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公司管理機制范文第1篇

受市場環境、政策環境的影響，市場在不斷萎縮，勝利油田各單位采取各種措施降低水電成本，導致供水量逐年減少。1997年的年供水量為2.612億m3，日均供水72萬m3；2006年的年供水量為1.27億m3，日均34萬m3，11年間水量下降了50%。作為規模經濟企業，在政策主導價格且連續不調整的形勢下，市場萎縮帶來的直接后果是單方水成本上升，公司效益下降。生產要素上漲，剛性支出上升原水價格一路上揚，供水引黃原水價格2000年為0.074元／m3，2001年調整為0.11元／m3，2002年調整為0.15元／m3，2008年調整到0.37元／m3，8年漲了5倍。電價從2005年的0.48元／kWh上調到2010年的0.596元／kWh，基本容量費由11元／kVA調整至28元／kVA。水質標準提高，生產投入成本增大2006年，國家標準委和衛生部聯合了《生活飲用水衛生標準》GB5749-2006強制性國家標準，共有106項指標。其中42項常規檢驗指標，強制執行期限為2007年7月1日；64項非常規檢驗指標，達標截止期限為2012年7月1日。水質標準的提高對制水工藝、藥劑投入、投加工藝及管網改造等提出了更高的要求。

構建全員目標成本管理四大體系，拉緊監督控制鏈條

為確保全員目標成本管理在水務企業落地生根，開出效益花，結出效益果，公司科學分析成本發生因子，細化成本控制節點，明確精細管理職責，完善激勵約束機制，優化監督控制措施，建立了全方位、分層次、立體化的全員目標成本管理模式。建立目標成本和內部市場轉移價格體系，拉緊傳動鏈條以內部結算為紐帶，建立內部模擬市場機制，將水源管理板塊、制水板塊、銷售板塊和輔助生產板塊按照生產流程聯系起來，將流程之間業務量的管理轉化為價值量的管理，通過水電平衡等一系列考核指標，查找流程中的關鍵契合點，促進公司生產管理流程的整合和效益的提高。內部模擬市場指標體系的核心是內部轉移價格，內部轉移價格以各板塊的可控目標成本為基礎。公司將各生產流程的成本量化分解，編制目標成本體系。首先，確定標準工作量體系。在原水環節，蒸發滲漏損耗水量的出庫量作為其生產量，出庫計量水量為其銷售量；在制水環節，從原水系統購入的原水量為其生產量，出廠水量即供水量作為其銷售量；銷售環節，制水環節的出廠水量即供水量為其購入量，銷售水量為其銷量。銷售環節供水量與銷售水量的差率為產銷差率。其次，建立計算公式體系。比如：標準單位生產成本＝本系統（單位）完全成本/生產量；標準完全單位銷售成本目標＝本系統（單位）完全成本/銷售量；標準變動單位生產成本目標＝本系統（單位）變動成本/生產量；標準變動單位生產成本目標＝本系統（單位）變動成本/銷售量。最后，測算各系統的標準成本，形成成本目標體系，進而形成供水公司的內部市場轉移價格體系。

一是制定各系統標準的成本因子構成。如在原水系統，測算因素包括單方水目標直接生產成本支出（原水費和電費）、原水系統單方水人工成本及原水系統必需的非直接成本支出（運輸費、修理費、辦公費、差旅費等）成本因子。如在制水系統，測算因素包括購買原水系統產品的價格（原水價格即前面測算的原水系統內部轉移價格）、單方水直接生產成本支出（藥劑費和電費）、制水系統單方水人工成本及制水系統必需的非直接成本支出（運輸費、修理費、辦公費、差旅費）等成本因子。二是對各成本因子制定標準的測算辦法。如根據核定的各個水庫系統的目標蒸發滲漏量、目標入庫率確定引黃水量，根據目標單耗×引黃水量×系數來確定引蓄水環節的生產電耗。如對制水系統的生產工藝用水指標，以實際進出廠水量和年初核定的水廠工藝自用水量百分比作為考核依據。實行季度考核，執行水電平衡考核細則整體考核。回用到水庫的工藝用水指標執行科技中心制定的控制指標和辦法。各單位工藝自用水比例參考水處理工藝的特點和上年的實際水平，系數為兩檔：2%、3%，其中3%為河口和辛安具有氣浮移動罩濾池工藝，其余全部為2%。如混凝劑主要參考各水廠藥劑實際單耗（根據原水供水量指標核定），同時考慮出廠水濁度指標完成情況及出廠水水質考核指標調高等因素綜合核定；PC成本預算主要參考各水廠生產消耗量和原水供水量指標，同時重點考慮水質檢測中心每周中間環節考核平均耗氧量指標。經過試運行和不斷修正，勝利供水已經建立起涵蓋各系統、各板塊、各成本要素的成本目標體系，為全面預算管理打下了堅實的基礎。

建立以成本項目組為控制主體的目標成本管理責任體系，拉緊責任鏈條為確保成本控制責任明晰、管理到位，公司成立了原水費項目組、動力費項目組、藥劑費項目組、材料費項目組、燃料費項目組、運輸費項目組、車輛維修費項目組、設備維修費項目組、工程維修費項目組、辦公費差旅費項目組、科研經費項目組11個成本項目組，明確了以成本項目組為監督控制主體，統籌公司全員成本目標管理各項工作。各項目組分工協作，統籌推進。在認真分析生產經營工作情況的基礎上，按照“全面覆蓋、專業突出、效益優先”的原則，劃分水源、制水、銷售、生活污水、信息管理、客戶服務6大系統，使系統劃分更加符合工作實際。堅持節點設置的精細化和動態化，各系統按照“逐級細化、下級保上級”的原則，從上到下、從大到小，認真梳理工作流程，將流程中的重點、難點以及提高管理水平和經濟效益的關鍵點設置為系統的各級管理節點，共設立生產、水質、設備、收費、客服等一級節點19個，引水、蓄水、沉淀、過濾、化驗、用電等二級節點51個，水庫運行維護、制水工藝運行、水樣化驗、生產用電等三級節點100個，按照生產流程特點，對原水、制水、輸配、輔助、污水處理各板塊、各環節進行分解，共分解生產流程節點175個。在此基礎上，繪制了供水公司全員成本目標控制網絡圖，各三級單位按照這一網絡圖，對本單位的成本再次進行分解，做到人人有指標、人人有目標。成本項目組針對各自負責的成本項目，制定了詳細的測算標準、控制流程、考核細則。同時，要求公司凡是發生費用的部門，包括宣傳、工會、黨政辦等全面參與成本目標的制定和管理，對以往認為不能量化的辦公、招待、療養、印刷等費用全部量化，財務部門對其進行單項費用考核。形成了成本項目縱向橫向立體化控制模式，確保所有成本費用項目均處于有效控制之下，確保成本監督控制責任到邊到底，構建起覆蓋公司各個板塊、各個流程、每級組織和每個員工的成本控制責任網。#p#分頁標題#e#

