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成本管理工作計劃范文第1篇

一、電力施工企業供應鏈成本管理概述

（一）工程供應鏈成本管理的內涵與構成

界定供應鏈成本管理是借助先進的計算機網絡技術，對供應鏈中的物流、資金流以及信息流運作過程中發生的相關財力與物力支出實施規劃、組織、協調與控制的過程。供應鏈成本管理是從價值運動的角度闡述供應鏈各環節的業務活動的全過程，為有效實施供應鏈管理提供了一個新的思路。工程供應鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應用供應鏈預算工具對系統內各關鍵管理要素進行協同與整合工作的總稱。

區別于現有基于具體造價構成要素孤立地進行項目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業工程成本的管理工作，從供應鏈各環節全過程、分層管理的角度將現有施工企業的成本具體劃分為如下三個部分：

一是決策成本主要是指公司總部在目標市場定位以及平衡供應鏈各環節相關關系主體的利益關系過程中間接發生的損耗支出，主要由供應鏈相關的機會成本構成（如非目標客戶的流失成本）。其管控效果在集團公司層面綜合經營績效中具體體現。

二是管理成本是指供應鏈核心企業——建筑安裝企業以及公司總部在有效整合上游規劃設計單位，下游物資供應商、設備制造商以及勞務分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發生的連接整合成本（如物資倉儲成本、二次搬運成本、信息維護成本）和關系整合成本（如集團資金、稅負以及物資集中采購成本）兩個方面的內容。其管控的效果在核心企業經營績效層面中具體體現。

三是運營作業成本指供應鏈內部具體業務循環過程中直接或間接發生的相關人力與物力損耗。根據其管理的責任主體具體區分為合同成本、責任成本以及實際成本三部分（運營作業層次相關成本效益關系見表1）。其管控的效果在供應鏈各環節運營績效層面中具體體現。

（二）電力施工企業供應鏈成本管控體系

當前國有電力施工企業多是以各地市供電公司集體產業平臺的形式存在，其生產供應網鏈多由一個處于核心地位的電力施工單位，處于業務上游的物資供應公司、設計與監理單位、成套設備制造商，以及位于業務下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構建了一個由供應鏈網絡結構、業務流程以及管理組件構成的供應鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰略決定其運營戰略，而運營戰略通過平衡質量、成本、進度三者的關系，進而決定企業如何構建和管控運營系統（即“內外部供應鏈網絡”）以及如何管理運營流程（即“供應鏈物流”）。本文將上述供應鏈管理框架同電力施工企業低成本戰略以及相應的供應鏈管理層次相結合，構建基于成本控制導向的電力工程供應鏈分層協同管控體系。另外，考慮到當前我國電力施工企業大多處于供應鏈管理初級階段，公司內部物流、資金流、信息流以及商業流等供應鏈要素整合程度不高的現狀，本文僅對電力施工企業集團內部存在股權關系的各個成員之間供應鏈成本的整合管控進行分析。

1.公司的運營戰略是在對當前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環境進行詳盡分析的基礎上，理性選擇公司今后相當長一段時間的決策與運營管理的工作原則，是判斷企業各項業務活動是否“做正確的事”的依據。

2.供應鏈網絡平臺的構建是指在充分梳理供應鏈成員構成以及各環節間業務流程關系的基礎上，明確各層面業務主體的職責分工以及與之匹配的供應鏈倉儲配送網絡，以最大限度地減低由于內部職責分工不合理、各業務環節渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。

3.供應鏈網絡平臺的管理是指通過應用一體化的信息共享平臺以及應用相關的管理手段，有效降低相關供應鏈管理成本，提升管理效率。一是應用績效和預算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進行引導與籌劃，實現對整個工程供應鏈物資供需關系的相對均衡，提升公司資產、物資的使用效率。二是通過對內構建一體化的管理信息系統平臺，以固化業務流程的方式實現核心企業與相關業務單位之間的工作協同。

4.供應鏈網絡平臺的運營是將項目管理各業務環節實際發生的相關成本支出按照可控程度，明確具體的責任主體（造價管理部門、項目部以及市場投標部門），并通過應用績效和供應鏈預算等管理工具有效控制公司的項目運營成本。

