(yōu)評先、職業(yè)生涯規(guī)劃和收入分配等各個領(lǐng)域，充分發(fā)揮績效管理的作用，努力為績效評價體系營造和諧的文化氛圍。

二、當(dāng)前我國企業(yè)績效管理工作的現(xiàn)狀和存在的問題

隨著我國改革開放的不斷深入，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)深刻地認(rèn)識到人力資源管理的重要性，認(rèn)識到績效管理是人力資源的一個重要組成部分。然而，目前我國部分國有企業(yè)在績效管理上還存在著許多問題。具體突出表現(xiàn)在兩個方面：

一是企業(yè)的績效管理觀念有待進(jìn)一步提升。2012年，中央國資委14號令對中央企業(yè)深入開展綜合績效評價管理工作的評價內(nèi)容、評價方法、組織體系以及工作成果應(yīng)用等方面做出了明確的要求，在全國廣泛推行中取得了較好的成效。各級國有企業(yè)也將績效管理工具應(yīng)用于企業(yè)日常的經(jīng)營管理工作，但是普遍反映預(yù)期績效目標(biāo)的實現(xiàn)效果不太理想，指標(biāo)管理與業(yè)務(wù)現(xiàn)狀互相脫節(jié)，把指標(biāo)考核作為分配獎金以及薪酬制度的參考。其最主要的原因是企業(yè)管理層對于影響組織和個人績效的因素缺乏系統(tǒng)性的認(rèn)識。在績效目標(biāo)的分解和考核評價過程中，對績效考核制度的重視不夠，缺乏員工的集體參與和有效的監(jiān)督機(jī)制，弱化了績效目標(biāo)管理的導(dǎo)向作用。

二是企業(yè)的績效評價工作中“輪流坐莊”現(xiàn)象明顯。企業(yè)的績效考核主體對績效評價體系了解不深，未能把績效評價提升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面的高度來看待，導(dǎo)致績效考核崗位職責(zé)不明確，分工不到位。而且評價方式單一，流于形式，“輪流坐莊”現(xiàn)象明顯。在年終績效考核工作中，把評價指標(biāo)簡單地劃分為優(yōu)秀、良好、及格和不及格四個等級。再讓管理者和員工進(jìn)行不記名投票。最后對管理層和員工一年的考核成績進(jìn)行統(tǒng)計匯總。導(dǎo)致了企業(yè)所有成員的評定等級基本上相同。考核結(jié)果難以準(zhǔn)確反映管理層和員工對企業(yè)發(fā)展的實際貢獻(xiàn)，進(jìn)一步弱化了績效管理工作的激勵、引導(dǎo)作用。

三、運(yùn)用科學(xué)的績效管理工具，提高績效管理工作成效

一是要扎實做好績效考核的基礎(chǔ)管理工作。首先，實行定員定編，這是開展績效考核最基礎(chǔ)的工作內(nèi)容之一。在一個超員缺編和崗位混亂的企業(yè)里，績效管理是很難有效開展的。只有實施科學(xué)的定員定編，使每位員工都有飽滿的工作任務(wù)，才能進(jìn)一步給員工設(shè)定出明確的工作目標(biāo)，讓他們站在同一個起跑線上“賽跑”，從而考量出員工的優(yōu)劣以及是否勝任其本職工作。二是要有明晰的崗位職責(zé)。從公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，依據(jù)公司內(nèi)部各層級、各專業(yè)節(jié)點的管理界面和工作職責(zé)，對績效評價指標(biāo)進(jìn)行層層分解，使績效指標(biāo)、具體崗位職責(zé)和激勵措施充分對應(yīng)，有效關(guān)聯(lián)。此外，以企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的有效協(xié)同為基點，全面開展績效考核評價工作，不斷明確部門及其員工的崗位職責(zé)的模糊區(qū)域，不斷完善具體崗位的績效目標(biāo)和評價的依據(jù)，努力提升績效評價工作的科學(xué)性。