建立責、權、利、效相統一的全員目標成本管理考核指標體系，拉緊動力鏈條有考核才有動力，完善的考核指標體系對于調動和激發各個系統、各個環節嚴控成本具有非常重要的作用。確保項目組運作規范有序，公司建立了成本項目組考核制度，制定了以預算符合率為中心的成本項目組考核指標。成本項目組控制的費用與年初制定的預算指標的差異率，在年終考核時剔除客觀因素之外的差異就認定為項目組留有余地，在考核兌現中體現。成本單位建立總量考核與重點指標考核并重的考核單元。基層生產單位的目標成本為可控成本，因此，對基層單位成本費用考核采取總成本和單項成本結合的考核辦法。對考核成本實行節獎超罰。年度成本節/超，分別按節/超額的20%獎/扣發單位效益工資。將藥劑費、動力費節超成本獎懲比例提高到50%。對基層自用水，按1元/m3核定到單位成本，超年度指標按油田工業用水價格在單位成本中等額扣除。對非生產用電，超指標年度計劃按峰值工業用電價格在單位成本中等額扣除。對辦公費用，年度超額部分在單位的年終效益兌現獎或效益工資中等額扣除。對各銷售部下達了水量損耗率指標。著眼長遠發展，強化經濟運行質量的考核。為避免單純節約成本而損害勝利供水經濟運行質量和長遠發展，公司附加了一些重要的生產技術指標考核。制定了《供水公司水質考核細則》，對水質考核指標考核獎懲；制定了《供水公司供水管壓標準與考核細則》，對管壓合格率指標考核獎懲；制定了《供水公司合同簽約及時率考核辦法（試行）》，對合同簽約及時率指標考核獎懲。設備完好率每降1%，扣單位效益工資1萬元。為鼓勵節能技術改造，節能改造（從項目立項起）所產生的收益，公司與三級單位6∶4分成，受益三年。因管理原因造成財產被盜，由相關單位按賬面資產凈值或市場公允值的10％補償損失。年度考核，完不成水費成本、水質等考核指標，已發放的相應的季度流動紅旗獎金予以追回。小區水量漏損率和平均回收單價每比上年升/降1%，折合人均扣/獎效益工資總額1%，年底兌現匯總獎懲。

客戶服務滿意率降低1%，折合人均扣/獎效益工資總額1%，年底兌現匯總獎懲；用戶投訴，經監察大隊、客服中心核實確屬銷售單位責任的，每次扣發單位效益工資1000元。通過強化考核，在成本目標控制過程中體現了對成本目標“下沉”和“上收”的管理控制，直接成本下沉到節點，間接費用上收到公司，嚴格控制了預算外項目的發生，取得了較好的成效。建立以成本閉合管理信息平臺為核心的全員目標成本管理內部控制體系，拉緊內控鏈條勝利供水公司地域分布廣、駐地十分分散，為提高審批效益，實行監督控制成本，2009年以來，依托公司辦公平臺，開發應用了成本閉合管理網絡信息平臺。按照“保證安全生產，保障減漏降耗、水費增收工作，保證職工收入和安全、健康，壓減非生產性費用”的原則，公司對所有成本發生項目從預算源頭控制，經過梳理，共分解成本目標控制因子828項，經預算委員會討論審定后，編制成本閉合控制網絡信息平臺基礎數據模塊。對所有成本構成因子按照業務內容、使用單位、預算定額進行編號，通過編制前端控制程序，實現對費用項目的源頭控制。對有預算編號的項目，各單位部門只能啟動自己業務范圍內的審批流程，按照網上內控流程進行審批。審批流程時必須錄入預算編號，系統自動統計該項預算的使用情況，當預算不足時，系統自動鎖死。通過申請追加預算，增加編號和額度后，才能夠啟動審批流程。通過開發應用成本閉合管理信息平臺，打造了以成本預算、成本監督、成本控制為核心的成本管理中央處理器，實現了成本管理源頭控制，堵塞了因成本人為控制造成管理粗放的監管漏洞，加強了公司層面對成本的集中控制，使成本管理做到了年初有內容、有預算，發生有監控，嚴格控制了預算外支出。同時，該系統實現了對各單位、部門成本預算的及時考核，實現了對財務預算過程的即時監控，為實現成本控制最大化、公司效益最大化，打造綠色集約型水務企業提供了有力支撐。

科學推進全員成本目標管理，凸顯三大效益增長板塊

管理效益成效明顯，提升了企業精細化管理水平勝利供水公司的預算管理水平明顯提升。2010年實際供水量與預算的偏離率為2.07%，比2006年的6.24%下降了66%；實際原水費與預算的偏離率為0.23%，比2006年的18.63%下降了98.76%；實際藥劑費與預算的偏離率為15.92%，比2006年的43%下降了62.97%；實際電費與預算的偏離率為6.1%，比2006年的7.5%下降了18.67%。2010年，在水價沒有任何變動的情況下，勝利供水通過各項管理和工程等措施，實現減虧3500萬元。2010年，勝利供水公司獲得油田及管理局管理創新先進單位和企業管理先進單位、財務資產管理先進單位、財務資產管理創新先進單位等。2011年，勝利供水在集團公司水務專業化競賽中，新鮮水系統在參加競賽的26家企業中競賽指標評分和競賽現場檢查評分總分第一，被評為新鮮水系統先進單位；污水處理系統在參加競賽的36家企業中總分第一，被評為污水處理系統單項先進單位。水廠漏失水量逐年減少。2010年在供水量同比減少303萬m3的同時，銷售水量增加了838萬m3，按照1.5元/m3計算，產生了1711萬元的經濟效益。

公司管理機制范文第2篇

全面預算管理是對企業在發展過程中所進行的投資活動、經營活動以及財務活動進行預期管理和安排的管理措施。全面預算管理對促進企業內部規范化管理起巨大作用，它跟企業的控制標準和業績考核依據有著密切的聯系。伴隨我國企業管理制度多次改革，全面預算管理也成為了重要的議題。但是，由于企業預算管理工作才剛剛起步，一些制度的還有待于完善，還有一些機制等待建設。這些問題不利于企業降低全面預算管理的成本，并且遏制全面預算管理機制的發展。所以，加快企業全面預算管理科學化、精確化和整體化建設成為我國企業發展要面臨的重大問題。