二、電力工程供應鏈成本管控工作存在的不足

較之于房地產等其他類型的工程項目，電力工程項目的供應鏈管理活動具有管理顆粒度較小（項目數量較多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規格繁雜）等特點。這給有效控制工程項目成本造成了較大的壓力，當前電力施工企業工程成本管控還存在如下有待進一步改進的地方。

一是整體成本管控觀念缺乏，導致相關決策成本居高不下。由于對目標市場缺乏明確的市場定位，而現有的績效考核體系往往是強調外部訂單的數量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。

二是各供應鏈主體業務協同觀念不足、相關內部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標和生產計劃組織相關作業，其成本管理工作只關注特定的作業活動成本，而對于某一方面的作業成本削減可能會造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內部各環節之間的“關系成本”。其次，對供應鏈相關成本職能和相關管控流程的協同性分析不夠。例如：在需求計劃管理中部分設計單位技術規范編制質量較低、與現場實際需求差距較大，《需求單》上技術參數填報不完整、描述不準確以及技術規范書與ERP申報行信息不一致等現象，使得物資采購計劃報送準確率不高，導致供貨不及時影響項目進度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內部各環節之間的“連接成本”。

三是成本控制方法單一、具體運營成本的管控效果有待改進。首先，現有的項目成本核算與預算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項目層面的直接費用支出），對于消耗主要資源的活動及其責任主體缺乏有效的鑒別，這導致了生產性浪費現象較為嚴重，侵蝕了企業的利潤空間。其次，許多公司的項目信息化水平不高，核心企業同其他供應鏈成員之間及時、準確地進行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業供應鏈系統功能的正常發揮。

三、供應鏈視角下的電力工程項目成本優化措施

地市層面的電力施工企業（多為各級供電公司下屬的多經企業），為用戶提供35千伏以下配電線路與設備的設計和施工服務是其主要業務范圍。該市場的產品和服務成熟度較高、市場準入門檻低，業主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環境，客觀上要求電力施工企業必須在低成本運營戰略的指導下合理確定目標客戶，構建與戰略目標匹配的的柔性化運營網絡和管理手段并按照項目環節組織生產運營活動，有效降低項目總成本。

（一）選擇低成本運營戰略、規避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質量的前提下，其更看重的是項目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業從事電力施工業務的單位，公司熟悉城市電網系統接入要求和技術標準、售后服務有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術優勢。在拓展外部業務市場過程中，公司的投標報價只要與競爭者最低報價偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。

因此，當前電力施工企業采用低成本運營策略，應選擇那些用戶對電力工程個性化技術需求不多、工藝標準化程度較高、項目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點，以期充分發揮公司規模化運作、標準化施工的組織和技術優勢，有效減少由于盲目對外投標，給企業帶來的決策成本損失。

（二）打造一體化的供應鏈網絡平臺，降低內部整合管理成本

一是明確公司總部、核心企業以及其他供應鏈成員之間的職責分工，構建全面覆蓋的供應鏈管控架構，防范由于內部職責分工不清給企業造成的“關系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業務覆蓋為基礎，橫向向前延伸到前端設計規劃單位、向后延伸到物資供應商及下游的成套設備制造廠商。（2）遵循決策權與管理指揮權適度分離的原則，在縱向形成由戰略決策中心（總部）、生產調度中心（核心施工企業）、業務作業中心（各供應鏈成員企業）三級中心構成的供應鏈網絡架構，負責實施具體的業務操作。

二是根據電力工程項目點多、面廣的特點，構建倉儲配送網絡體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲配送效率不高、無法充分滿足實際生產進度的需要，而給企業帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標準化、貴重以及小件類的物資）與工程現場庫（主要針對非標準化、大件、二次搬運成本較高的物資）相結合，集中配送、互為調劑的方式開展物資的調配工作。

（三）依托精益化的供應鏈管理工具，提升工程成本管控效果

一是統一不同業務環節之間信息的溝通標準和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業運營效率帶來的損失。首先，構建面向工程一體化管理的項目ERP系統，揭示供應鏈內部不同項目物流運動之間的流向以及流速關系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉效率低下給企業帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術參數、技術規范的“三統一”，打造集團層面的物資信息標準體系，為后續運營環節開展集中采購規模、實現設備通用互換、供應鏈成員間資源調劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術基礎。

