前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇零售連鎖范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

零售連鎖范文第1篇

截至2000年10月，國家藥品監(jiān)督管理局先后兩次認定50家跨省醫(yī)藥連鎖企業(yè)，其中只有廣東省珠海嘉倫藥業(yè)集團是一家民營企業(yè)，其余均為國有或國家控股企業(yè)，如北京同仁堂、上海華氏、重慶桐君閣、深圳一致、廣州采芝林等。

全球經濟一體化的趨勢，迎接進入WTO的挑戰(zhàn)，以及與國際接軌的迫切需要，使得我國醫(yī)藥連鎖企業(yè)的發(fā)展已刻不容緩。“狼要來了！”入關在即，警鐘鳴起。中國承諾在加入WTO后的三年左右的時間放開商業(yè)零售市場的大門，當然包括藥業(yè)。國外的一些財團對我國藥品零售業(yè)早已虎視眈眈。如果在三年內我國的藥品零售業(yè)沒有形成一定的規(guī)模和品牌效應，國內的藥品零售業(yè)將會是外國商家賺錢的樂園，他們有的是人才優(yōu)勢、資金實力和管理經驗。在嚴峻的現(xiàn)實面前，是挑戰(zhàn)也是機遇。因此，國內的商家必需盡早搶灘登陸，先洋人一步搶得市場優(yōu)勢地位。

國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局匆匆批準五十家跨省連鎖企業(yè)，主要是基于考慮到入關后的市場需要，以抗衡外國資本大鱷吞食，不使這塊“肥肉”拱手讓給洋人。

從國內藥品零售市場的發(fā)展形勢來看，實行藥品連鎖經營已是大勢所趨。由于近年來全國藥店在數(shù)量上迅速發(fā)展，但大多是低水平的重復開設，造成無序的競爭。更嚴重的是，滋生了一些腐敗現(xiàn)象并使得偽劣假冒藥品泛濫，阻礙了藥品零售市場的正常發(fā)展，老百姓用藥安全沒有得到切實的保障。解決目前存在的問題比較好的辦法是實行醫(yī)藥零售連鎖經營，以杜絕本行業(yè)中不良現(xiàn)象的產生。 二、藥品零售連鎖企業(yè)，誰為老大

目前，我國醫(yī)藥連鎖企業(yè)規(guī)模普遍較小，沒有哪一家具有明顯的市場優(yōu)勢地位，即從市場影響力、品牌含金量、銷售額等方面考慮，無一家綜合實力稱得上國內領銜地位。全國約有12萬家藥品零售店，去年的藥品零售額為700個億。所幸的是，前不久，我國連鎖經營協(xié)會排出“2000年中國連鎖百強”，有3家連鎖藥業(yè)公司位列其中，分別是：排在第45位的沈陽天益堂連鎖藥店，銷售額為5.5億元，門店數(shù)為36家；排在第52位的重慶和平藥房連鎖公司，銷售額為4.6億元，門店數(shù)為300家；排在第64位的深圳一致醫(yī)藥連鎖公司，銷售額為3.5億元，門店數(shù)為150家。可見我國藥品零售連鎖業(yè)在行業(yè)中的地位。

據(jù)業(yè)內人士透露，藥品零售的毛利率在20——40%之間。與其它行業(yè)的微利及競爭白熱化程度相比，這里簡直是淘金者的樂園。有關專家預計，未來2、3年之后，將會有70％以上的藥房納入醫(yī)藥連鎖企業(yè)的軌道。藥品零售象是一塊巨大的蛋糕，任由宰割瓜分。

50家獲得跨省經營資格的醫(yī)藥公司紛紛拿出行動方案，意欲搶得市場先機，盡早分得一杯羹。深圳三九連鎖拋出了“13億編織‘綠十字’皇冠”。文中稱：三九要在未來的三內年，花掉13個億，在全國建立6000——8000家三九連鎖藥店，預計占5%全國醫(yī)藥零售市場份額。相對來說，其它幾家連鎖藥業(yè)的規(guī)劃要保守多了。如深圳海王星辰、一致宣布在未來的1——5年內，爭取建立1000家店。與其它的醫(yī)藥連鎖企業(yè)比較起來，三九可謂是財大氣粗。

當人們驚嘆三九放出的風聲時，另一家連鎖藥業(yè)公司的“胃口”更讓人吃驚。廣東珠海嘉倫藥業(yè)集團光彩連鎖大藥房公司向外界透露：公司利用3、4年的時間在全國建立8000——12000家連鎖大藥房，其中30%為直營店，70%為加盟店。屆時在全國中心城市建立20余家藥品配送中心，并完善其它相應的配套設施。該公司董事長任輝稱：嘉倫藥業(yè)集團是一家民營企業(yè)，其機制的靈活性是國有企業(yè)所無法比擬的。今年2月份，嘉倫光彩全國連鎖大藥房被中央統(tǒng)戰(zhàn)部領導下的中國光彩事業(yè)促進會列為重點項目。因此，嘉倫光彩全國連鎖大藥房的發(fā)展，力求以高效率和高回報率來完成全國性藥品連鎖零售網絡的建立。近來，該公司的連鎖藥店發(fā)展勢頭十分迅猛。

盡管各藥業(yè)連鎖公司的“諸侯”紛紛攻城掠地，欲做業(yè)界的龍頭老大，擺出一副舍我取誰的姿態(tài)。藥品零售連鎖行業(yè)的烽火正在漫延全國各地。如三九明確提出：拿13個億做全國連鎖藥店老大！但在講這話的時候，其底氣有多足？只有當事人心知肚明。

其實，與發(fā)達國家的醫(yī)藥連鎖業(yè)相比，它們有幾十年的經營、管理經驗和人力資源等方面的優(yōu)勢。我國的藥品零售連鎖業(yè)才短短的5、6年的發(fā)展史，還處于一種摸索階段，根本不成“氣侯”。如果藥品連鎖企業(yè)急功近利，盲目發(fā)展，爭霸諸侯，就會導致陰溝翻船，對我國剛剛興起的藥品連鎖業(yè)造成致命的打擊，因此，各醫(yī)藥連鎖企業(yè)一定要務實謹慎，量力而行，避免互相殘殺。 三、藥品零售連鎖業(yè)，一本難念的經

雖然我國藥品零售連鎖業(yè)蘊藏著巨大的發(fā)展機遇，但也面臨著以下種種不利因素的影響：

1、地方保護主義。閉關自守的觀念、保護地方經濟利益是產生地方保護主義的根本原因。在外來企業(yè)進入本地區(qū)時，從準入政策、工商、稅收等方面設法阻止其“入侵”。這樣，使得一些企業(yè)的擴張計劃受阻。