二是要有完善的績效考核制度體系。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從定性評價和定量評價兩個維度對績效指標(biāo)體系進(jìn)行科學(xué)的分類，并根據(jù)企業(yè)管理的需要，針對性地設(shè)計合理有效的定性與定量評價標(biāo)準(zhǔn)。通過運(yùn)用合理的指標(biāo)體系，科學(xué)地評價員工的業(yè)績水平。其次，制定考核標(biāo)準(zhǔn)要有明確的政策指向，對影響企業(yè)戰(zhàn)略全局的重點工作加大評價的指標(biāo)權(quán)重，評價的措施應(yīng)該基于公司現(xiàn)有的信息資源，提升評價工作的科學(xué)性和可衡量性。另外，具體評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該盡量做到概念清晰，權(quán)責(zé)分明。評價的過程也應(yīng)該具有可追溯性。由此，企業(yè)才能按照系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，客觀公正地開展績效評價工作。

薪酬績效管理工作內(nèi)容范文第4篇

關(guān)鍵詞：電力施工 績效管理 問題及改進(jìn)

電力施工企業(yè)的重要戰(zhàn)略管理手段就是績效管理。它將對電力工程項目的施工管理產(chǎn)生影響。如何對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)和利用，充分調(diào)動工作人員的積極性和熱情，是擺在電力施工企業(yè)面前的至關(guān)重要的發(fā)展問題。對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，研究和探索這樣的新課題勢在必行。

一、績效管理的內(nèi)涵和作用闡述

（一）計劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制以及協(xié)調(diào)共同組成了績效管理的內(nèi)容。績效管理是電力施工企業(yè)管理方面的重要內(nèi)容。電力施工企業(yè)的績效管理在新時代的背景之下，著重強(qiáng)調(diào)其連續(xù)性，也就是說：在注重企業(yè)管理結(jié)果的同時，關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成過程。

（二）在電力施工企業(yè)中實施績效管理的作用有以下幾點：

（1）制定科學(xué)合理的目標(biāo)，激勵員工；

（2）為保證項目施工的全面實現(xiàn)，必須對全體員工進(jìn)行約束與督促；

（3）通過對人力資源管理工作提供的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，在員工的知識技能培訓(xùn)、加薪或者職位晉升的過程中實現(xiàn)公開、公平和公正，以提高全體員工的士氣。

二、電力施工企業(yè)績效管理存在的問題

（一）因為績效管理的壓力不夠，致使員工以消極情緒對待績效管理。

由于電力施工企業(yè)的壟斷經(jīng)營的特性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工并未認(rèn)識到績效管理的重要性，從而導(dǎo)致績效管理的壓力無法滿足管理需求。

由于大多數(shù)員工對績效工作的管理者存在或多或少的抵觸情緒，認(rèn)為績效管理沒有多大的作用，或者認(rèn)為績效管理不公平，難以使員工的績效現(xiàn)狀得到真實的反映。

（二）績效管理的目標(biāo)不清楚。

我國國內(nèi)現(xiàn)階段的績效管理還不夠成熟，沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，致使管理工作出現(xiàn)混亂。導(dǎo)致目標(biāo)不明確的原因有：

（1）對于電力企業(yè)員工而言，相對穩(wěn)定的工資和福利待遇，使得大多數(shù)人都認(rèn)為績效工作沒有存在的必要，而合理確定目標(biāo)就無異于天方夜譚；

（2）對企業(yè)整體目標(biāo)的具體分析在績效管理中起著一定的作用，如果對績效管理工作不重視的話，就無法將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)成功轉(zhuǎn)化為績效管理的項目優(yōu)勢。

（三）績效管理辦法缺乏科學(xué)性。相應(yīng)的管理目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)無法在電力企業(yè)的績效管理中得到很好的體現(xiàn)，從而在實施績效管理的過程中，缺乏科學(xué)依據(jù)。提別是對于企業(yè)績效和員工績效沒有合理的區(qū)分，各層級之間的制衡關(guān)系也相對缺乏，通常只采用一層不變的管理模式。這將影響績效管理的實效和質(zhì)量。與此同時，對于不同層次的組織和不同類型的員工應(yīng)該區(qū)分管理。