二是應用績效和預算等具體的管理措施，分層次、分責任主體對各環節的業務成本實施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應鏈成員經營績效的考核機制，有效規范供應鏈團隊成員對外接單的程序和行為。總部作為決策中心對供應鏈“經營效益”情況負責；核心施工企業作為利潤中心對整個供應鏈“結算效益”完成情況負責；項目部和其他供應鏈成員企業作為成本中心對“管理效益”完成情況負責。其次，通過供應鏈成本預算同生產計劃雙向聯動，以綜合生產計劃指導工程供應鏈成本預算計劃，以成本預算計劃驗證和支撐物資需求計劃，以物資需求計劃引導采購計劃，建立采購與需求雙向聯動的計劃管理模式，保證生產過程的穩定。

（四）強化核心企業對業務的橫向引領、減少供應鏈運營成本作為供應鏈核心的電力施工企業應按照工程項目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎上，牽頭對供應鏈的相關業務環節開展成本協同管控工作，有效降低供應鏈總運營成本。

一是項目前期環節，合理確定“項目合同成本”，做好工程成本預控。首先，應做好投標項目的“質量”評價，嚴格杜絕“低于成本”報價的不合理行為。其次，應依據歷年工程單位造價數據資料的積累，合理確定公司的投標估算報價，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應盡量采用ECP（設計—采購—施工）總承包的模式進行對外投標，提升后項目成本管理工作的可控性。

二是工程前期環節，正確設定“項目責任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標準化設計提升物資標準化程度和年度需求數量合理性；并以此為基礎，結合公司歷年的單位造價數據，合理確定現場施工環節的“項目責任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。

三是在項目施工環節，通過提升采購計劃與生產計劃之間協同度，有效控制人、材、機以及現場管理經費等“項目實際成本”支出。首先，建立采購計劃與工程項目管理的聯動機制，統籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應及時。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態機制，有效盤活公司資產，避免重復采購。最后，物資需求計劃還具有一定的預見性，作為生產進度計劃的前提條件，發揮其對生產作業的優化和引導職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機會成本損失。

四是在項目結決算環節，在確保決算明細項目取費、算量的正確性與完整性的基礎上，積極做好工程設計變更、索賠、調概補差等相關“開口項目”的結算工作，努力提升公司項目結算的效益空間。

五是在項目評價環節，應按照“責任成本—效益”原則做好各環節各責任主體成本管控效果的績效評價與考核工作；另外，還應該對公司單位容量與線路長度造價數據予以及時修訂，在總結項目管理工作經驗教訓的基礎上，不斷提升公司的成本管控水平。

成本管理工作計劃范文第2篇

根據利潤來分析，其利潤等于收入減去成本再減去稅金。水電站建設完成以后，提供利潤的方式就是提升收入、減少成本費用、減少稅金。而其中提升收入就需要提升電價、合理調度、提升發電量，減少稅金就需要獲取到政府的稅收優惠管理政策，從而縮減水電站成本費用。而電價和電量以及成本費用實際上是水電站利潤管理的三個重要部分，電價與電量受各種客觀因素制約要多。可是成本管理可以深入到管理中的各個環節以及管理中的各個時間段，其更加可以表現出電站管理的有效性。而每一個電站的情況都有所不同，所以需要不同的方式以及途徑。不過能夠確定的事情是不管使用哪一個方法都可以有效減少運行成本費用，這也是檢驗在運電站運行能不能成功的依據。

二、關于水電企業成本特征分析

通常而言，運電站的經營成本費用一般是由常規電力營業的成本、管理成本費用、財務組合而成的。下面就以某個投產3年的10千萬瓦的水電站作為案例。這個水電站的營業成本費用和稅金通常占經營支出費用的60%，而其中的管理成本占經營支出的10%，財務費用占經營支出30%。且能源公司的水電站營業成本費用一般由修護費用、材料成本、員工薪資、租賃費用、水源費用、庫區資金、折舊費用以及別的費用組合而成的。通常水電營業成本當中折舊費用占了50%，租賃費用是5%，職工費用只有4%，庫區資金有12%，材料費用和水源費用以及四項費用占4%，別的費用則是25%。從這部分結構費用來看，水電在運電站的可以控制的成本費用修護費用、材料費用、員工薪資、管理費用，別的費用比如水源費用、庫區資金等都是國家政府收的費用。而其中的折舊費用和造價與折舊政策有關系，屬于不可以控制的費用。因此，水電在運電站成本管理就需要根據有效的控制修護費用、材料費用、員工薪資、管理費用等等開始著手。