如年初三九計劃在江西開辦100家連鎖店。緊接著，江西三九藥業(yè)緊鑼密鼓的開始了籌措工作，資金早已順利到位，人員招聘完成70％－80％，店址也全部敲定。萬事俱備，只待開張。可三九在江西開店的報告卻遲遲拿不到手，據(jù)當?shù)厮幤饭芾砭值恼f法就是：現(xiàn)在藥監(jiān)部門正在制定相關政策法規(guī)，先是內部推敲，然后要和商會、醫(yī)藥總公司及相關藥店討論，這一切都需要時間，只能慢慢來。一等就是幾個月，不見回音。

就在三九等待“準入證”時，江西連鎖藥店開始忙于擴大規(guī)模，四處搶占地盤，積蓄實力。他們是不愿將市場拱手讓給外來企業(yè)，力圖“御敵于省門之外”。

地方保護主義是使外地強勢企業(yè)邁出跨地區(qū)連鎖經營主要障礙之一，導致一些有實力的企業(yè)擴張計劃受到阻礙。

2、管理風險。“從投資的角度而言，三九藥店幾乎沒有風險，真正的風險在于藥店的管理風險。”這是三九連鎖公司負責人的一句話。

管理問題是我國連鎖行業(yè)的一個薄弱環(huán)節(jié)。在醫(yī)藥連鎖企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)沿襲過去的管理體制，已基本不適應市場形勢發(fā)展的需要。在藥品連鎖行業(yè)中，有些實際的管理問題則是比較復雜的。如藥品的編碼，我國尚未對藥品品名規(guī)格等建立一個統(tǒng)一的編碼，這樣各企業(yè)不得不各自設一套編碼，在信息流通的時候不能達到共享。這就加大了藥品分類管理的難度。

其實三九人在擔心管理風險時，則主要考慮到企業(yè)規(guī)模的迅速擴張后的管理控制能力。

3、異地連鎖“水土不服”。我國幅圓遼闊，東西、南北各有不同。人們的生活習性、消費水平、用藥習慣等不盡相同。連鎖經營作為一種商業(yè)模式，也必需遵循商業(yè)運作的基本規(guī)則，尊重當?shù)氐南M情況。

北京同仁堂在南下時，就明顯地感覺到：南方人與北方人在生活習慣上的差別，在醫(yī)藥消費上也有很大的不同，需要不斷地了解，“經營品種也有待深入調查”。重慶桐君閣的連鎖藥店差不多已覆蓋川、渝地區(qū)的70%。但其“東征”計劃卻在漸漸收縮：原本打算進攻廣東市場也不得不擱淺。據(jù)公司內部人士稱：強龍斗不過地頭蛇。

4、速度反作用質量。在認識上要克服那種把連鎖藥店發(fā)展簡單地看做是一種數(shù)量和規(guī)模上的擴張。一些企業(yè)為了搶占地盤，盲目擴張，不顧自身的實力而四處出擊，結果是招致傾覆。“倉促上馬，馬上失敗”。

零售連鎖范文第2篇

目前，國內的零售市場一直都被外資企業(yè)占領著較大份額，但本土零售企業(yè)也迅速發(fā)展起來，在中國零售業(yè)中，國內一直是本土企業(yè)的主要戰(zhàn)場，隨著中國商品在國際貿易中受歡迎的程度越來高，中國零售企業(yè)也開始開拓外國市場，把營銷網絡觸角伸向國外！在零售業(yè)日益發(fā)展的過程，連鎖經營這一先進的現(xiàn)代經營管理模式被得到廣泛的應用，連鎖經營實際上是復制思想在經營層面的應用，可以迅速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的膨脹，搶占市場份額，最后托起企業(yè)的品牌。

一、我國零售連鎖經營中存在新問題分析

（一）連鎖店組織力不強

連鎖經營要求“統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一結算”，然而，目前我國很多的零售企業(yè)仍然沒有意識到這個新問題，只是一味地追求連鎖店的數(shù)量，把門店數(shù)量多少當成連鎖經營規(guī)模的標準，這是一個很片面的觀念。因為假如沒有足夠的經營管理組織能力已經強大的資金后盾，門店快速增加往往導致店開到一定程度時流動資金和商品資源嚴重不足。連鎖經營強調企業(yè)在產品、渠道、價格、促銷等各方面保持標準一致的形象，中國連鎖經營協(xié)會的調查表明，我國很多的連鎖企業(yè)都沒有運營手冊，即使有運營手冊，往往也沒有很好的執(zhí)行，以致出現(xiàn)企業(yè)連而不鎖的局面，這種現(xiàn)象嚴重地影響了企業(yè)的品牌形象。此外，規(guī)模太小，費用太高，連鎖公司的電子信息系統(tǒng)都沒有建立起來，集中促銷的優(yōu)勢也無從談起，這些都極大制約了連鎖經營優(yōu)勢的發(fā)揮。

（二）分支機構管理不善

連鎖企業(yè)由于在規(guī)模上較傳統(tǒng)零售企業(yè)結構復雜，所以在管理上也極易出現(xiàn)這樣那樣的新問題。連鎖企業(yè)的“連而不鎖”和企業(yè)的分支機構管理體制有關，主要表現(xiàn)在產權不明、總店和分店的關系復雜，責權利不清楚，連鎖公司對連鎖經營的基本要求和內在規(guī)律缺乏深入的專門探究，未能形成統(tǒng)一的經營規(guī)范，我們通常會在一個企業(yè)的不同連鎖店里感受到不一樣的服務氣氛，這種情況就使企業(yè)未能在消費者心中留下一種標準的形象。另外，企業(yè)照搬單體商店管理模式，企業(yè)內部人員，組織的分支管理不夠完善，也難以滿足連鎖經營多分店發(fā)展的需要。

（三）和供給商關系緊張

從表面上看，零售業(yè)的競爭是價格的競爭，究其本質來看是渠道的競爭，尤其是在如今生產力發(fā)達、市場供過于求的大背景下，“零售商賺的是供給商的錢，而不是消費者的錢”已成為一個眾所周知的事實。一方面，很多零售商向供給商收取名目繁多的通路費用，包括進場費、促銷費、店慶費等，以家樂福為例，它的新供給商進店是每家分店1萬元，要想進入全國的家樂店，那么數(shù)目就可想而知了，交的錢越多，享受的優(yōu)惠也就越多，假如愿意每個店花5萬元，你的產品就可以進入綠色通道，不管產品好壞，都可以直接上架；另一方面，零售商習慣于拖欠供給商欠款，利用供給商的資金進行資本運作，在供大于求的買方市場，供給商為尋找銷路不得不作出讓步。