一、全面預算管理的含義

全面預算管理大致分為財務預算和非財務預算。非財務預算主要針對生產、銷售和管理方面，而財務預算則針對資金運轉和資金投入等方面，其中包括資產負債表、利潤表和流動資金的運作。企業全面預算是在全部部門的參與下完成制定的，因此全體員工對它的制度持肯定態度，有助于協調管理各部門之間的關系，充分發揮各個部門所特有的優勢。另外，全面預算管理對對企業的經營活動的過程也有所涉及，所以能夠有效地整合企業資源，提高資源的利用率。全面預算管理將各個部門緊密聯系在一起，并且采集分析大量的數據，能夠在一定程度上預測企業可能出現的問題，并且有效的降低企業運作中的風險，減少損失。企業全面預算管理能根據市場行情的變化，及時調整經營策略，獲得盡可能大的利潤。

二、加強全面預算管理的重要性分析

1.促進企業對生產經營活動的合理規劃

在現代企業制度中，企業的全面預算已經由企業單純的財務預算轉變為企業的財務狀況與企業的各項生產經營環節的詳細預算，企業的全面預算促使企業對于企業未來的生產與經營有一定的規劃，企業在運行過程中可以做到生產的有序化和目的化，是企業在生產過程中可以將實際的成長狀況與預期的生產狀況進行對比促進企業對自身運行系統的調整和完善，企業在進行預算時可以加深對企業本身狀況的了解，增強企業的市場競爭力。

2.促進企業的資源的合理配置

企業在進行相關的預算工作時，可以促使企業的資源的規劃與配置有計劃、有效率，在進行相關的預算工作時，企業的預算以企業未來的年度生產計劃為工作的基礎，對企業未來的相關工作進行了一定的細化，把企業中的生產、經營、銷售以及對相關人員的管理對進行一定的規劃，對每一個環節有較好的把握，促進了企業的信息與人、財、物資源之間的調度性的提高。

三、我國企業全面預算管理中存在的問題

1.意識不明確，執行力度不到位

全面預算管理不同于傳統的經濟計劃，它是通過事先預算的方法管理和控制企業內部運作，然而現在大部分企業僅僅將全面預算與財務預算對等，沒有將全面預算工作與企業日常工作環節相結合。另一方面全面預算管理能對市場環境實時預測，而且本身是在不斷變化的，而員工在工作時沒有主動性、自覺性，不能將預算管理工作與自身本職工作相聯系，直接導致預算管理工作的執行力度降低，在企業中不能很好的發揮作用。

2.目標不全面，缺乏戰略性

為了在競爭激烈的市場中生存與發展，企業必須制定企業戰略，而企業戰略恰恰是制定企業計劃的基礎。預算在任何時候都是企業的最主要計劃，它必須能適應企業戰略。假如全面預算工作不以企業戰略為基礎，就會導致企業只看重短期經濟活動，忽略長遠的經營目標，如此一來，預算管理與企業長久的發展計劃相沖突，全面預算管理就無法取得有效的成果了。

3.激勵制度不完善

全面預算對企業生產經營的相關過程中的經濟活動計劃進行表述，它科學量化了企業發展策略和各階層的責任，控制經濟活動的依據和考核經營成果的標準也是根據它制定的。然而，企業在實施相關預算管理工作時沒有設立獎勵制度，員工工作的好與壞與薪金沒有直接關系，付出得不到對等的獎勵，這對調動員工積極性非常不利。這種“有沒有預算都一樣”的想法使得預算指標沒有約束性，直接導致預算管理工作失去了作用。

4.預算管理體系不完善

當下，我國企業預算管理工作開展的不是很好，因為預算管理委員會設置較少，治理機構有缺陷，其中企業的市場策劃部、營銷部等部門的管理人員沒有參與預算的編制工作中。這種情況直接導致了預算的不科學，沒有代表性，缺乏可操作性等一系列問題。而且，沒有銷售部等部門的參與，預算管理體系不完整，預算工作執行中也會有很大的阻力，最終難以落實。

四、如何加強全面預算管理

1.增強全面預算意識，加大執行力

全面預算管理的意識決定著企業全面預算管理能力。要想加強全面預算管理能力，從企業內部全面落實預算管理工作，加強全面預算意識尤為重要。預算管理并非只是一種財務管理的形式，更是一種管理手段，需要全體工作人員的積極配合。全面預算管理執行力的加強除了需要提高預算意識之外，還要增強員工的自覺性和主動性，只有各個部門的人員相互配合，才能更加有效的、便捷的落實預算管理工作。

2.以戰略管理為主導路線

預算管理的基礎是企業發展策略，沒有企業發展策略預算管理就相當于失去了靈魂，全面預算管理也就失去了存在的價值和意義。企業為了長久的發展，必須要建立戰略研究機制，對經濟形式、國家政策、行業發展趨勢進行研究。只有這樣，企業決策部門在企業戰略的基礎上定制的預算目標才能更加切合實際。

3.強化激勵機制和考評制度

為了把業績考核和公司的長久發展聯系起來，企業可以引進平衡記分卡技術，從多方面系統的分析公司發展目標，進而科學的為各部門分配任務，設置考核標準，以便于從長久戰略目標上使預算管理更好的發揮作用。激勵制度依照預算考評結果，獎勵預算工作的執行者。明確激勵制度讓預算工作的執行人員清楚地知道，其業績成果與其利益緊密相關，進而讓個體目標與企業預算目標緊密聯系，使得員工更加積極主動的約束自己的行為，更加努力的提高工作質量。

4.完善預算組織建設

企業的良好發展離不開企業各個部門的緊密配合，企業各級領導要參與預算管理工作，讓專業的人員組織控制預算管理機制，才能保證全面預算管理機制正常運作。為了井然有序的進行預算管理工作，企業內部應當設置預算管理委員會，使其對全面預算的控制、編制、協調、實施和指導負責。各個部門應當在企業戰略的基礎上，設計出具有自身特色又符合全面預算管理要求的預算管理指標及管理辦法，在企業內全面推廣施行，還應當確認各個部門的管理者為第一責任人。董事會是全面預算管理機制的決策機構，應該對各大股東負責；企業各部門及其所屬單位為全面預算管理機制的執行部門；企業審計部門則為全面預算機制的監察部門。

5.加強財務人員綜合業務能力培訓

一是提高企業財務人員準入門檻。面向財經院校及社會招錄財經專業人員，財務人員上崗前必須取得會計執業資格證書，保證財務工作的專業性及規范性。二是提高預算編制人員業務能力。定期對預算編制人員進行財經政策、預算編制方法方面的專業培訓；對預算執行中發現的重大差異，及時召集預算編制人員進行原因分析，并對制定的預算標準進行修改，保證預算標準的可執行性。三是建立企業預算管理獎勵機制，對于在預算編制、執行中表現突出的部門、員工進行精神、物質兩方面的獎勵，鼓勵企業全體員工參與資金預算管理的積極性，以保證企業資金預算管理工作順利開展，提高預算管理效率。