三、關于水電成本管理的舉措

（一）創建成本管理制度系統。成本管理制度系統主要是由成本管理組織系統、成本管理戰略、成本管理目標制定、成本管理責任分解、成本控制、成本管理方面的核算、分析、報告等等組合而成的。而水電站成本管理就需要圍繞以上幾個工作重點開始，所以其組織分工應當首先明確各個組織機構的責任。成本管理戰略計劃就是后續進行成本管理工作的一個行動指南，對于年度成本管理工作的最終目標、成本管理工作計劃、成本預算編制有指導以及約束作用。成本管理目標制定以及成本管理責任分解就是在運水電站需要依據成本管理戰略計劃，全面思考當前成本控制能力與成本控制水平。在已有資源條件與面臨風險的前提條件下，把外部實際狀況相融合，進行行業成本對標工作，進而科學計劃各項成本水平，設計出成本管理各個時期成本管理目標。并且應當在認真且具體分析以及掌握成本關鍵驅動因素的基礎之上，依據誰掌控就由誰擔負責任的原則，創建成本管理目標的逐級分解落實的機制。成本控制需要相關人員按照批準的成本管理目標，根據各級管理權利規范、管理業務責任分工、管理制度、管理流程規定等進行成本控制管理工作。成本控制不僅僅需要控制好生產經營時的顯性成本費用，還需要對機構設置、管理業務流程、設計、質量監控、安全、進度、供應商管理系統中的隱性控制以及成本加大關注力度。對于成本核算就是規范成本核算的范疇、科目設置、成本核算內容和政策、成本核算方式和手段、成本核算的報告等等。（二）創建水電建設以及運行、區域化以及流域化運行組織機構與模式。在項目非常集中的地區創建區域性管理企業，進而減少成本管理費用，提升工作效率。當前水電資源多分布于四川地區、云南地區、地區等。水電公司能夠考慮到在這部分區域創建辦事處，統一管理這部分地區的水電研發、項目研發、經營管理、財務管理以及合同管理。伴隨著能源公司水電站的數量上升，區域化管理規模化也會得到較好的展現。進行水電站流域化管理可以提升發電量，其對一樣的流域以及同樣的業主水電站，只有業主統一的水電站才可以進行流域化管理，這也就是為什么大部分水電開發公司比較喜歡進行流域化開發的因素之一。水電流域化管理可以體現在這些地方:首先，在水電站創建的階段，進行流域化開發，能夠有效解決偏遠地區水電輸出問題。經過統一的創建團隊；管理隊伍；縮減項目造價；進而有效減少運行成本。在水電站運行的階段，因為如今的水電站自動化程度在一步步提升，部分新建的電站能夠達到沒有人值守或者較少的人員值守，從而完成行政以及財務流域化管理。這樣就可以在很大程度上降低成本管理費用，進而電站也能夠選取生活條件比較好的區域進行統一化辦公。可以有效解決水電站干部職工的生活方面的問題。（三）創建完善健全的成本管理軟件體系，增強成本管理文化建設。運營信息體系完成成本管理成本分攤核算與準確的計算的可行性，成本管理工作當中比較核心的一個內容就是對各個成本管理指標進行跟蹤以及分析。而且數據應當具備精確性以及及時性。且對于具有許多個水電站的大型水電企業而言，具備統一的聯網信息體系是非常重要的，并且信息化水平也是企業管理水平的核心因素。此外，在能源公司范疇以內增強成本管理文化方面的建設，把成本文化貫徹到生產運行的每個環節當中。進而可以增加職工的參與程度，把成本管理當成新職工培訓的一個必須的內容。并且把成本管理的獎罰當做是公司年末考核的一個比較重要的內容。

在世界上，每一個學科領域都不會是一個獨立的存在，每個學科和學科知識之間都有著比較緊密的聯系。所以，水電站要想高效運行，就一定不能不對運行成本進行有效的管理。因為只有把水電站運行成本管理工作做好，才能確保水電站可持續發展下去。

作者:白文云 單位:青海民族大學

參考文獻：

[1]郎倩.關于水電站運行成本管理的探討[J].時代金融,2010,09:126-127.