（四）物流配送效率不高

人力資源的不足、經營資金的短缺、技術水平的落后導致連鎖經營的物流配送效率的低下，阻礙了連鎖經營的發(fā)展。我國連鎖經營企業(yè)目前尚缺乏高效成熟的物流系統(tǒng)，商品信息傳遞慢，配送速度慢，致使店鋪經常出現(xiàn)缺貨、斷檔現(xiàn)象，商品管理水平低下。而在發(fā)達國家大型連鎖經營企業(yè)的背后，都有一整套強大的物流支撐系統(tǒng)。這種物流支撐系統(tǒng)，要么由連鎖經營企業(yè)自己擁有，要么由專業(yè)化的第三方物流企業(yè)向連鎖企業(yè)提供。發(fā)達的連鎖企業(yè)是以先進的信息技術作為支撐的，而我國多數(shù)連鎖企業(yè)的經營門店目前只是采用電子收款機，商品實時管理系統(tǒng)還未建立，大部分連鎖經營企業(yè)沒有真正建立和其經營相適應、保證其高效運轉的配送中心，即使部分企業(yè)已有配送中心，但自動化水平很低，在和供貨商直接聯(lián)網方面，基本處于空白。

二、零售業(yè)連鎖經營的策略

（一）統(tǒng)一品牌形象

首先，制定一個合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，控制連鎖的規(guī)模，切忌不可盲目追求連鎖店的數(shù)量，充分搜集市場信息和資料，進行科學合理的可行性探究，確定合理的連鎖分店選址，分店大小。其次，建立一套標準的連鎖經營規(guī)范，做到切切實實的連鎖，每家分店提供相同的產品、相同的設施和布局、相同的服務，保證每個分店都給顧客一種標準正規(guī)的感覺，讓顧客無論走到哪里都享受一樣的服務感受一樣的氛圍，這樣有利于樹立企業(yè)在消費者心中的品牌形象。最后，在公司經濟實力達到一定的程度時候，要擴大企業(yè)規(guī)模，增大企業(yè)網點布局，因為只有擴大規(guī)模才能享受到統(tǒng)一管理和集中進貨所帶來的成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢，才能充分發(fā)揮連鎖經營的規(guī)模效益。

（二）完善內部管理體制

針對連鎖企業(yè)的內部分支機構管理制度的缺陷，企業(yè)可以從以下幾個方面入手摘要：首先，加強標準化管理，連鎖經營首先就要求企業(yè)從產品到服務到管理都應該實行標準化、規(guī)范化，離開標準化就不可能有真正意義上的連鎖，不可能產生規(guī)模優(yōu)勢和規(guī)模效益，因此要處理好集權和分權的關系，對總店和分店的權責進行明確規(guī)定。其次，要運用信息網絡技術，進行現(xiàn)代化管理，對于連鎖企業(yè)，傳統(tǒng)的單店管理模式已經不能滿足規(guī)模的需求，運用信息網絡能增強企業(yè)的協(xié)調、管理能力，可提高配送中心的運作效率，有助于加強同供給商的聯(lián)系等功能。最后就是加強人才培訓，連鎖企業(yè)的管理系統(tǒng)需要大量的懂經營動管理和把握先進的設備技術的高素質人員，因此開發(fā)人員培訓也是提高管理水平的一個很重要的方面。

（三）和供給商建立良好關系

供給商和零售商的關系是相互依存的。大的零售商往往通過其龐大的市場終端來控制渠道，制造商為其產品尋找市場銷路往往不得不被迫作出一些讓步。而零售商假如不能在經營產品、價格、服務、環(huán)境上突出自己的優(yōu)勢，不被消費者所認可，最終就會被制造商所拋棄，兩者是相互倚賴同時也是相互制約。作為理性的經濟個體，制造商和零售商不可避免地存在一些利益矛盾和沖突，作為連鎖企業(yè)應從長遠的利益考慮，應當爭取和制造商的共同利益，只有通過建立共享利益的愿景，確立共同發(fā)展目標，才有利于合作關系的發(fā)展，才能在合作過程中強化各自的競爭優(yōu)勢。

（四）提高物流管理水平

零售連鎖范文第3篇

【關鍵詞】自愿連鎖 規(guī)模優(yōu)勢 競爭力

一、引言

目前我國零售業(yè)中，90%以上的為中小零售企業(yè)，是我國社會商業(yè)的重要組成部分。但在市場經濟體制深入發(fā)展的進程中，我國中小零售企業(yè)的發(fā)展沒有得到足夠的重視，生存環(huán)境十分惡劣。廣大中小零售企業(yè)規(guī)模小、產業(yè)分散，資金不足、規(guī)模效益差、業(yè)態(tài)布局不合理、市場定位趨同，缺乏自身發(fā)展能力和市場競爭實力。加之來自多方面的挑戰(zhàn)，特別是國外零售巨頭和國內大型連鎖企業(yè)的內擠外壓，生存空間不斷縮小，企業(yè)發(fā)展步履維艱，使我國中小零售企業(yè)面臨著巨大的生存危機。我國中小型零售商業(yè)的生存與發(fā)展問題，已到了非解決不可的時候。自愿連鎖正是解決中小型零售商業(yè)的生存與發(fā)展問題的有效途徑。

二、自愿連鎖經營戰(zhàn)略

1、自愿連鎖經營的特征

自愿連鎖（Voluntary chain ，VC）也稱自由連鎖，是由許多不同資本的中小零售企業(yè)，在保持各自獨立的條件下，自愿組成相互合作的利益共同體；或由批發(fā)企業(yè)出面，將一批中小零售企業(yè)組織在一起，建立一個總部指揮組織，在總部的指揮和管理下，實行共同經營、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一制定營銷戰(zhàn)略，以次降低成本，提高流通效率，進而獲得合理化的經營利潤的組織形式。

自愿連鎖最早形成的原因是眾多中小企業(yè)在與一些規(guī)模龐大、實力雄厚的大型連鎖企業(yè)競爭中，由于勢單力薄，競爭力不斷下降，市場份額日益萎縮。為了擺脫困境，若干零售商共同投資設立機構，負責共同進貨，開展共同促銷和廣告宣傳等活動，以降低成本、提高利潤。可見，自愿連鎖是中小企業(yè)對抗大型連鎖企業(yè)壟斷而自行發(fā)起的聯(lián)合組織。與傳統(tǒng)商業(yè)和其他連鎖形式相比較，自愿連鎖具有其獨特的特征。

（1）各連鎖分店具有較大的經營自。在自愿連鎖中，成員店的所有權、經營權和財務核算都是獨立的。各分店不僅獨立核算、自負盈虧、人事自主，而且在經營品種、經營方式和經營策略等方面也具有較大自。但在店名、店貌、采購、配送、銷售和服務等方面要由總部實行統(tǒng)一管理，并按照加盟協(xié)議的約定向總部上交一定的加盟金及指導費。