（四）參差不齊的績效管理人員素質(zhì)

由于在電力施工企業(yè)中，人力資源部門并不是企業(yè)最重視的部門，績效管理人員的專業(yè)化程度也不高，讓未經(jīng)歷過專業(yè)培訓(xùn)的員工在績效工作中處于主體地位，其后果就可想而知了。

由于績效管理人員的專業(yè)化水平不高，使得企業(yè)無法有序開展各項工作，不能將施工項目管理和績效管理相結(jié)合，最后導(dǎo)致績效管理工作流于表面。從電力施工的角度來看，管理效果必然受績效管理人員的綜合素質(zhì)所影響，從而影響到施工作業(yè)的開展。

三、對電力施工企業(yè)績效管理的改進(jìn)對策

（一）對管理者的績效意識進(jìn)行提高，建立健全績效管理體系

提高管理效果的首要任務(wù)就是轉(zhuǎn)變和提高電力企業(yè)管理者的績效意識；只有企業(yè)管理者意識到績效管理的重要性，才能在績效管理工作中，使領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生思想意識的轉(zhuǎn)變；達(dá)成電力企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)者和職工的共同目標(biāo)。

在電力施工企業(yè)中，應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行績效管理相關(guān)方面的培訓(xùn)，使他們真正意識到績效管理在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展過程中的作用，轉(zhuǎn)變觀念意識，扮演好企業(yè)管理者在績效管理方面的角色。

與此同時，依據(jù)電力施工企業(yè)的相應(yīng)性質(zhì)和特點，與工程項目緊密結(jié)合， 績效管理工作由人力資源部和項目部通力合作來實現(xiàn)；完善績效管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)，明確企業(yè)相關(guān)人員的職責(zé)，是績效管理工作的權(quán)威性和專業(yè)性得到提升。

（二）為使績效管理達(dá)到理想效果，必須明確電力施工企業(yè)的績效管理目標(biāo)。并對管理的標(biāo)準(zhǔn)和制度進(jìn)行預(yù)先制定。電力施工企業(yè)應(yīng)從自身的經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，使績效管理目標(biāo)合理化。具體措施分為以下幾點：

績效管理的考核目標(biāo)分為：電力企業(yè)、各個工作部門以及職工三個方面。對不同層次的績效考核，制定不同的考核辦法，完成績效管理工作的總體目標(biāo)。

（三）對績效管理人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行提升。

電力施工企業(yè)的績效管理工作應(yīng)注重：

嚴(yán)格地考核績效管理人員的綜合素質(zhì)，績效管理人員具體崗位的確定應(yīng)該依據(jù)考核的內(nèi)容而定。與此同時，人力資源管理部門應(yīng)與項目部、財務(wù)財會部門、安全技術(shù)部門進(jìn)行通力合作，注重績效管理人員的培訓(xùn)和提升，讓他們積累相關(guān)的理論和知識，從而提升自我的綜合素質(zhì)，合理有效地開展績效工作。

（四）改革績效管理辦法，針對企業(yè)的績效管理工作，有如下方法可供選用：360度全方位考核法、關(guān)鍵事件技術(shù)辦法、領(lǐng)導(dǎo)行為效力和功能考核法、績效分布考核辦法、目標(biāo)管理法、科萊斯平衡記分卡法等等。電力企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己工程建設(shè)的實際情況，選用與實際需要相符合的方法進(jìn)行優(yōu)化組合，主要和輔助的管理方法并行，避免造成管理的片面性使管理陷入混亂。

與此同時，在改革績效管理辦法的過程中，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的戰(zhàn)略和理念以及績效系統(tǒng)的完善程度來決定具體方法。