[2]石全.淺談柬埔寨甘再水電站運行員工培訓管理[J].中國高新技術企業,2013,30:148-149.

成本管理工作計劃范文第3篇

1．1嚴格把控投標階段成本策劃，制定成本目標

投標價格決定了施工企業是否盈利，因此施工企業在投標之前應充分了解業主以及工程狀況，綜合考慮企業自身的成本管理水平、項目管理水平、施工技術水平，合理作出投標報價，避免過低價格中標，利益受損，為日后的項目成本管理工作奠定基礎。同時，投標報價的前期策劃亦是非常重要，要有策略的為后期項目二次經營、變更等創造有利條件，制造空間。

1．2施工準備階段制定責任成本，優化施組，加強成本控制計劃性

(1)在項目開工前根據實施性施組編制明細、具體的成本計劃，即確定目標責任成本，包括每一個分部分項工程的資源消耗水平以及每一項技術組織措施的具體內容、資源消耗，幫助項目部提高成本事前分析、事前控制的能力。企業在編制計劃成本前，必須詳細搜集、分析工程當地的人力、物力、資源條件，保證所指定的目標成本能夠準確的指導工程順利開展。

(2)積極優化施工組織設計，科學組織施工，降低成本。企業應根據工程的規模、工藝特點、性質、當地資源條件并結合企業自身的實際情況，如:技術水平、機械設備、施工能力等，積極完善標前施工組織設計，盡量選用經濟、合理、科學、符合實情的施工方案，努力壓縮施工周期，最大程度減少成本的支出。

(3)優先采用新技術、新材料、新設備、新工藝，降低施工成本。項目部應在施工前制定出符合本工程實際情況的技術措施，積極采用新工藝或者新技術，但是對于采用的新工藝或者新技術必須在施工前周密策劃，反復論證合理性，在施工過程中做到心中有底，已經確定采用的新工藝和技術，要堅持落實，嚴把質量和成本，保證工程在可控的進行，促進工程成本的降低。

1．3精細化管理，狠抓工程實施過程的成本管理

(1)目標成本的細化及落實。企業在項目開工之前應制定合理地目標責任成本，作為項目部成本控制管理的依據。項目部則應該將目標成本進行細化分解并根據工程的特點進一步發現降低成本的方法。首先項目部管理人員應了解公司對于成本宏觀控制原則，對于項目盈利、虧損的關鍵工作做到心中有數。其次成本管理工作應隨著項目的開展情況動態控制。再次，項目部應在工程建設過程中對于采用的技術措施、施工方案、施工材料、人力資源、機械設備做好分析，在目標成本范圍內編制合理地工作計劃，病假計劃分解到項目部各成員、施工班組作為落實成本管理責任以及訂立獎懲制度的依據。

(2)堅持計劃指導生產，強化定額控制。工程施工前，項目部必須按照施工組織設計、專項方案、成本目標，合理安排工程施工。根據實際情況，按照人工、材料定額編制材料、勞動力、設備、機械、資金等資源的使用計劃，并嚴格按照計劃組織施工，保證工程所發生的成本在定額和目標范圍內完成，避免額外費用的支出。

(3)做好項目勞務分包“準入”標準，從源頭避免過程中相互推諉現象，規避風險，有效降低工費支出。目前，隨著項目法施工的進一步實施，施工企業勢必要起用大量的勞務隊伍，勞務隊伍實力、誠信、管理及技術水平高低直接影響項目成本控制。