（2）以自愿加盟協(xié)議為基礎組建連鎖體系。直營連鎖是以資產為基礎組成連鎖經營體系；特許加盟是以知識產權為基礎通過特許加盟合同組建的連鎖經營體系；而自愿連鎖則是以自愿加盟協(xié)議為基礎組建的連鎖經營體系。因此，與直營連鎖和特許連鎖相比，總部對各分店約束力相對較弱，是一個比較松散的連鎖體系。總部或主導企業(yè)通過商業(yè)信譽建立一種互助互利關系；總部與成員店之間是協(xié)商和服務的關系。

（3）聯(lián)合采購，降低成本。聯(lián)合采購、統(tǒng)一配送，降低進貨和物流成本是自愿連鎖的重要特征之一。因此，從本質上看，自愿連鎖是一種經營方式，是社會化大生產原理在流通領域的應用，對傳統(tǒng)商業(yè)來講，自愿連鎖具有經營方式創(chuàng)新和組織形式革命的意義，是一種新型的現(xiàn)代流通方式。而從其特征上來看，自愿連鎖則更有利于中小零售企業(yè)優(yōu)勢的發(fā)揮，提高企業(yè)市場競爭力。

2、自愿連鎖的經營模式

（1）統(tǒng)一式連鎖。SPAR的經營模式就是統(tǒng)一式連鎖。SPAR是歐洲最大的自愿連鎖企業(yè)和食品銷售商。它是一個由獨立零售商自愿聯(lián)合起來的股份制公司，統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一管理。國際SPAR由各個國家的SPAR組成的，包括北歐、東歐、非洲、亞洲等各個地區(qū)，擁有15100多家超市，分布在30多個國家，年營業(yè)額340億美元。

（2）非統(tǒng)一式連鎖。IGA的經營模式則是非統(tǒng)一式連鎖。IGA（國際獨立零售商聯(lián)盟）是美國最大的自愿連鎖聯(lián)盟。IGA是自由平等的美國方式，加盟的分店保留自己的品牌，享有組織的支持。IGA把來自四面八方的商品融匯在自己的品牌之下，通過自己的平臺進行二次的配送和銷售，進而達到最終的利益最大化。

（3）加盟式連鎖。加盟式連鎖，如“土家燒餅”連鎖。女大學生晏琳根據(jù)“湖北恩施土家燒餅”的典故，創(chuàng)辦了“土家燒餅”連鎖。加盟商只要交納一定的加盟金，就可以同樣的店名和技術生產銷售。一時間，“土家燒餅”店如雨后春筍，遍地開花。但它沒有品牌支持和管理，只收取加盟費，很快就倒閉了。

（4）聯(lián)盟式連鎖。2002年，河南的許昌胖東來公司、信陽西亞公司、南陽萬德隆公司、洛陽大張公司組建了旨在聯(lián)合采購、降低成本的“四方聯(lián)采”公司，是典型的聯(lián)盟式連鎖。它們之間是一種相對獨立的松散式聯(lián)合體。

（5）供貨式連鎖――“美嘉美”連鎖。美嘉美聯(lián)盟促銷店，超市的產權、管理等仍歸加盟者，只是70％以上的商品改從美嘉美聯(lián)盟發(fā)展公司進貨。美嘉美公司的人員幫助加盟者調整商品結構，每個月統(tǒng)一開展促銷活動。因為沒有大賣場那么高的成本，一些商品的銷售價格，比大賣場的價格要低。

（6）管理式連鎖――SPAR的連鎖。思達簽約國際SPAR成為其河南總，思達商業(yè)計劃以直營和特許兩種方式，在3年內以SPAR品牌新開60家大賣場和社區(qū)超市。國際SPAR則從目標客戶選擇、市場定位、分店選址設計、商品陳列等多方面幫助指導新店開業(yè)。

由此可見，自愿連鎖的經營模式和管理模式非常適合中小企業(yè)的特點，中小零售商業(yè)發(fā)展自愿連鎖，將比發(fā)展正規(guī)連鎖、特許連鎖或其他的經營模式有著更大的優(yōu)勢。

三、我國發(fā)展自愿連鎖經營的意義

1、有助于擴大企業(yè)的經營規(guī)模，獲得規(guī)模經濟效益

自愿連鎖是一個社會化的共同體，它以某零售或批發(fā)企業(yè)為龍頭建立企業(yè)聯(lián)盟，能夠將眾多單個資本及其生產部分收益迅速集中起來，將分散在各地的零售店商品訂購及其他事務集中化，以達到共享規(guī)模效益，這樣就有助于克服我國商業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中的“小、散、差”的弱勢，克服單店經營的劣勢，所以自愿連鎖經營在規(guī)模方面，具有單個企業(yè)所沒有的優(yōu)勢。規(guī)模優(yōu)勢是自愿連鎖最大的優(yōu)勢。美國的IGA，2004年的銷售額達到230億美元，而歐洲最大的自愿連鎖企業(yè)SPAR，在全球35個國家擁有1.51萬家分店，2004年銷售額近3000億元人民幣，規(guī)模化經營優(yōu)勢非常明顯。

2、有助于降低企業(yè)經營成本，分散單個企業(yè)的經營風險

自愿連鎖經營實行集中采購、統(tǒng)一配送的做法。總部專門負責進貨，可以在全國甚至世界范圍選擇適銷對路、物美價廉的商品；由于要替幾百甚至幾千個分店進貨，采購批量大，因而可以從廠家得到較低的價格，降低進貨成本。分店專門負責銷售，可以集中精力促銷并千方百計降低銷售費用；由于有本部送貨，店鋪用于庫存的面積及庫存量都很小，可以盡可能擴大銷售營業(yè)面積，減少資金占壓。這樣，進貨成本和銷售成本都將下降，從總體上實現(xiàn)了低成本經營。IGA主席湯姆海蓋（Thomas Haggai）表示，加盟IGA的企業(yè)可以通過其全球采購平臺在可口可樂、寶潔、雀巢等國際品牌采購方面可以享受與沃爾瑪、家樂福一樣的供應價格。“上海家聯(lián)”成立后，采購商品的零售價比聯(lián)盟前降低了5%-10%，使中小連鎖企業(yè)與洋超市、國內大型超市部分同類商品的價格站在同一水平線上。即使在整個過程中由于某些不可預測的事件的發(fā)生而增加了成本，也可以由各個分店共同分擔，從而分散了經營風險。