公司管理機制范文第3篇

關鍵詞：公司改制 固定資產管理

固定資產作為集團公司總財產的重要組成部分，是企業如何正常運營的基礎。抓好子公司固定資產管理，延長子公司物資使用效率是增強集團公司綜合能力的有效途徑。隨著企業改革的不斷深入，如何有效管理固定資產是一個重要的話題。沒有完善的管理機制和管理制度，將無法達到固定資產規范化的要求。因此，集團公司改制后，加強子公司固定資產管理是重要的工作。

一、集團公司固定資產管理的特點

（一）固定資產管理中資產核算特點

由于集團公司固定資產單位價值較大且增減變化方式多元化。如，子公司購置、建造；總公司在投資、融資更新改造以及非貨幣性質的交易介入等，都會造成核算復雜。集團公司的固定資產管理直接反應其價值轉移和折舊情況。影響折舊的因素主要有：折舊基數、固定資產可用年限、固定資產減值準備以及已累計折舊數額。

（二）固定資產管理中的管理特點

由于固定資產的使用期限較長，單位價值高，在使用的過程中一直保持實物形態。因此，固定資產管理是一項涉及到企業計劃、采購、財務等復雜的多管理部協同完成的復雜性管理工作，必須有這些部分聯手來完成。

二、集團公司固定資產管理的重要性

國家深化預算體系改革和強化財務管理工作對集團公司財務管理提出了更高的要求。要不斷推進財政機制改革、深化部門預算和收支兩條線的管理方式，建立起嚴格的預算過程，嚴密監督的參政體系等。因此，加強集團公司固定資產管理尤為重要。

（一）集團公司加強對子公司固定資產管理是新市場經濟形勢下的重要任務

加強子公司固定資產管理防止資產流失，是提高資金使用效率的重中之重。因此，集團公司必須不斷的總結經驗，推出一系列的創新之舉，用科學規范的方法來完善固定資產管理工作。

（二）加強子公司固定資產管理是強化資產管理意識的需要

目前，一些集團公司對子公司財產管理存在輕購置、輕管理等現象，認為固定資產是大眾物品，看得見摸得著，管不管都一樣。從而在認識上忽略了管理，這就導致集團公司管理制度不健全、職責分工不明確、部門與部門之間的協調合作不順暢等危害。因此加強子公司固定資產管理就是要通過完善的管理制度、強化監督操作，讓各個部門之間注重其價值運動。

三、集團公司固定資產管理中存在的問題

目前，我國集團公司固定資產管理存在著以下問題，如，重采購輕管理、輕管理重賬目等。這就造成固定資產管理混亂、分工不明確，在入賬銷賬時很難做到流暢鏈接，造成盤點工作失敗以及固定資產內涵不清等。同時，由于剝離資產的面積廣、結構不同意卻管理主體較為分散管理水平參差不齊，導致在子公司固定資產管理過程中管理力度不夠，使用效率不高等問題。

四、集團公司改制中子公司固定資產管理對策

（一）強化固定資產管理意識

企業領導是企業的組織者和領導者，要克服重改制輕資產的思想，及時制定企業固定資產管理方案，引導干部職工理清資產與經濟效益之間的關系，自覺搞好固定資產管理職責，并將管理工作放到日程之中。

（二）理清集團公司與子公司之間的關系

公司改制后，母公司與子公司之間的關系有行政隸屬關系變成了資產紐帶關系，原有的資產管理方式已經不能適應新條件下的管理工作，集團公司作為總資產的持有者，首先要對公司內部資產管理重新劃分，完善公司與子公司之間的租賃或轉換。如，子公司資產對外轉讓，可以利用總公司的固定資產進行投資入股或者進行抵押貸款，改制公司在占有和代管固定資產增值保值外，要應該積極的組織完善基礎管理工作和現場管理工作。

（三）規范工作，確保固定資產增值保值

在企業改制后，集團公司是自主經營的實體法人。為保障固定資產的完成首先要做到定期進行資產核查。其次是要做好老賬目和債權債務的銜接工作。最后是發揮原有的資源優勢，通過招商租賃等多元化的形式來激活閑置資產，通過市場化運作，提高資產的使用效益。

（四）建立健全管理制度，注重新型人才吸收

人才是企業生存發展的核心基礎，企業在引進人才的同時首先要完善固定資產管理機制，只有好的管理根基和優秀的管理人才，才能努力提高并完善固定資產管理力度。如，子公司固定資產處理；加強固定資產領用與保費處理以及對子公司固定資產調撥等。

四、結束語

綜上所述，子公司固定資產管理是集團公司經營發展的重要手段，是任何事物都不能取代的。公司想要發展，必須將這項工作重視起來。如果子公司固定資產管理不善就會造成固定資產減值，也會給企業造成巨大的損失。因此，集團公司首先要采取先進的管理技術和手段，建立完善有效的管理制度和管理體系。從而使集團旗下的子公司固定資產管理工作更下科學化、精細化，以便適應企業的可持續發展，讓集團公司在市場經濟的浪潮中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]張麗珍.淺析企業固定資產管理的安全約束機制[J].中國城市經濟.2010（12）

公司管理機制范文第4篇

一、風險管理的概念

風險管理是指識別風險并設計控制風險的方法，其核心是將沒有預計到的未來事項的影響控制在最低程度。對風險管理，首先，要求在組織中發現那些高風險暴露的領域，對高風險暴露點的識別要通過對組織的分析進行，這種分析既包括審計人員客觀的測試，也包括主觀的判斷。其次，將分析的結果與認為可接受的風險水平相比較。最后，實施必要的變革，使組織的風險暴露水平與其所設定的目標相一致。風險管理所涉及的范圍是十分廣泛的，包括投資風險管理、外匯風險管理、利率風險管理、商品價格風險管理等。

二、風險管理是公司治理的核心

1、公司治理的概念。公司治理，從狹義的角度進行理解，是指所有者主要是股東對經營者的一種監督與制衡機制。即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經營者之間的權利與責任關系。若從廣義角度進行理解，是指包含法律、文化等在內的有關企業控制權和剩余索取權分配的一整套制度安排，其決定企業目標的實現。

從主要功能上來說，公司治理的范圍可以包括：股東、董事會——決策者；管理階層——執行者；審計人員（包括內部審計人員及外部審計人員）——監督者；其他利益關系人（例如：顧客、供應商、債權人及員工等）——影響者等。從這個角度來講，內部審計人員應該在公司治理中占有一席之地。因為溝通公司治理各功能主體的重要工具就是會計信息系統。因此，會計信息系統本身是公司治理結構的組成部分，而且會計信息更嚴重地制約和影響著公司治理結構中其他制度安排效用的高低。會計信息系統提供的會計信息的真實可靠是內外部激勵機制正常運行的前提條件，而有效的審計監督制度是確保這一前提條件實現的關鍵。外部審計對公司財務報表進行審計，并對其公允性發表審計意見，從而起到增強會計信息可信性的作用。而內部審計處于公司內部，對于公司內部控制、管理經營活動、風險管理都有透徹深入的了解，與外部審計人員相比，內部審計對公司治理發揮的作用在層面上更為深入，在范圍上更為廣泛。