(4)加強材料費管理，做好材料成本的有效控制。材料是構成工程實體的主體，在工程成本中占得比重非常大，所以材料的合理使用以及管理對于降低工程成本起著非常大的作用，工程管理人員應將材料費的支出情況重點控制。首先，施工企業應擇優選擇信譽高、質量好、價格較低的供貨單位。其次，應根據工程實情編制合理地物資需求計劃，并按照計劃組織采購。再次，材料進場時間應根據工程進度形象確定，避免過早或過晚，過早進場增加材料的保管費用，過晚則會影響工程正常進行。最后，工程施工過程中應嚴格控制材料的使用，從驗收入庫開始，到以后的使用、領料、廢料回收、庫存盤點等關鍵環節必須節節控制。尤其是關鍵材料，應有專人進行追蹤使用情況，避免材料不合理使用造成材料費用超支，項目總成本失控。

(5)加強機械設備管理工作。企業應提高機械設備使用的效率，科學、合理的安排機械進出場，加強日常維修與保養管理，使機械隨時處于正常的使用狀態。也應該不斷改進設備，節約耗能，提高操作人員的技能，充分提高生產效率。

(6)嚴格執行合同的交底制度，促使項目管理人員熟悉合同相關條款，牢記合同重要條款;使項目管理人員對項目有一個總體認識，在工作中作到有的放矢，對癥下藥。

(7)抓好項目簽證情況，作到簽證有效、及時，無遺漏，并在第一時間與業主、監理就工程變更、工作指令進行確認并形成書面約束。

(8)實行工程成本動態管理，發現偏差時應及時進行分析，并制定措施糾正。項目成本管理人員應及時搜集形成成本的所有資料并進行整理，仔細核算每一階段的實際成本，并與目標成本進行比較，找出差異，并確定影響成本的原因，最終采取有效措施進行糾偏，總結經驗做好下部工程的預測，防止對后續施工造成不良的影響，造成成本超支。

(9)竣工驗收及保修階段的成本管理。雖然竣工驗收和保修階段工程收益較少，但是費用支出是比較嚴重的。因此，應加強此階段管理。完成合同范圍內的工作任務后，企業應積極督促建設單位組織驗收工作與竣工結算工作，盡可能的減少其他費用的開支，降低成本。

二、將成本管理與質量、安全、進度緊密聯系起來

企業應將成本管理與質量、安全、進度緊密的聯系起來。

(1)質量方面。應按照規范要求、設計圖紙、操作規程組織施工，嚴格實行三檢制度，加強質量預控、過程監督、事后處理。努力提高建筑產品的質量，防止返工維修造成的成本支出。

(2)認真落實安全生產責任制，提高管理水平。貫徹“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，及時發現和解決出現的安全隱患。

(3)施工工期受到內外部環境及合同條件的制約，企業應正確處理好工期與成本關系。

三、增強成全員成本控制意識，建立成本控制體系

成本管理涉及到企業的利益以及發展，關乎每一個管理者。企業應加強員工的成本意識，訂立成本控制體系，落實成本責任制。對于工程中的每一個環節都應主動控制，節約工程施工成本，堅決降成本控制在目標范圍之內。

四、結束語

成本管理工作計劃范文第4篇

公立醫院運營管理是以全面預算管理和業務流程管理為核心，以全成本管理和績效管理為工具，對醫院內部運營各環節的設計、計劃、組織、實施、控制和評價等管理活動的總稱，是對醫院人、財、物、技術等核心資源進行科學配置、精細管理和有效使用的一系列管理手段和方法。大力推動公立醫院核心業務工作與運營管理工作深度結合，將現代管理理念、方法和技術融入運行管理的各個領域、層級和環節，提升運營管理精細化水平；堅持高質量發展和內涵建設，通過完善管理制度、再造業務流程、優化資源配置、強化分析評價等管理手段，將運營管理轉化為價值創造，有效提升運營管理效益和投入產出效率。建立健全內控管理和風險監控制度措施，使之既符合業務管理規范化要求，又滿足風險防控精準化需要。