3、有利于共享高效的物流配送系統(tǒng)，降低物流成本

自愿連鎖經營實行統(tǒng)一采購，統(tǒng)一制定銷售戰(zhàn)略，統(tǒng)一物流配送。配送中心統(tǒng)一使用物流及信息設施，通過集中批量訂貨，提高廠家或批發(fā)及零售企業(yè)的送貨業(yè)務效率，降低送貨交易成本，實現(xiàn)降低商品價格、降低物流成本的功能，從而提高進貨效益，擴大銷售。

4、經營自大，有利于發(fā)揮比較優(yōu)勢

自愿連鎖總部和每個連鎖加盟店都是獨立的企業(yè)法人。各分店獨立核算，自負盈虧，人事自主，而且在經營品種、經營方式、經營策略上也有很大的自。成員店利益直接，有利于調動其積極性和創(chuàng)造性；聯(lián)盟中的各企業(yè)關系松散，各成員店可以保持原有的經營特色，有利于發(fā)揮各方的積極性和優(yōu)勢。

5、學習先進的管理經驗，提高經營和服務水平

加入外資或其他自愿連鎖體系，有利于從合作伙伴那里吸收先進的管理經驗和經營技術，提高經營和服務水平。IGA結合其豐富的國際運營管理經驗為加盟商提供能體現(xiàn)本地化特征的系統(tǒng)整合方案和貨架設計的具體方案，使加盟商獲得支持與信息，幫助加盟商發(fā)現(xiàn)問題；SPAR幫助加盟商尋找到最優(yōu)秀的操作方式，定期舉行后勤支援會議、研討會，介紹后勤支援的最新咨詢科技給SPAR的成員，提高批發(fā)和零售的生產力。IGA和SPAR獨具特色的人力資源培訓體系為提高加盟商素質提供了有力保證。

6、突破資金限制，迅速提高企業(yè)的市場競爭力

由于自愿連鎖體系的各分店原來就有經營設施和相對穩(wěn)定的市場，總部在發(fā)展分店時無須大量的市場調研和投資。同時，在自愿連鎖體系中，各分店既有一定的自，又能享受統(tǒng)一經營帶來的整體優(yōu)勢，加盟積極性較高，是一種“雙贏”選擇，所以具有投入少、擴張快的優(yōu)點，“上海家聯(lián)”成立時注冊資金180萬，平均每個加盟店只需投資45萬，就建立了擁有5家加盟店、年銷售額達100億元的連鎖體系。這一優(yōu)勢可以幫助中小零售商業(yè)突破資金緊張、融資困難的瓶頸，有力地推動中小零售商業(yè)的發(fā)展。

從中外連鎖商業(yè)發(fā)展的實踐來看，自愿連鎖也得到了迅速發(fā)展。在連鎖商業(yè)比較發(fā)達的美國、日本和歐洲，自愿連鎖已經發(fā)展到了十分成熟的階段，成為現(xiàn)代流通的主要方式，企業(yè)數(shù)量占整個流通業(yè)的比重，美國14%、日本40%、歐洲25%，商品銷售額占整個社會商品銷售總額的比重，美國達10%、日本達40%、歐洲達20%。目前，國際自愿連鎖組織已進入到跨國公司經營階段，紛紛進入中國等發(fā)展中國家。

自1999年，第一個自愿連鎖組織――“中永通泰”家電采購聯(lián)盟成立至今，我國的自愿連鎖商業(yè)經歷了探索階段后，現(xiàn)已開始擴大發(fā)展。浙江連鎖超市采購聯(lián)盟成立兩年，年銷售額增長120%。山東家家悅加入了歐洲最大的自愿連鎖機構SPAR國際后，其商品銷售額增幅超過沃爾瑪；湖南步步高超市公司加入全球最大自愿連鎖組織IGA后，年銷售額平均增長40%以上，門店已達87家，擁有員工11000多人，即將成為上市公司。河南“四方聯(lián)采”成立后，其四家加盟企業(yè)的營業(yè)額增速連續(xù)5年超過50%；2006年，河南“四方聯(lián)采”又加入IGA，以求獲得更好更快地發(fā)展。IGA進入中國兩年已經吸納了5個不同區(qū)域的會員，勢頭非常迅猛。可以預見，隨著大賣場在全國攻城拔寨的勢頭越來越凌厲，生存日艱的中小零售企業(yè)抱團競爭的現(xiàn)象會越來越普遍，自愿連鎖經營將成為我國中小零售商業(yè)發(fā)展的主旋律。

正如全美最大的自愿連鎖聯(lián)盟IGA（國際獨立零售商聯(lián)盟）的主席湯姆海蓋（Thomas Haggai）所說“自愿連鎖的存在就是要讓中小零售企業(yè)沒有放棄自己生意的理由。”通過自愿連鎖，以小聚多，以多聚眾，建立集體優(yōu)勢，實現(xiàn)經濟效益最大化的目的，從而激發(fā)中小企業(yè)的活力，增強競爭力和抗風險的能力。對于眾多中小零售企業(yè)來說，自愿連鎖無疑可以使我國中小零售商業(yè)絕地逢生，是提高企業(yè)競爭力、拓展生存空間的一種最佳途徑。

【參考文獻】

[1] 趙濤：連鎖經營管理――理論、案例、制度、實務[M].北京：北京工業(yè)大學出版社，2002.

[2] 王吉方：連鎖經營管理教程[M].北京：中國經濟出版社，2005.

零售連鎖范文第4篇

自營配送

自建配送中心模式是連鎖企業(yè)根據(jù)自己的經營規(guī)模、各連鎖店的商品配送量以及網點布局等多種條件與因素，選擇適當?shù)牡攸c，自己出資建立一個或幾個配送中心，并對配送中心進行經營管理，由配送中心完成對各連鎖店的配送業(yè)務。

來伊份自1999年成立伊始，就專注于休閑食品的研發(fā)、傳播與推廣。公司確立了“立足于上海，著手于全國，放眼于世界”的發(fā)展戰(zhàn)略梯度，采用了世界先進的“連鎖專賣店”發(fā)展模式，實施了“配送中心與管理中心”網絡互動的管理機制。目前，來伊份已經延伸的市場有上海、南京、蘇州、嘉興、南通、杭州、寧波等地。公司擁有連鎖專賣店超過1000家，員工人數(shù)超過4000人，擁有5大品類數(shù)百種產品。

為了強化商品質量控制，不斷提升品牌形象，來伊份選擇了自建配送模式。在上海松江區(qū)有一個配送中心，接到各連鎖店訂單后，由來伊份配送中心自行配送。

供應商配送

供應商配送模式是指由供應商（包括生產企業(yè)與批發(fā)企業(yè)）接到連鎖零售企業(yè)訂單后，根據(jù)訂單直接為各連鎖店進行商品配送。這種配送方式有幾個特點，一是配送的商品比較特殊，比如說家具，體積較大、形狀不規(guī)則；二是單次訂單商品種類少、數(shù)量少；三是商品時效性較強，比如牛奶。這種配送模式要求供應商有較強的配送能力。