對于企業(yè)管理者的績效管理方法，有如下幾項可供參考：目標(biāo)管理法、對業(yè)績的經(jīng)營狀況進(jìn)行評價的方法、科萊斯平衡記分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等等；而針對企業(yè)員工關(guān)于績效方面的考核辦法有：目標(biāo)管理法、素質(zhì)能力測評法、全方位考核法、關(guān)鍵技術(shù)考核法、科萊斯平衡記分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等等。合理組合與運(yùn)用上述績效管理方法，可以保證績效管理的全面性和立體層次感。在保證績效管理結(jié)果的公平性的基礎(chǔ)上，將各個不同層次的考核歸入大的績效管理范圍之內(nèi)。

（五）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使績效管理模式從注重制度管理向注重文化管理方面過渡

企業(yè)的靈魂就是企業(yè)文化。是不斷推動企業(yè)向前發(fā)展的動力。企業(yè)文化在無形中影響和指導(dǎo)著企業(yè)的績效管理體系。反之，通過企業(yè)的價值評價和分配體系，企業(yè)文化才能發(fā)揮出它的功能。績效導(dǎo)向的構(gòu)建與強(qiáng)調(diào)溝通的企業(yè)氛圍，是保障績效管理體系順利運(yùn)行的關(guān)鍵兩個方面；要將這個目標(biāo)實現(xiàn)，必須做到以下幾個方面：

（1）高層管理者必須認(rèn)可和給予支持，作為企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者，電力企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的言行舉止直接關(guān)系到下級的行為和社會對企業(yè)文化的認(rèn)同度。

（2）相關(guān)績效管理的制度必須與員工業(yè)績相吻合，包括設(shè)定績效指標(biāo)體系、績效考核辦法、薪酬分配制度、干部選拔制度等等。這是企業(yè)實現(xiàn)既定目標(biāo)的有效控制手段和措施。企業(yè)中的每一位員工都應(yīng)該明白：領(lǐng)導(dǎo)層的實際需要、其重視的是員工哪方面的品質(zhì)并在什么情況下給予員工獎勵（實物和現(xiàn)金或者工資上的提升），從而明確自己的職責(zé)。

（3）在績效管理的過程之中，進(jìn)行持續(xù)的溝通，并定期進(jìn)行培訓(xùn)或者輔導(dǎo)，建立定期溝通輔導(dǎo)制度。使管理人員對溝通引起重視，并創(chuàng)造一個輕松和諧的溝通環(huán)境。

（4）公平透明的企業(yè)氛圍的建立，在尊重員工的前提下，讓員工參與績效管理工作，讓員工從心里承認(rèn)績效管理工作，對員工的思想和價值觀進(jìn)行潛移默化的影響， 打造對員工進(jìn)行指導(dǎo)的文化指南。

激勵機(jī)制和薪酬分配制度的創(chuàng)新，將極大地調(diào)動員工工作的積極性。

因為我國目前的供電企業(yè)在激勵員工這方面手段滯后，所以員工的積極性也受到了影響，解決這種狀況的途徑有：

首先，對現(xiàn)有的工資制度進(jìn)行改革，用崗位薪點工資制度取代傳統(tǒng)的崗位技能工資制度；

其次，將按生產(chǎn)要素分配和按勞分配有機(jī)結(jié)合，允許分配技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素。

再者，將與績效掛鉤的薪酬分配比重逐步提高。

第四，對職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行多元化建設(shè)，完善梯隊建設(shè)。

第五，非物質(zhì)激勵的作用應(yīng)引起重視。依照雙因素理論，分為內(nèi)部激勵和外部激勵。內(nèi)部激勵是指在工作過程中感到滿足，如自我成就感的實現(xiàn)等；外部激勵是指薪酬和額外的獎金激勵等等。激勵員工應(yīng)以工作的本身為出發(fā)點，這樣對員工的激勵才是持久而高效的。

薪酬績效管理工作內(nèi)容范文第5篇

關(guān)鍵詞：績效考核； 醫(yī)院； 人力資源管理； 應(yīng)用研究；

在社會發(fā)展的過程中，人力資源管理工作受到了很多人關(guān)注。在企業(yè)的發(fā)展道路上，人力資源管理也成了企業(yè)未來發(fā)展的重要基礎(chǔ)。對于醫(yī)院來講，人力資源的存在可以保障醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展，并且在人力資源管理中實現(xiàn)有效的績效考核，最終也會得到事半功倍的效果。文章就績效考核在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用研究進(jìn)行簡要分析[1].