一、背景

（一）2021年國家衛生健康委

中醫藥管理局關于《加強公立醫院運營管理的指導意見》要求結合工做實際，進一步研究適合提高本單位運營管理水平的具體措施和方法。

（二）2021年醫保支付改革，保定市被確定為區域點數法總額預算和按病種分值付費（DIP）試點城市。

二、組織架構

公立醫院運營管理采取運營管理委員會，下設運營管理小組，各小組各司其職的管理模式。

（一）醫院運營管理委員會，下設五個醫院運營管理小組

主

任：

副主任：

秘

書：

成

員：財務、審計、人事、醫療、護理、物價、醫保、信息、運營助理員

職

責：

1.研究政策，找到政策邊界，規避相關風險，為院領導班子提供政策依據，更好的制定好符合國家政策、有利于醫院發展的戰略方向。

2.研究起草部門運營管理工作制度，完善各項規章制度。

3.研究并制定醫院運營管理年度工作目標、指標和計劃，審議醫院運營管理分析評價報告

4.梳理和完善運營管理流程，以精細化管理和提質增效為目標，綜合運用系統思維統籌優化管理流程。

5.定期對臨床各科室運營情況進行專題分析匯報和反饋，對臨床科室人力資源、設備、材料、藥品、空間、床位、工作量、工作效率等專項進行橫向和縱向績效分析評估，為院科兩級精細化運營提供決策參考依據。

6.加強成本控制，降低運營消耗，節約醫院運行成本，提高經濟效率，追求利潤最大化。

7.持續優化醫院績效薪酬體系，建立高效的激勵機制。

8.組織開展運營效果分析評價，撰寫運營效果分析報告等。對醫院運營管理工作提出意見和改進措施。

運營管理一組：醫療質量安全

運營管理二組：人力資源管理組

運營管理三組：經濟運營管理組

運營管理四組：物資采購供應組

運營管理五組：信息組

工作計劃：

1.建設管理領導小組運營管理委員會，明確各部門在運營管理方面的工作職責和具體分工。

2.確定運營管理戰略，并逐級分解運營管理任務目標。

3.學科定位與建設，理清科室人員配備，職稱等情況，對人力資源進行科學配置和規劃。

4.梳理固定資產，無形資產等，進行資產及醫療設備運營效益分析。

5.進行醫院成本管控及效益分析，確定可控成本范疇，重點管控可控成本。

6.對醫療收費項目進行分析，提高醫療收入的同時，降低非醫療收入占比。

成本管理工作計劃范文第5篇

（一）全成本管理基礎差，管理人員意識薄弱

要真正落實醫院的效益成本原則，提高醫院的服務質量，降低醫院的服務成本就需要深入落實全成本管理的實施和控制。但是現在目前醫院管理者普遍沒能夠充分重視全成本核算，沒有充分了解全成本管理對醫院帶來和利益和優勢。另一方面，很多醫院仍然沒用傳統的成本核算，認為啟用新的成本管理方法會帶來一定的的成本增加，還沒有形成完善、健全、系統的全成本管理核算體系。醫院的成本核算體系還比較混亂，沒有體現出全成本管理節約成本的優勢，使全成本管理的運行仍然處于低效率的運轉狀態，對醫療制度的改革也沒有起到推動作用，不能滿足人民群眾對醫院服務的基本需求。

（二）崗位混亂，人員配合度不高

醫院的全成本管理有些仍然處于起步階段，沒有合理的組織架構和規范制定與之匹配，全成本管理沒有得到有效的實施和控制。醫院內部缺乏整體的行之有效的制度規定，崗位設置也不夠合理，各科室配合度不高，導致全成本管理難以形成自上而下、自下而上的雙向管理模式。全成本的效益評價體系也不夠完善，使醫院員工的工作績效與薪酬資金不適應，無法調動員工參與的積極性，對全成本管理的實施的控制也帶來一定的阻礙。加之醫院成本核算體系本身的混亂，導致管理人員雖已制定新的成本管理方法,一些基層人員仍然沒用舊的成本核算制定，使全成本管理制度在缺乏有效控制的基礎上缺乏執行效力。有些醫院還設立成本核算和財務會計兩個并行的機構，兩個機構獨立核算，沒有加強信息的溝通與共享，也導致在全成本管理的執行過程中出現一些困難。