家樂福超市是國內外知名外資連鎖零售企業(yè)之一，作為大賣場模式的首推者，“靈活”和“適應”一直被視為家樂福成功改變中國人購物習慣的法寶。同在上海市區(qū)，其古北店和曲陽店在商品組合和店內布局就截然不同。這種“因地制宜”的辦法，讓其自營店的步速和盈利情況均走在行業(yè)前列。

從進入中國市場至今，與地方采購和店長負責制相輔相成的門店直送，一直是家樂福“因地制宜”管理模式的成功體現(xiàn)。家樂福不必費心思經營物流，由店長與當?shù)毓逃嗀洠晒坛袚\輸費用直接送貨上門，并且實行“小批量，多頻次”的訂貨原則，保證門店可以盡量減少庫存。所以近乎零物流費用和基本合格的配送質量，讓家樂福保持了極大的競爭能力。

第三方物流配送

第三方物流配送模式是指連鎖零售企業(yè)不建立自己的配送中心，而是以簽訂合同的方式將各連鎖店的集貨、配貨和送貨等配送業(yè)務委托給專門從事此項業(yè)務的社會化物流公司或配送中心來承擔。這里所指的專業(yè)性社會化物流公司或配送中心可能是獨立的專業(yè)物流公司或配送中心，不隸屬于任何一家連鎖零售企業(yè)；也可能是某一連鎖零售企業(yè)的配送中心，該配送中心除了承擔本企業(yè)的配送業(yè)務之外，還有余力承攬企業(yè)外的配送業(yè)務，它既有連鎖經營的背景，又有配送的經驗，是行家里手。第三方配送中心不僅僅為單一的一家企業(yè)服務，它可以同時為多家企業(yè)提供配送業(yè)務，協(xié)調各企業(yè)間的商品，使得效率最大化。

可頌坊國際集團創(chuàng)建于1989年，總部在上海，是一家專門從事食品生產銷售的大型企業(yè)。產品涉及冷凍面團的生產、銷售，面包烘焙、西點、蛋糕的制作和銷售，中秋月餅禮盒銷售，同時進行連鎖門店經營，如法式面包西點精品店、法式面包咖啡精品店等。其旗下有兩大知名品牌：可頌坊、麥圃。目前上海、杭州、深圳就已開設了100多家連鎖銷售網點和門店，銷售產品達百余種之多。

從2005年起，可頌坊的中秋月餅配送采用第三方物流模式，即委托給上海華聯(lián)配送實業(yè)有限公司管理，實行月餅配送業(yè)務的外包。為了提供良好的服務，作為第三方的上海華聯(lián)配送實業(yè)有限公司，每年中秋前與可頌坊商量月餅配送方案，由于可頌坊的門店在除崇明以外的郊區(qū)各區(qū)縣也有零星門店，配送范圍廣，還要負責各門店間月餅的調撥以及接受可頌坊其他加工廠加工的月餅到倉庫的集中、分揀、加工等工作，其中不乏有特事特辦的、中途變化的、月餅輔料包裝等月餅配送情況發(fā)生。由它單獨完成配送任務有一定的困難，所以依賴第三方物流經驗，優(yōu)化配送。對于上海華聯(lián)配送實業(yè)有限公司來說，可頌坊月餅配送管理可謂：門店不多分布廣，月餅不多變化多，車輸安排難度大，準時優(yōu)質要求高。雙方在多次磋商后，上海華聯(lián)配送實業(yè)有限公司作為第三方物流方，不斷反復研究，吸取以往配送的經驗、教訓，不斷摸索、不斷總結提高，未雨綢繆，針對可頌坊的情況，在配送前期做出有效的月餅配送方案及具體操作規(guī)劃，不斷提升自己的服務水平。不僅使公司的經濟效益得到提升，連可頌坊集團也因配送及時而得利。

共同配送

共同配送模式是連鎖企業(yè)與其他企業(yè)合作，共同出資建立配送中心，滿足對配送業(yè)務的需要。在這里，“其他企業(yè)”主要包括兩類：一是其他業(yè)種的企業(yè)，如運輸、倉儲等傳統(tǒng)物流企業(yè)；二是其他的連鎖企業(yè)。

共同配送的方式有三種：第一，共同集貨，在進貨時由幾個配送企業(yè)組成的共同配送聯(lián)合體的運輸車輛，采用捎腳運輸?shù)姆绞綇母鱾€供應商處取貨后，將購進的商品送交各配送企業(yè)，各配送企業(yè)再向其客戶分散發(fā)貨。第二，共同送貨，此種方式與共同集貨正好相反，是由各配送企業(yè)組成的共同配送聯(lián)合體的運輸車輛，從各配送企業(yè)處分散集貨后，采取“捎腳”的方式向客戶送貨。第三，共同集送，兼有共同集貨和共同送貨兩種方式的特點，是一種比較理想的共同配送模式。

日本的伊藤洋華堂是著名的超市型連鎖零售企業(yè)，建立于1958年4月，1965年正式定名為伊藤洋華堂。伊藤洋華堂公司早在很久以前就引入了“窗口批發(fā)商制度”，致力于物流的效率化。“窗口批發(fā)制”是商品共同配送或物流管理的一種形式，是指零售企業(yè)按地域指定幾家批發(fā)企業(yè)作為自己的對口批發(fā)企業(yè)或物流中心，其他批發(fā)企業(yè)向零售企業(yè)發(fā)的貨都先送到指定批發(fā)商處，由他們進行完各種物流作業(yè)后，再集中配送到零售企業(yè)店鋪。

這里舉出川口加工食品共同配送中心的作業(yè)實例。該中心坐落在東京相臨的埼玉縣川口市，為伊藤洋華堂公司在東京都、埼玉縣、壢木縣、茨城縣的51家店鋪供給商品，全年365天運轉，年基本業(yè)務處理量約250億日元，中心的運營是由食品批發(fā)業(yè)大公司菱食公司承擔。中心占地面積2618坪、建筑面積4786坪，保管商品數(shù)約4500種，其中加工食品2400種、點心1500種、酒類600種。庫內有與伊藤洋華堂公司交易的16家批發(fā)商的商品，采用共同保管方式。