一、人力資源管理和績效考核的主要內(nèi)容

人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。在社會的發(fā)展過程中，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也顯得尤為迅速，因此對于資源的使用在社會發(fā)展過程中也發(fā)揮著很重要的作用。對于生產(chǎn)作用的體現(xiàn)淋漓盡致，在現(xiàn)代社會中，人力資源的存在，主要就是對社會資源以及其他創(chuàng)造性資源的一種具體表現(xiàn)，但兩種表現(xiàn)還是存在很大的差異，因為人力資源不僅僅是一種需要被管理與被開發(fā)的生產(chǎn)對象，同時也是自我管理的主體，在社會上，以及社會上所存在的各種組織，人力資源所帶來的影響與作用是非常大的。人力資源管理不僅僅需要人力方面作出配合幫助，同時在物力方面也需要作出配合，通過兩者之間的相互感應(yīng)與配合，并借助外界因素的指導(dǎo)與訓(xùn)練，使人力與物力的配合能達(dá)到最高效的一種狀態(tài)，找到彼此間最舒服的配合方式，而且，在人力資源管理過程中，對人力的管理、思想的引導(dǎo)以及行為舉動都需要進(jìn)行有效引導(dǎo)與督促，這樣才能使每個人的潛力發(fā)展到最高，將其進(jìn)行深入挖掘，進(jìn)而在工作中表現(xiàn)得更加優(yōu)秀[2].

二、績效考核內(nèi)容

（一）績效考核在醫(yī)院中存在的主要意義

能夠準(zhǔn)確合理的找到醫(yī)院未來的發(fā)展前景與方向。我們站在醫(yī)院的工作角度上來看，從實質(zhì)上說，醫(yī)院的建設(shè)在現(xiàn)代社會發(fā)展過程中，本身就具有企業(yè)發(fā)展的特征，因此，醫(yī)院想要得到更好的發(fā)展，就需要結(jié)合現(xiàn)代社會狀態(tài)以及實際情況來明確未來的發(fā)展目標(biāo)，無論想要建設(shè)什么樣的醫(yī)院，還是怎樣可以更好地促進(jìn)醫(yī)院未來的發(fā)展，都需要進(jìn)行一個目標(biāo)與理念的確定才能開展工作。而現(xiàn)如今，很多醫(yī)院的發(fā)展理念一般都建立在人力資源管理的理念當(dāng)中。人力資源管理中所存在的績效考核，便可以讓醫(yī)院的未來發(fā)展目標(biāo)與理念更加明確，這樣才能實現(xiàn)理念對醫(yī)院發(fā)展的思想指導(dǎo)，進(jìn)而找到并明確企業(yè)未來發(fā)展的實際方向與目標(biāo)。而且，績效考核從本質(zhì)上來看，其實是一個具有過程的管理方式，我們不僅需要對考核結(jié)果進(jìn)行分析，同時我們還需要為醫(yī)院的終極目標(biāo)做努力，將醫(yī)院終極目標(biāo)分散成一個個單級目標(biāo)，這樣才能在醫(yī)院的發(fā)展過程中，通過逐步實現(xiàn)目標(biāo)的方式，一步一個腳印，來完成醫(yī)院發(fā)展的改變[3].