2、公司治理的核心是風險管理。在上述公司治理定義中，我們可以看到，公司治理這一制度安排所決定的企業目標、決策人及風險和收益的分配都圍繞風險展開；風險直接影響目標的實現；而決策人對風險的控制和管理直接決定目標是否能夠實現及實現的程度；治理結構中各部分的人員需要承擔所分配的一定風險并獲得相應的收益。另外，從解釋公司治理問題產生的經濟學觀點來看，無論是契約理論中提及的不完備契約，還是信息經濟學中提及的信息不對稱，以及理論中提及的問題，這些引發公司治理產生的因素究其實質都屬于風險，都是使企業目標無法實現的各種潛在的、可能發生的事件。公司治理是組織應對風險的戰略反應，其職責核心就是確保有效的風險管理方案的適當性，因此公司治理中包含一些戰略性的風險管理的因素。例如：公司董事會所設定的公司經營管理基調是風險偏好型或是風險規避型；再如公司高層管理當局（CEO）在經營風格、理念、管理哲學中包含的風險態度等。這些戰略性風險管理因素就是公司治理與風險管理的交匯點。因此，風險管理是公司治理的核心。

三、內部審計作為內部控制的重要部分，與風險管理密不可分

1、內部控制與風險管理的聯系日趨緊密。在決定內部控制政策，并在此基礎上評估特定環境中內部控制的構成時，董事會應對諸多風險管理問題進行深入思考。比如：公司面臨風險的性質和程度；公司可承受風險的程度和類型；風險發生的可能性；公司減少事故的能力及對已發生風險的影響；實施特殊風險控制的成本，以及從相關風險管理中獲取的利益。執行風險控制政策是管理層的職責，在履行其職責的過程中，管理層應確認、評價公司所面臨的風險，并執行董事會所設計、運行的內部控制政策。

2、內部審計理論的新發展。順應內部審計理論及實務的變化，國際內部審計師協會（IIA）在1999年對內部審計重新定義，即“內部審計是用來增加組織價值和改善組織運營的獨立、客觀的保證和咨詢活動。它以系統的、專業的方法對風險管理、控制及治理過程的有效性進行評價和改善，幫助組織實現其目標。”

這一新定義將內部審計的范圍延伸到風險管理和公司治理，認為內部審計是針對風險管理、控制及治理過程的有效性進行評價和改善所必需的。

3、風險管理是內部審計的主要職責。隨著風險管理導向內部控制時代的來臨，內部審計的工作重點也發生了變化，現代內部審計除了關注傳統的內部控制之外，更加關注有效的風險管理機制和健全的公司治理結構。在風險導向內部審計的觀念下，年度審計計劃與公司最高層的風險戰略連接在一起，內部審計人員通過對當前的風險分析確保其審計計劃與經營計劃相一致，使用風險管理原則改變審核過程。風險管理成為組織中的關鍵流程，促使內部審計的工作重點不僅是測試控制，而且包括確認風險及測試管理風險的方法。在風險導向的內部審計中，控制仍然重要，但分析、確認、揭示關鍵性的經營風險，才是內部審計的焦點。

內部審計作為內部控制的重要組成部分，其在風險管理中發揮不可替代的獨特作用，主要有以下幾方面：（1）能夠客觀地、從全局的角度管理風險。風險在企業內部具有感染性、傳遞性、不對稱性等特征，即一個部門造成的風險或疏于風險管理所帶來的后果往往不是由其直接承擔，而會傳遞到其他部門，最終可能使整個企業陷入困境。因此對風險的認識、防范和控制需要從全局考慮，而各業務部門又很難做到這一點。內部審計人員不從事具體業務活動，獨立于業務管理部門，這使得他們可以從全局出發、從客觀的角度對風險進行識別，及時建議管理部門采取措施控制風險。（2）控制、指導企業的風險策略。由于內部審計部門處于企業的董事會、總經理與各職能部門之間，內部審計人員能夠充當企業長期風險策略與各種決策的協調人。通過對長期計劃與短期計劃的調節，內部審計人員可以調控、指導企業的風險管理策略。（3）內部審計部門的建議更易引起重視。內部審計部門獨立于管理部門，其風險評估的意見可以直接上報給董事會，這會加強管理當局對內部審計部門意見的重視程度。

四、在風險管理目標下，公司治理與內部審計的整合

美國一個專門研究內部控制的發起人企業委員會（COSO）于2001年起著手進行企業風險管理研究，并力圖建立一個類似于內部控制框架的、具有理論與實踐意義的風險管理框架，其在為企業風險管理研究項目制定的目標中明確指出：風險管理框架必須和內部控制框架相協調，把控制目標的建立嵌入到某種形式的風險管理過程中去。而在內部控制方面，將領域擴展到控制環境等“軟控制”要素上時，就決定了公司治理與內部控制的相互交匯。在COSO報告的內部控制定義中，特別提出“內部控制過程受組織的董事會、管理層和其他人員影響”，由此可見“軟控制”因素對組織內部控制的影響是深遠的。而內部控制對公司治理的影響也是巨大的。內部控制為組織的經營目標、財務目標及遵循性目標的實現提供合理保證，同樣為公司治理機制的運行提供了保障。良好的內部控制有助于完善契約，減輕信息不對稱的影響，并對人形成一定的控制約束，因此從一定程度上說，內部控制與公司治理的相關內容可以整合一致。而作為內部控制重要組成部分的內部審計，也不可避免地在風險管理的基礎上，與公司治理的目標交匯。

在新的內部審計范式下，內部審計參與到公司治理與風險管理中，幫助組織發現并評價重要的風險因素，促進組織改進風險管理體系；評價并改進組織的治理程序，為組織的治理做貢獻；同時繼續原有的對控制效率和效果的評價作用，幫助組織保持有效的控制。此時的內部審計人員是風險專家，通過對風險的把握來評價公司治理及內部控制，并促進公司治理和內部控制的改善，從而實現對風險的掌握與駕馭。在風險管理這一統一的核心下，公司治理與內部控制實現了一定程度的整合，為組織增加了價值；同樣，在風險管理這一統一的核心下，內部審計與公司治理實現了整合。在公司治理中，內部審計發揮著越來越重要的作用。

鑒于內部審計在確保公司內部控制制度有效運轉及管理和控制風險等方面的獨特作用，

公司管理機制范文第5篇

BBC（英國廣播公司）是一家非盈利的英國公眾公司，與一般公司不同，它沒有股東，報告對象是英國議會和國內的電視許可付費觀眾。BBC目前處在戰略變革期，為實現其“成為世界最具創新能力的組織”的戰略愿景，在公司治理和基于戰略目標的績效管理方面采取了一系列的措施，并取得了一定的成效。從BBC的案例中我們可以學到公司治理和績效管理形成良性互動的機制要點，對一般行業企業、廣電傳媒集團和非盈利企業或組織都有一定的借鑒意義。