該中心上午進行入庫作業(yè)。為了提高作業(yè)效率，采用指定時間到貨方式，送貨遲到的時間限制可最大放寬到15分鐘。作業(yè)人員使用下載了訂貨數(shù)據(jù)的手持式電腦終端，對入庫的商品進行掃描確認；然后將商品分別按A、B、C特賣的分類進入保管區(qū)或自動倉庫。店鋪接收訂貨截止到中午12點，配送作業(yè)從下午2點半開始，根據(jù)每日的訂貨量不同一般需要進行到晚上20點左右。較近的店鋪在傍晚時分出庫，在晚20點左右送達，較遠的店鋪是在第二天店前的早7點至8點到貨。考慮到噪音等問題，在避免深夜到貨的同時在開店前結束到貨。

伊藤洋華堂共同配送全面實施后，其效果十分明顯，物流作業(yè)的效率大大提高。這不僅指物流管理成本的大幅度降低，也包括物流對店鋪經營的支持，這種支持除了配送的迅速、及時之外，也包括配送方式的變革對零售經營的影響。例如，服裝的發(fā)貨原來是以貨箱為單位進行，零售店鋪接到商品后，還需要進一步分揀、陳列，而實施共同配送后，這些工作全部由物流中心處理，實施服裝貨架展示配送，這樣大大減輕了店鋪工作的強度，縮短了貨物上架的時間。

連鎖零售配送模式選擇的因素

商品自身的特點。商品自身的特點影響到配送模式的選擇，比如，鮮活商品對運輸時間的要求比較嚴格，要求盡量減少中間環(huán)節(jié)，縮短供應鏈，減少在途時間，運輸時間過長會影響商品的質量，應選擇運輸時間較短的配送模式。再如，玻璃、陶瓷等易碎商品或水餃等冷凍商品，用普通的配送工具很難保證商品品質達到超市的質量要求，必須采用專門的配送工具，而這不是每一個物流服務提供商都具備的。因此，在選擇配送模式時盡量選擇熟悉商品特點、具備保護商品措施的配送商。

商品的配送成本。任何一個企業(yè)管理者都希望自身經營活動的各項成本最小、利潤最大，所以配送成本是連鎖超市在選擇配送模式時必須要考慮的核心要素。一般認為物流配送成本包括配送作業(yè)成本、投資成本、選擇成本、服務成本。連鎖零售企業(yè)在選擇配送模式時應在自營配送成本和外包配送成本與企業(yè)追求利潤率之間進行權衡。

配送服務的水平。隨著市場競爭的加劇，連鎖零售業(yè)改變了以前對高額利潤過分追求的做法，加強了對消費者滿意度的重視。努力做到以適合的質量，適合的數(shù)量，適合的時間，適合的地點，適合的價格，適合的商品來滿足消費者的需求。這就要求在選擇配送模式時，更加看重配送模式所能提供服務的能力和服務質量。配送的服務標準主要是通過配送活動的績效來體現(xiàn)的，作為評價配送模式中配送服務標準的指標體系，主要包含服務的準時性、全面性、高效性。

零售連鎖范文第5篇

關鍵詞：企業(yè)營銷力；競爭力；價格力

一、連鎖零售企業(yè)營銷力現(xiàn)狀分析

隨著我國經濟的快速發(fā)展和政府相關政策的支持引導，我國連鎖零售業(yè)逐步朝著規(guī)范化、規(guī)模化的方向發(fā)展。一些大型的連鎖零售業(yè)企業(yè)發(fā)展迅速，逐步提高了行業(yè)的集中度，連鎖零售消費額在社會消費品零售總額中的比重越來越高，呈現(xiàn)連年增長的發(fā)展趨勢。同時，隨著經濟全球化的快速發(fā)展，很多外資連鎖零售企業(yè)進入中國市場，導致國內連鎖零售業(yè)市場份額減少，國內的連鎖零售業(yè)競爭激烈。外資零售企業(yè)憑借成熟的經營管理模式很快地搶占我國國內市場，連鎖店面和規(guī)模不斷擴大，在一些經濟發(fā)達的地區(qū)逐步占據(jù)了主導地位。在這個背景下，我國國內的連鎖零售企業(yè)整體競爭實力不強，使得大量的市場份額被擠壓。連鎖零售業(yè)要提高競爭力的途徑可以從提升企業(yè)營銷力開始。沿著這一思路，從產品價值、銷售策略和市場營銷持續(xù)三個方面提出企業(yè)營銷力的組成結構。即企業(yè)營銷力體現(xiàn)為三個分力：價值力、銷售力、持續(xù)力。在市場競爭條件下，將企業(yè)的營銷活動融入企業(yè)的競爭戰(zhàn)略之中，通過統(tǒng)籌、利用企業(yè)內外資源滿足目標市場消費者的需求以獲得競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展的一種核心競爭力。

二、企業(yè)概述

金鷹商貿集團自第一家百貨店南京新街口店開業(yè)起，經過近18年的潛心經營，于2013年12月31日，已成功開設26家自有店，總建筑面積約1092417平方米，總營業(yè)面積784668平方米。該百貨店分布于江蘇、安徽、陜西、云南以及上海共四省一市，覆蓋上海、南京、南通、揚州、常州、徐州、泰州、淮安、鹽城、宿遷、溧陽、合肥、淮北、西安和昆明共15個城市。江蘇省為金鷹商貿集團具有競爭優(yōu)勢的市場，憑借在該市場建立行業(yè)領導地位，安徽省亦為金鷹商貿集團的新興戰(zhàn)略重點，并逐步拓展及建立行業(yè)領導地位。陜西西安和云南昆明為金鷹商貿集團的西部戰(zhàn)略基地，金鷹商貿集團將進一步加大在西安和昆明的拓展力度，鞏固和提高本集團于當?shù)厥袌龅恼加新剩⒅鸩较虺鞘型卣埂Ｍ瑫r，金鷹商貿集團將積極關注全國一、二線城市和極具發(fā)展?jié)摿Φ娜€城市，以開發(fā)覆蓋全國的連鎖店。

金鷹國際購物中心南京新街口店，作為金鷹商貿集團的旗艦店，屹立于被譽為“中華第一商圈”的新街口商業(yè)中心，于1996年4月18日試營業(yè)。33447平方米優(yōu)雅舒適的購物環(huán)境、琳瑯滿目的國際名品、細致入微的待客服務，成就中國高級時尚百貨的主流品牌。 截至2013年12月31日止，南京新街口店全年實現(xiàn)銷售所得款項為人民幣35.4億元。南京新街口店作為“金鷹”管理的卓越范本，從高級化妝品、名牌服飾到精致家居生活用品，協(xié)助諸多品牌取得位居全國乃至亞太地區(qū)前茅之銷售佳績，亦贏得當?shù)爻^17萬VIP顧客的長期信賴。