（二）績效考核有助于醫(yī)院及時發(fā)現(xiàn)發(fā)展過程中存在的問題

從整體人力資源管理角度上來看，醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，因此在組織與管理上，醫(yī)院所實行的都是較為復(fù)雜且統(tǒng)一的管理模式。在這種管理模式的前提條件之下，醫(yī)院在人力管理當(dāng)中很明顯還是存在一些問題，但是這些問題都是微小的，且容易隱藏的。通過人力資源中的績效管理，便能將各個環(huán)節(jié)、各個責(zé)任用績效管理的方式進(jìn)行細(xì)化，進(jìn)而找到并發(fā)現(xiàn)每個人乃至每個團(tuán)隊身上的細(xì)小問題，通過修正與維護(hù)等過程，不斷的完成人力資源管理工作的優(yōu)化[4].

（三）能夠幫助醫(yī)院工作人員迅速成長

在醫(yī)院的人力資源管理過程中，績效考核制度的出現(xiàn)與執(zhí)行，可以將員工的招聘、員工未來的培訓(xùn)與發(fā)展前景以及員工職務(wù)以及工資的變動等多方面情況進(jìn)行匯總并包含在其中，進(jìn)而使人力資源管理工作開展得更加穩(wěn)定與和諧。通過對醫(yī)院內(nèi)部工作員工的績效考核，醫(yī)院可以準(zhǔn)確的了解到每一名員工的工作狀態(tài)、工作內(nèi)容以及實際工作情況等，針對最終匯總得出的數(shù)據(jù)給予員工鼓勵與肯定，針對有問題的員工，在一定程度上進(jìn)行引導(dǎo)與批評，激發(fā)員工的工作積極性，鼓勵并引導(dǎo)每名工作人員都可以在日常工作中時刻審查自己，發(fā)現(xiàn)自己的問題，并保留自己的長處，發(fā)現(xiàn)不足時及時進(jìn)行處理改正，將員工的工作能力進(jìn)行深入提升[5].

三、醫(yī)院在人力資源方面存在的問題

（一）績效考核較為籠統(tǒng)，沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式

從當(dāng)前實際情況來看，很多醫(yī)院對于人力資源管理工作的開展尤為重視，但是還是有部分醫(yī)院在人力資源管理方面存在問題，其規(guī)則模式不夠系統(tǒng)，對于標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立較為籠統(tǒng)，對于不同職務(wù)、不同部門以及不同工作人員所開展的工作不同，其技術(shù)性知識也不同。但是在人力資源管理中，卻用的都是統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，無法將考核的特點展現(xiàn)出來，這樣也使得工作人員的工作態(tài)度以及工作效率無法得到有效的評價[6].

（二）對人力資源管理中的績效考核管理態(tài)度不夠認(rèn)真，認(rèn)知不準(zhǔn)確

從實際來看去，績效管理是人力資源管理工作的一個方面，而績效考核的主要側(cè)重點，就是對績效考核的結(jié)果以及數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與研究，并根據(jù)實際情況做出相應(yīng)的研究對策，進(jìn)而達(dá)到績效管理的目的。但是，從實際情況來看，很多醫(yī)院對于績效管理的必要性還不能深刻的認(rèn)知，也不能理解績效管理的重要意義，導(dǎo)致目前很多醫(yī)院的績效管理工作開展不能有效進(jìn)行，水平較為低下，使醫(yī)院的發(fā)展受到困擾。

（三）重視考核工作的開展以及考核結(jié)果數(shù)據(jù)的分析，但忽略了溝通

在醫(yī)院的人力資源管理過程中，績效考核制度的存在，不僅是為了考核而考核，而是希望通過績效考核的工作方式來提升員工的整體素質(zhì)水平以及職業(yè)道德修養(yǎng)。因此，為了能夠使績效考核的作用發(fā)揮到最佳，那么就需要醫(yī)院正確認(rèn)識績效考核的意義與內(nèi)容，在制定績效考核的規(guī)章制度時，需要積極的與醫(yī)院工作人員進(jìn)行溝通，使醫(yī)院人員認(rèn)識并理解考核的指標(biāo)。目前實際情況就是醫(yī)院在制定績效考核指標(biāo)時，并沒有與員工實現(xiàn)溝通與交流，導(dǎo)致醫(yī)院員工對于績效考核制度存在很大的情緒[7].