支持戰略管理和績效目標實現的BBC公司治理

作為全球公益性廣播電視機構典型之一的BBC公司也曾在經營管理中陷入機構臃腫、人浮于事和經營成本高居不下的困境。這是在公司管理還比較規范的情況下產生的治理和績效管理問題。為了克服這些問題，最近兩年無論英國政府、議會和BBC公司的治理和管理組織都共同努力從法規層面、公司治理、戰略管理、風險管理和內部控制以及績效管理方面采取了變革性的措施，并強力推進執行，取得了治理和績效雙重進步的顯著成效。

BBC的公司治理

1. 公司治理的法規環境

良好的公司治理來源于一個良好的法規環境。BBC根據《皇家》而建立。該的一份派生協議認可其編輯的獨立性并詳細制訂了其公眾義務。該還對BBC對外借貸規模的上限進行了限制。

BBC與國內廣播電視機構主要靠廣告收入來維持的狀況不同，BBC的主要資金來源于2470萬的收視許可付費者，從法律上看，英國議會決定BBC運營的法律框架并設定收視許可費的水平，而具體定價由英國文化、媒體和體育部（DCMS）執行并報批議會。DCMS對BBC的對外借款規模也有限制性規定。

根據2003年通訊法案，BBC被要求每年公布“節目策略陳述”以及針對此的績效，以更好地履行其為公眾服務的責任。服務績效的評估通過服務許可證（一組條件、績效目標并附有節目年度策略）的手段而得到加強。

英國財務報告委員會（FRC）在2003年頒布了《2003財務報告委員會守則》（2003 FRC Code），規定了良好治理的原則。

羅蘭委員會關于《在公共生活中的標準》的報告規定了公共生活的七項原則，其中包括薪酬原則。

2. 負責公司治理的機構

BBC目前的治理是通過治理者委員會（Board of Governors）來進行的。根據政府的計劃，該委員會將被BBC信托（BBC TRUST）所取代。作為BBC的受托人，治理委員會或未來的BBC信托負責將公眾利益具體化、反映收視許可付費者的觀點、捍衛BBC的獨立性。他們也將確保BBC公眾目標的傳達，定義績效標準和指標以判斷公眾目標的達成并責成執行委員會（Executive Board）報告其績效。治理委員會的12名成員由女王根據部長們的推薦和公職任命應擇其優的羅蘭原則（Nolan Principles）而任命，均為兼職性質。世界服務咨詢集團（The World Service Consultative Group）給予治理委員會有關BBC世界服務和BBC世界播出服務的范圍和質量的獨立回顧意見。治理委員會成員每年要得到一筆由文化、媒體和體育大臣決定的服務費用和為BBC事務所花銷費用的報銷。由此可見，BBC治理委員會或未來的BBC信托是完全獨立于BBC管理團隊的。根據法律賦予的權力履行受托責任，責任之一就是代表公眾利益決定BBC的戰略目標和年度目標，并責成管理團隊執行和報告。

BBC公司的執行委員會是公司戰略目標和年度目標以及計劃的最高執行管理團隊：主任（Director-General）是BBC的首席執行官和總編，負責日常經營，他由治理者委員會任免。

日常經營由執行委員會和其下的三個子委員會處理，這三個子委員會是創新委員會、新聞專業委員會和商業委員會。執行委員會由主任牽頭，各分部（Division）主任向其報告，而主任向治理者委員會報告。

各分部的業績由主任評估并向治理者委員會報告。BBC的績效年度從每年四月份開始，但年度目標已經在三月份協商一致。針對年度目標的業績由治理者委員會在下一年的七月在年報中披露。

根據政府BBC新章程的計劃，執行委員會將通過任命有相當比例的少數非執行主任而進行重組和加強。

3. 風險管理和內部控制

治理者委員會首先為企業風險管理和內部控制的目的設定了直屬該委員會統轄的監督管理機構：

* BBC治理單位（Governance Unit）：該單位主任由治理委員會任免，成員由BBC管理團隊之外的人員構成，以確保在借助外部專家的支持下提供獨立和客觀的分析與建議。主要工作是為治理者委員會在三個關鍵領域提供幫助：

> 績效管理，即制訂和回顧目標與節目策略陳述、開發服務許可證和公眾價值測試；

> 用錢有所值和規范一致性，即支持治理者委員會規范BBC在財務的、商業的和經濟方面的問題；

> 報告責任，即支持治理者委員會報告責任的工作、支持英國廣播理事會和英語國家論壇以及投訴的處理等。

* 公平貿易遵守委員會：該委員會的責任如下：

> 同意和保持監督BBC公平貿易義務；

> 同意和保持監督BBC公平貿易指南；

> 通過治理單位，指定獨立審計師檢查BBC對其公平交易義務的遵守情況；

> 考慮獨立審計師或獨立專家的報告；

> 考慮外部對BBC遵守公平交易義務的重大挑戰；

> 考慮治理委員會和獨立審計師的年度報告以及獨立審計師對公平交易的觀點；

> 向治理委員會報告本委員會的工作。

* 審計委員會：由治理者委員會成員組成，至少有一個精通財務的成員，執行委員會成員在審計委員會的要求下參加會議。它的作用是評審以下內容：

> 內部控制制度的有效性，包括管理者和內審人員在報告中提到的重大風險和對這些風險的控制措施的考慮；

> BBC財務報告，包括會計政策、與法規要求的一致性和內外部審計的發現；

> BBC與外部審計師的關系，包括審計師的聘用、工作范圍和方法、審計費用、有效性和獨立性（比如是否從事非審計工作）；

> 內部審計的活動、計劃和有效性。

> 各項花費對收視許可付費者用錢有所值。

* 財產委員會：確保物業投資是根據批準的物業戰略并按計劃和預算進行；在最終提交治理者委員會批復之前事先得到管理者有關物業項目重大差異和變化以及追加開支的信息；事先得到管理者處理物業資產的建議；以及任何其他重大問題，如果需要可提交審計委員會審查。

* 財務和一般目的委員會：其作用是就財務、戰略、投資和物業等方面的問題向治理委員會提供幫助；對BBC年度預算進行審查并提出建議；提交治理委員會之前評估投資預案；對BBC主要戰略和項目的進展進行評估。

* 薪酬委員會：負責制訂執行委員會成員的薪酬政策，向治理委員會報告整個薪酬政策的確定和維持情況，回顧執行委員會成員的基本工資、獎金和包括退休金在內的其他利益。薪酬委員會考慮執行委員會各成員的績效完成情況，并據以向治理委員會建議各執行委員會成員的年度基本工資和獎金。