三、金鷹營銷力提升策略途徑

作為南京零售業(yè)的龍頭老大，金鷹在圍繞價值力、銷售力和持續(xù)力三個方面做了全方面提升，具體表現(xiàn)為：

1.價值力方面的提升

價值力指企業(yè)的產品（服務）所能帶給顧客的價值，體現(xiàn)出企業(yè)的產品客觀上能多大程度滿足顧客的需求。因此， 金鷹集團將價值力作為整個企業(yè)營銷力的基礎。集團強調所能提供給顧客的價值除了產品（服務）本身帶給顧客的使用價值外還包括產品品牌和售后服務帶給顧客的其他附加價值。產品力作為決定價值力的第一個因素，是企業(yè)的產品（包括服務產品）所能提供給消費者的效用。商城商品品種齊全、質量有保證、商業(yè)信譽度高、售后服務好。由于金鷹一直將經營視為一項長期的項目，因此商場在商品的質量上會承擔起一定的審核和監(jiān)督的職責，再加上其經營場所的固定性，使得其售后服務的質量也有保障，商業(yè)的信譽度也較其他零售業(yè)態(tài)高。

同時，金鷹加強了服務系統(tǒng)的構建，金鷹保證消費者的現(xiàn)場交易完成以后，提供給消費者的無憂售后服務。這種售后服務不僅可以使消費者從對產品的正確合理使用、而且在購后的心理協(xié)調等方面得到一些附加的利益。在產品日趨同質化、競爭白熱化的今天， 售后服務的有無及好壞在很大程度上影響著顧客所得價值的差異。事實上， 良好的售后服務已成為很多企業(yè)在市場上制勝的法寶。

金鷹集團也注意到消費者在其對產品基本效用的需求得到滿足后必然會有更高層次的需求。產品品牌的檔次和價值可以對消費者自尊需求和自我實現(xiàn)需求有所滿足。加強了品牌的提升，消費面光，特別自4月B座開業(yè)之后，配套項目突出，餐飲娛樂較為出色。從單純的百貨業(yè)態(tài)轉變?yōu)槿钪行模跋M、娛樂、餐飲于一體，滿足了各種消費人群的生活購物需求。

2.銷售力方面的提升

銷售力體現(xiàn)著企業(yè)和消費者之間能順利達成交易的能力。在提供能滿足消費者需求的產品的前提下，企業(yè)和消費者之間只有通過交易才能現(xiàn)實地達成各自所欲所需的目標。在產品價值同質化愈演愈烈的市場上銷售策略的選擇尤為重要。銷售力是企業(yè)與消費者達成交易的推動力， 是企業(yè)營銷力的核心所在。企業(yè)的銷售策略體現(xiàn)于對于產品價格、分銷渠道、促銷等變量的安排和把握上。分銷渠道作為決定銷售力的一個重要因素。金鷹強調良好的渠道可以使企業(yè)的產品在恰當?shù)牡攸c、適當?shù)臅r間高效地送達消費者， 滿足其需求。金鷹加大了自營品牌的投入，有很大的業(yè)績提升空間，現(xiàn)階段，金鷹持有自營品牌十余款之多，這些自營品牌的優(yōu)勢就在于金鷹獨有，品牌活動可自行把控，有著高性價比高毛利。對于培養(yǎng)新的客群有了很大的貢獻。加強與渠道商的聯(lián)系的同時，金鷹加大了各類促銷活動的開展，根據(jù)節(jié)慶日、商場打造不同主題的促銷活動，既有助于企業(yè)建立品牌形象、樹立良好的社會形象， 在企業(yè)銷售中也起到了很重要的作用。

3.持續(xù)力方面的提升

持續(xù)力是企業(yè)持續(xù)滿足顧客需求的能力， 是企業(yè)能持續(xù)經營的保證。企業(yè)只有持續(xù)地滿足顧客的需求，才能實現(xiàn)自身的長期生存和發(fā)展。提品是作為零售業(yè)滿足消費者需求的途徑，金鷹充分認識到產品生命力實質就是產品能滿足市場需求的持續(xù)性。任何產品被消費者了解和認識都是通過市場實現(xiàn)的，經過成長期、成熟期后才能最大限度地滿足消費者的需求， 當產品步入衰退期便逐漸無法滿足消費者需求而被市場淘汰。金鷹從產品上市到下架都會通過緊密的市場調研，幫助供應商去把握市場的需求，加強產品的開發(fā)和改良的能力，滿足了消費者求新的心理需求。同時，注意加強了營銷團隊的執(zhí)行力，具有相應的執(zhí)行力是實現(xiàn)組織目標的必要條件。通過制定市場營銷戰(zhàn)略、建立組織機構、配備人員隊伍、并在執(zhí)行力文化的牽引下實現(xiàn)其市場營銷目標的綜合能力。這種綜合能力的具備要求企業(yè)首先要制定正確可行的市場營銷戰(zhàn)略計劃， 并為之建立合理的組織機構， 配備能高效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的人員隊伍， 在執(zhí)行過程中做好控制。同時在執(zhí)行過程中應積極培育形成強有力的執(zhí)行力文化并反作用于整個營銷執(zhí)行過程。營銷執(zhí)行力的作用貫穿于企業(yè)整個市場營銷活動的動態(tài)過程中，是保證企業(yè)持續(xù)經營的重要方面。

四、構建企業(yè)營銷力概念對連鎖零售企業(yè)的現(xiàn)實意義

1.幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，進一步提升營銷能力

連鎖零售企業(yè)要想在市場競爭如此激烈的今天站穩(wěn)腳跟，就必須要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，通過提升企業(yè)綜合營銷力去實現(xiàn)。企業(yè)營銷力的培養(yǎng)過程是一個綜合發(fā)展的過程，通過強化營銷力概念，對營銷力的各部分結構有清晰的自我分析和剖析，不斷地發(fā)展充實自己，才能不被市場所淘汰。

2.有利于員工形成共同的企業(yè)愿景，確保企業(yè)營銷方案的有效執(zhí)行

把企業(yè)營銷力的概念深入到連鎖零售企業(yè)各個部門，企業(yè)各部門的員工關注、參與企業(yè)的整個營銷活動，并保持行為的一致性，這種全員參與的方式真正落到實處，需要全體員工理解企業(yè)的營銷戰(zhàn)略目標；明確市場需求和目標客戶；明白產品的市場定位與客戶群體，為此各部門需要做什么以及怎樣做。在每個員工的思想里樹立起全員服務機制，來強化企業(yè)營銷執(zhí)行力。即讓所有員工形成共同的企業(yè)愿景，關注、參與企業(yè)的整個營銷活動，并保持行為的一致性，確保企業(yè)營銷方案的有效執(zhí)行。