四、醫(yī)院有效應(yīng)用績效考核的建議

（一）將績效考核標(biāo)準(zhǔn)與細(xì)則進(jìn)行規(guī)劃

從醫(yī)院人力資源本質(zhì)來講，醫(yī)院所制定的績效考核制度與社會市場上的其他企業(yè)所建立的績效考核制度還是存在一定差異的。因此，為了使醫(yī)院績效考核能夠?qū)⒆饔冒l(fā)揮到最大化，那么就需要醫(yī)院以及醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)建立起比較完善且健全的醫(yī)院績效考核機(jī)制。一方面，具有合理的績效考核機(jī)制可以將內(nèi)部工作人員的實際工作情況以及工作效率進(jìn)行匯報體現(xiàn)。另一方面，針對績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行更深入的精細(xì)規(guī)劃，不僅可以督促員工更努力的工作，同時還能降低績效的復(fù)雜性。例如，對于醫(yī)院內(nèi)部的行政部門人員來講，他們的考核需要強(qiáng)調(diào)計算機(jī)管理水平以及學(xué)歷考核作為標(biāo)準(zhǔn)，而對于臨床醫(yī)護(hù)人員的績效考核，則可以考核他們每天的收治病人數(shù)以及門診人數(shù)等。總之就是，針對不同的工作人員，應(yīng)采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能一一對應(yīng)，更好地進(jìn)行分析。

（二）完善績效考核體系

在實際情況中，想要做好醫(yī)院人力資源管理中的績效考核工作，首先就需要將醫(yī)院內(nèi)部的績效管理機(jī)制進(jìn)行完善，在醫(yī)院的開展過程中，還是存在很多管理工作，但是績效管理是最為復(fù)雜的一個環(huán)節(jié)。先要做好績效管理，同時也離不開醫(yī)院內(nèi)部工作人員對績效管理工作的認(rèn)知和態(tài)度重視。而且，在開展績效管理工作過程中，也需要一些專業(yè)的人員以及高素質(zhì)人員進(jìn)行最終的考核與評估，針對最終得出的結(jié)果，形成考核委員會小組，建立領(lǐng)導(dǎo)小組，根據(jù)實際情況對人力資源管理進(jìn)行合理的幫助與工作調(diào)配。

（三）建立合理科學(xué)的薪酬制度

在現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的狀態(tài)下，薪酬的高低是每一位醫(yī)院工作人員都非常關(guān)注的事情，對于醫(yī)院內(nèi)部的工作人員來講，薪酬的多少也代表著工作人員的核心利益。在實際情況下，醫(yī)院人力資源績效考核管理工作的設(shè)定，在一定程度上可以為工作人員提供公平公正的薪酬，使每一名工作人員都不會出現(xiàn)不公的心理與心態(tài)。根據(jù)績效考核的成績進(jìn)行薪酬分配，還可以使每名工作人員都將自己的熱情與積極性投入到工作當(dāng)中，使每一個人的努力都會得到應(yīng)有的收獲。因此，在醫(yī)院現(xiàn)實情況下，為了將工作人員的積極性做到最大力度的調(diào)動，就應(yīng)該將薪酬與績效的管理進(jìn)行明確，建立正確合理的考核標(biāo)準(zhǔn)與制度，建立薪酬獎勵制度，并根據(jù)實際績效結(jié)果，對表現(xiàn)好、績效高的員工給予表揚(yáng)與獎勵，進(jìn)而完成對人力資源管理的有效整合與優(yōu)化。

五、結(jié)語

總之，隨著社會的不斷進(jìn)步，人力資源在此背景條件下，必須作出更高標(biāo)準(zhǔn)的改變。將績效考核工作進(jìn)行細(xì)化，是實現(xiàn)人力資源管理優(yōu)化的重要途徑之一，因此對于醫(yī)院來講，績效考核在醫(yī)院人力資源管理中，所占據(jù)的地位也是相當(dāng)重要的。

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