* 節目投訴委員會：該委員會負責貫徹《皇家》所要求的治理委員會應確保BBC適當地處理受眾投訴。其責任范圍如下：

> 確保投訴得到迅速處理、并保證其嚴肅性和公正性的調查以及整個過程完全遵循投訴的程序。

> 對BBC投訴處理過程和績效進行評估。由于評估中所發現的問題，而對投訴處理的策略定期回顧，并對有必要改進的地方向治理委員會報告。

> 評估由執行委員會代主任執掌的投訴管理委員會向治理委員會提交的季度投訴報告。

> 評估由編輯投訴單位的季度投訴公告。

> 向執行委員會主任或代主任提出申訴呼吁中所引發的更廣泛的編輯問題。

> 考慮一些反對編輯投訴單位或分部主任決定的申訴，這些決定與對所播出節目和其他BBC負有編輯責任的服務中所攜帶的資料內容投訴處理有關。

BBC治理委員會和執行委員會對內部控制的各自責任有清晰的界定：治理委員會對合理使用的公眾錢負有最終責任，而執行委員會對維持一個充分的內部控制系統和評估其有效性負責。以下分幾個方面對BBC運行的風險管理和內部控制機制

進行介紹：風險識別和管理

BBC的風險控制框架是隨著管理層對于達到BBC目標的過程中會產生的風險的預估而不斷發展的。

每一分部的主任都負有辨識和控制營業風險的責任，都要辨識和評估影響他們達到戰略目標的關鍵營業風險并做出相應的行動計劃，并且將這些風險和應對計劃都記錄在“風險登記冊”中，由分部委員會（Divisional Board）回顧。

執行委員會負責整個BBC的風險管理工作，直接接受對已辨識風險的控制措施和為有效管理這些風險而采取進一步行動等方面的報告。由于在2004/2005財年推出了影響廣泛的變革計劃，對BBC而言既是機會又孕育著風險，執行委員會根據預定的強力風險管理戰略監控風險并進行每月評估。

內部審計

BBC內部審計部門的權威和獨立性根源在于其對審計委員會、公平貿易遵循委員會和執行委員會主任的聯合獨立報告關系。內部審計部門的職能是檢查和評價內部控制的充分性和有效性，工作范圍涉及BBC的所有活動以及對BBC的外部合作伙伴，如獨立制片公司、外包服務的其他關鍵供應商的審計。內部審計部門每年根據其與審計委員會達成一致的審計計劃定期對BBC的控制系統和核心經營過程進行檢驗。審計計劃是基于對關鍵風險、關鍵系統和過程的合規性監控以及確保對收視許可付費者“用錢有所值”的原則等而編制的。審計委員會的每次會議都會得到內審報告以調查內控運行風險。

分部控制

分部管理團隊要確保現有的控制和流程得到嚴格遵循。對主要經營風險的關鍵控制包括維護和定期更新風險登記冊、月度管理報告、預算控制的實施、績效回顧和例外報告。

經營和播出的連續性

由于行業性質的要求，BBC在任何情況下都必須播出節目和保持通信，其他業務線也盡量要做到連續經營。為此，BBC專門設立了經營和廣播連續性團隊，負責與BBC各分部及合作伙伴共同防范和化解BBC各個領域可能出現的不能連續播出的風險。這一目的是通過運行強力的經營連續性計劃、計劃演練和災害恢復準備系統實現的。BBC建立了計算機系統數據安全性的控制和流程，并對BBC自己的計算機系統發生故障的情況下，計算處理的連續性和數據的保護、保存做了安排。內部審計部門包括了專業系統的審計師，評估BBC內部的計算機系統和重要播出系統的連續完整性以及對外包的技術服務提供過程進行審計確認。

對外包過程的控制

BBC將會計事項的處理和許可費的收取分別外包給兩個公司。BBC監督收費服務公司在出現經營中斷時有確保許可費收取的準備，會計服務公司在核心過程出現失誤時，有安全機制保障會計事項的處理和數據采集的完整性。

欺詐防范

BBC承諾對欺詐風險和由此引起的許可付費者損失最小化負責。BBC執行了清晰的欺詐防范政策，該政策確保了欺詐風險最小化和對嫌疑事件的完全調查責任。該政策由直接向審計委員會和執行委員會報告的反欺詐組管理。

舉報機制

BBC舉報政策確保了任何人可以匿名向BBC舉報任何違反BBC典章的事件。整個過程的匿名性由一家外部公司管理。舉報將遞交給經營保障部門的負責人，他必須對每一案件都進行調查、反饋并采取適當的行動。

財務報告和經營績效管理

BBC本部有一個報告財務成果和經營業績的綜合系統。各分部負有確保遵循BBC財務報告制度的責任，各分部須按要求報送月度報告和會計報表，這些報告不僅受到分部財務的審核，而且還要經過集團財務控制部門檢查。BBC每個月的合并結果都要在治理委員會和執行委員會的有關月度會議上回顧。

每一財年，各分部都要準備下一年度的詳細預算并同時更新長期計劃。每一分部的年度預算提交集團財務主任審核。整個BBC的預算由執行委員會主任和執行委員會提交治理委員會批準。對每一分部的績效實行連續每月的監控，而每年末每一個分部都要受到嚴格的績效考評以驗證其目標是否達成以及達成的程度。

4. 其他治理責任

其他治理責任還包括人力資源、內部交流和職業風險管理。

人力資源方面包括了人員的培訓，發展計劃和執行回顧、年度員工觀點調查和協商對話機制。

內部交流方面包括通過年度員工觀點調查所測量到的內部交流的改善和進步。

職業風險管理包括建立整個BBC整體管理框架，建立合同方選擇和控制的管理機制以確保規避BBC在健康、安全和保障方面的風險，減少事故發生頻度和持續時間以及減少職業病的發生率。

5. 對公司治理和風險內控的外部監督和檢查

2004/2005年度治理委員會聘請外部治理專家對委員會自身的職能履行效果，對其子委員會，相互關系、報告責任、信息流和決策過程等關鍵方面進行評估。采用的調查方式包括個人調查問卷、與公司治理委員會成員和內部利害關系人的會談記錄等進行匯總和分析。

外部審計不僅要評估財務報表，而且要說明是否是公平交易。

此外，還聘請外部審計師對企業內控制度的有效性進行評價。管理層對審計建議采取行動，并將審計的管理信函公布在網站上。

筆者對BBC的公司治理、風險和內部控制的特點歸納如下：

良好的公司治理首先歸因于良好的法規環境，法規對BBC的治理委員會的人員組成、義務和相對于BBC管理團隊的獨立性都做了重要的規范，從制度上保障治理委員會作為公眾的受托人忠實地為公眾利益服務。