（三）全成本管理的控制不足。考核評價制度不完善

隨著醫療改革的進一步深入，很多醫院都采取了全成本管理的核算方法，但是對于全成本管理的控制仍然停留在事后控制的階段，達不到成本控制的基本要求。事前成本的規劃和控制環節常常被醫院忽視掉，而事中全成本管理中的差異分析也常常只是簡單的分析數據，并沒有抓住問題的實質。這種忽視成本控制的全成本管理使全成本管理的意義和作用全失，不能提高醫院的市場競爭力，也達不到節約醫院成本的目標。醫院的績效考核是成本核算的一種手段，目前醫院的考核評價制度也仍不完善，沒有利用成本核算的工作來對員工的勞動成果進行科學合理的評價，無法發現問題，也不能達到有效激勵員工的目的。

（四）信息化平臺建設力度不夠

全成本管理的項目繁雜，賬務核算的工作量也很大，但是很多企業并沒有與之適應的信息管理系統，導致管理的工作效率不高，增加了醫院的經營成本，影響全成本管理的實施和控制。信息化建設不足也影響了患者的就業，使病患信息難以得到及時的整合和傳遞。信息化平臺的有效建設可以能提高全成本管理工作的效率、節約成本，促進各部門各科室的信息溝通，有效實現資源共享、信息共通。

二、完善醫院全成本管理的對策

（一）加強醫院全成本管理意識，完善核算體系

企業管理層必須加強醫院全成本管理的意識，調動員工參與全成本管理工作中的積極性，促進全成本管理的順利實施。另一方面，醫院應逐步完善核算體系，將目前混亂的與舊的核算方法混合的核算體系進行梳理和修改，對成本核算進行細化，可以將醫院成本核算具體分為三個層次：醫院層級、科室層級和醫療項目層級三個層面來進行。制定統一的全成本核算標準，降低醫院的運行成本，將員工充分調動到核算體系的實施中來。在醫院全成本管理體系的實施過程中，應該結合管理會計中的量本利分析方法，對影響盈虧的因素進行及時調整，對醫院的工作計劃安排及時更新。醫院應該以自身的戰略發展目標作為前提，不斷地完善醫院全成本核算體系，使其更好地服務于醫院的管理，提高醫院的市場競爭能力，保障高質量的醫療服務。

（二）機構崗位設立合理，加強人員培訓

醫院應結合發展戰略目標，設立與全成本管理相適應的組織框架，確保崗位設立的科學合理，確保職務的不重疊。對成本核算和財務會計兩個部門的工作職責也需要重新進行界定，確定部門間共享信息，有效溝通，積極配合完成全成本管理工作的實施和控制。在現代管理制度下，財務部門應該承擔成本核算以及相關信息的收集工作，同時利用現代化信息進入，把相關的成本核算數據錄入到兩部門共享的信息系統中，加強成本信息的預測和控制工作。醫院還應加強不同科室間的交流溝通，并且定期組織培訓，將全成本管理的思想深入貫徹到每個醫院員工，使全成本管理思想成為一種基本理念，促進全成本管理的有效實施。

（三）加強全成本管理控制,完善業績評價體系

醫院應加強成本核算的事前、事中、事后控制,建立科學合理的成本效率分析指標。在深化、細化成本核算的基礎上，將成本核算的控制工作落實做好。根據成本分析的結果對員工的薪酬、醫療設備的購置、水電費等的使用情況進行事前控制。事中應該加強醫療服務質量和降低醫療費用的收費水平，對全成本管理的質量進行考核。建立科學合理的業績評價指標，對醫療服務的全過程、全員實行全方位的成本控制管理。另外，醫院應堅持定期的分析，完善考核評估機制，并以成本核算的數據為依據，以定量和定性的業績評價尺度為基準，對醫院員工的業績進行合理有效的評價，激勵員工更好地參與到全成本管理的實施中。

（四）加強信息化建設

信息化建設是現代醫院管理的一個重點核心內容，每個醫院都應建立起相應的醫藥衛生信息系統，充分利用信息技術的便利可以大大提高醫院全成本管理核算的效率，降低醫院的成本。同時，加強信息化建設可以把醫院的資產物流財務等綜合信息進行整合分析，有利于對企業資產和財務狀況的監督控制。還能夠將病人的健康狀態病史等進行有效的記錄，使群眾在就醫時能夠提供給醫生最大限度的信息，提高醫療服務的質量，使人民群眾受益。

三、結束語