法規本身就把公司治理與績效管理結合起來，要求BBC每年都要向治理委員會遞交節目策略陳述（也就是每年在各頻道播出各類題裁節目多長時間的績效指標集），并在年度終了公布目標值與實績的對比。

BBC的風險管理和內部控制體現了COSO（美國發起者組織委員會）在其最新提出的風險管理框架中的四大管理目標，即戰略目標、經營目標、財務報告和一致性以及內控框架的八個要素，即控制環境、目標確定、事項辨認、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監督等。

公司治理、風險管理和內部控制的有效性不僅經常經受內部評估，而且還聘請外部專家或審計師進行評價，以便于及時發現問題，不斷優化。

BBC的治理結構、風險管理和內部控制中蘊涵了圍繞戰略目標實現和績效管理的計劃安排、過程監督、風險識別、風險警示、風險控制和化解、行動計劃和績效分析與評價等活動。因此，我們可以將這種公司治理稱為“支持戰略管理和績效目標實現的公司治理”。

加強公司治理的績效管理

BBC在戰略變革管理中在不斷優化公司治理的同時，強化實現戰略目標的績效管理。以下我們通過對其戰略目標體系和年度執行狀況的分析、節目策略陳述的解讀和實際的財務和業務績效等三方面研究并體會BBC績效管理的特點和本質。

1. BBC戰略目標體系和年度執行狀況的分析

BBC的戰略目標體系和本年度分解

BBC的戰略目標是由治理委員會最終確定的，一共六個。它們分別是新聞專業性和公正性（Journalism and Impartiality）、創新和雄心（Creativity and Ambition）、章程回顧（Charter Review）、推動數字化（Drive Digital）、用錢有所值（Value for Money）和BBC的全球角色（the BBC’s Global Role）。這些目標一同構成了BBC的戰略架構，詳見表1。

BBC治理委員會還在戰略目標下為每一年制訂具體的目標，如2005/2006年度的目標一共五個，分別是節目戰略、推動數字化、用錢有所值、公正、獨立和對受眾的報告責任，這些目標的解釋與戰略目標的關系見表1。

BBC對年度目標的執行力和追蹤

戰略目標制訂并分解為年度目標以后，更重要的是如何執行相關的行動計劃并最終達成既定目標，在BBC的年報中我們也可以找到2004/2005年度BBC對其戰略目標執行情況的解釋，見表2。

2. 對節目策略陳述的解讀

根據英國2003年通訊法案的要求，BBC治理委員會每年要求執行委員會提交下一年的節目策略陳述，并在年度報告中披露節目策略陳述的執行情況，向公眾匯報BBC是如何向公眾履行其服務義務和這些服務的實績狀況。其實，節目策略陳述是一個具有廣電傳媒特點的各類節目播出時間的績效指標集，是節目播出戰略在年度播出時間計劃上的體現。而且節目策略陳述還與服務許可證結合，作為節目播出執行的嚴格標準。BBC One （BBC1頻道）的節目策略陳述的指標和實績對比見表3。

3. 實際的財務和業務績效

BBC一年來的治理和績效管理取得了顯著成效。

在財務方面，BBC作為一家非盈利組織，其財務目標并非利潤，而是收支平衡。在2004/2005年度，BBC的收視許可費收入是29.4億英鎊，比上年增加了1.42億英鎊，而收費成本僅增加120萬英鎊，僅占收入增加的0.8%，同時逃費率從上年末的5.7%下降到5.0%；本財年赤字為1.88億英鎊，比上年減少赤字610萬英鎊，預期能達到其五年內實現收支平衡的計劃目標；本年末按文化、媒體和體育部（DCMS）定義的凈借款額為8900萬英鎊，比上年末的1.06億英鎊減少了1700萬英鎊，遠低于法規所規定的最高2億英鎊的凈借款上限。

表2反映出BBC在其核心的戰略目標―新聞專業性和公正性方面的表現優秀：歐盟公眾繼續認為BBC是迄今為止最好的提供新聞和時事節目的廣播機構；77%的受調查者認為BBC是獨立和公正的；82%認為BBC是精確的；超過80%的輿論觀點塑造者認為BBC是獨立和公正的。

表4、表5和表6分別比較了BBC與競爭對手的到達率、市場份額（占有率）和戶均每小時收視/收聽成本。表明BBC以對受眾最低的成本向國內最廣泛的用戶提供高質量的服務。

通過上面我們對BBC戰略目標和年度執行的管理、節目策略陳述中頻道節目時間績效指標的管理和實際取得的財務和業務績效等方面的研究，我們不得不佩服BBC在戰略變革啟動的當年所取得的績效管理成果，而這一成果的取得內生于支持戰略目標實現和績效管理的公司治理結構中，績效和治理形成了良性互動、相互增強的效果。

向BBC學什么

BBC的公司治理代表了最高標準的治理機制，但嚴格規范和監督并沒有“統死”公司。反之，由于BBC的公司治理機制中嵌入了戰略管理和績效管理的內容，使得其內生性地支持BBC在變革中的戰略目標和年度績效的實現，而不斷改進的績效又印證和增加了公司治理的有效性。筆者認為，BBC的案例對國內企業和廣電傳媒集團具有如下的現實意義：

對一般企業的意義

1. 良好的公司治理需要好的外部法規環境和外部監督。

2. 公司治理和內控制度的建設中應重點考慮戰略決策的機制和執行的機制，包括目標績效管理體系的建立、目標的跟蹤、風險的分析和控制。不能停留在經營水平級的內控，而忽視了戰略管理的風險，包括戰略選擇的風險和戰略實施的風險。

3. 公司治理和績效管理的關系處理得好，可以形成良性互動。因此，在公司治理的規范中應體現戰略管理和績效管理的控制措施，而在績效管理中應借助于風險管理和內部控制的機制，識別、控制和化解戰略目標及年度目標執行中的風險，以更有效地達成目標。

對廣電傳媒集團的意義

1. 政府或人大應為廣電傳媒集團頒布有利于公司治理的法規，創造良好的法規環境。

2. 逐步樹立起公司治理的概念、風險管理和內部控制的意識。

3. 目前廣電傳媒機構或企業的績效管理尚停留在經營水平的考核如對頻道收入、收視率、節目成本、藝術水平和技術水平的考核，沒有上升到戰略層面。廣電傳媒機構或企業應在行業法規政策的配合下，樹立既宏偉又可行的戰略目標，包括財務、社會效益、客戶、流程和學習與成長等方面的目標，并分解為年度可執行的目標和可計量的指標。

4. 良好的治理帶來良好的績效，強勢的體制產生強勢的文化。這樣，我們的優秀文化才能對世界其他地方產生更深、更廣和更好的影響，才能與來自各種媒體渠道的外部文化競爭和抗衡。