前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇成本控制范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

成本控制范文第1篇

關鍵詞：成本控制；發展；戰略成本；作業成本

無論企業管理的主題如何變化， 我們都能從企業發展的歷史中看出: 成本控制總是企業管理控制無法回避的核心問題之一。當然， 隨著時代的變遷和企業管理主題的變化， 成本控制的主題也會發生變化。當今及未來的企業環境需要企業更加注重成本控制對企業長期發展的影響， 從而形成了戰略成本控制。本文首先論證了戰略成本控制是成本控制主題在當代的發展， 然后進一步論述戰略成本控制的基本理念和主要方法。

一、成本控制主題的歷史變遷

在成本控制發展史上， 成本控制隨現代企業由高速增長階段到成熟階段的發展而引起企業管理者的注意的。早期成本控制的主題是以成本核算為主的事后成本控制。19世紀末20 世紀初， 隨著社會化大生產程度的提高， 生產規模的擴大和競爭程度的加劇， 經營者意識到成本的高低決定了企業的生存和發展， 因而加強成本控制則成為企業管理控制的主題。20 世紀以后， 資本主義社會生產力的發展更加迅速， 規模經濟更為企業所重視， 而大量生產迫使企業必須改革傳統的管理方法以適應企業競爭的需要， 從而出現了科學管理。正是在此背景下， 發展形成了計件工資和標準化工作原理。在此基礎上，“標準成本”和“預算控制”等方法成為成本控制的重要形式。

第一次世界大戰以后， 企業規模不斷擴大和市場競爭日趨激烈， 成本控制更被企業所重視并不斷開發新的控制方法。美國通用電氣公司工程師麥爾斯(M·files， 1947 年)提出“價值工程”的概念， 追求功能與成本的配比， 運用功能成本的概念加強成本控制。另外， 美國管理學家德魯克的“目標管理理論”又進一步推動了成本管理思想的發展。根據德魯克的理論將目標管理原理與成本控制相結合， 最終形成了目標成本管理體系， 對產品成本進行事先控制。1952 年， 美國會計學家希琴斯又提出了責任成本會計概念。責任成本會計強調確定各級責任中心、分解落實責任成本、責任成本核算以及加強各責任中心的成本控制。

20世紀中后期， 西方主要資本主義市場由賣方市場轉變為買方市場，“以銷定產”成為企業經營活動的經營理念， 從而導致傳統的制造成本法提供的成本信息相關性減弱。為了提升成本信息的有用性， 于是便產生了以成本習性分析為基礎的變動成本核算方法。但是， 這種成本核算及控制方法也只能解決短期的相關性問題， 就長期而言，變動成本法還不能夠適應現代成本控制的需要。

從20世紀80年代以來， 高新技術、網絡技術等給企業帶來了極大的沖擊， 傳統的生產流程及其生產組織和方法不再適應知識經濟的時代需要， 產品成本結構發生了極大的變化， 產品的直接人工成本比例大幅度下降， 而制造費用中所謂的“固定費用”的比例卻大幅度上升。另外， 環境保護成為社會廣泛關注的社會問題， 消費者的環保意識也不斷增強。面對這樣的環境， 尋求持久的核心競爭力則成為企業戰略管理的關鍵。為了配合企業戰略管理， 將成本控制與戰略相結合， 因而產生了戰略成本管理控制。

二、戰略成本控制: 基本原則與戰略定位

1. 全面成本控制。戰略成本控制從戰略管理的角度來研究與成本有關的影響企業價值增值的因素， 這種成本控制首先是一種全面成本控制。全面成本控制首先是全過程成本控制， 即對包括產品設計過程， 制造過程及銷售過程在內的整個價值形成過程都進行成本控制。在此理念下，降低成本不僅要在生產過程中控制費用的發生， 降低生產過程的成本支出， 還要在供應過程和銷售過程控制費用的發生， 降低其成本支出。因此， 全過程成本控制將成本控制向前延伸到設計過程、供應過程， 向后延伸到產品銷售及用戶使用階段。

全面成本控制也包括全方位的成本控制?，F代成本控制是一種全方位、多角度的成本管理， 它將成本控制與具體的作業管理結合起來， 根據產品消耗作業、作業消耗資源的原理， 準確尋找成本的動因， 再根據成本動因準確計算成本， 便于開展有針對性的成本控制， 促進企業持久的核心競爭力的形成和維護。全面成本控制還要求以相對成本節約觀作為成本控制的基本原則， 即將成本的節約與效益結合起來， 追求效能成本。

全面成本控制的全員性需要企業所有成員的認同和積極參與成本控制， 尤其是企業的高層管理人員， 一方面自身應更加重視成本控制的積極作用， 另一方面還要努力創造一種企業文化， 在成本控制過程中， 注意充分發揮各級各類人員的主動性和積極性， 在學習型組織建設基礎上， 借用共同愿景進行交互控制， 促進企業成本的有效控制。

2. 戰略成本控制定位。戰略成本控制定位是戰略成本控制的重要內容， 它根據企業自身的戰略需要， 選擇合適的成本戰略。戰略成本控制定位一般包括成本領先戰略下的成本控制、差異化戰略下的成本控制及是專一化戰略下的成本控制。

成本領先戰略主要是低成本戰略。根據這種戰略， 企業在提供相同產品或服務時， 以成本領先優勢作為其核心競爭能力。成本領先戰略下的生產成本控制非常重視技術創新， 技術的進步是降低成本的最關鍵的途徑， 因而企業努力采用新技術提高生產率并降低產品單位成本。差異化戰略是指企業產品或所提供的服務與其他企業的產品或服務具有獨特的優勢， 從而在市場上以獨特的產品或服務贏得消費者， 建立起本企業在行業有的競爭地位。但企業在實現差異化戰略并獲得相應經濟利益的同時， 也會因之而發生一些額外成本， 因此實施差別化戰略的企業，其成本控制的重點是追加成本控制， 因而效能成本的概念應得到更大的重視。

在戰略選擇過程中， 企業也可以通過市場細分的方法， 形成以特定顧客群體為營銷對象的戰略優勢。從成本戰略控制角度來看， 這種戰略更加重視顧客價值與企業成本控制， 實施這種戰略容易致使企業在顧客價值的追尋中， 忽視了成本控制， 其結果是市場占有率比重提升了， 顧客的價值也提高了， 但企業的價值反而下降了。例如， 20世紀80年代中期， 世界最大汽車制造者——通用汽車公司建立了一家子公司， 生產一種名為Saturn 的小汽車， 結果是顧客非常滿意， 商品供不應求， 但企業為此不僅是滿負荷的工作， 而且其差額利潤一般而相應的成本卻是市場的兩倍。因此， 專一化戰略下的成本控制應以追求與企業價值一致的顧客價值最大化為其戰略目標。

三、戰略成本控制的方法: 作業成本法

戰略成本控制發展過程中， 形成了多種成本控制方法。例如， 我國邯鋼借助于市場機制實行成本控制模式， 模

擬市場對內部成本管理采用“一票否決制”， 取得了令人矚目的成績并引起社會的廣泛關注。模擬市場成本控制的主要內容和做法包括(1) 確定目標成本。在市場調查的基礎上， 考慮國內先進水平和本單位成本歷史最好水平， 根據目標利潤推算出企業的目標成本， 作為成本控制的目標;(2) 分解落實目標成本。通過成本目標分解， 把成本控制目標落實到企業內部的每一責任單位， 乃至每個責任人員，并以此作為企業內部各級單位和個人奮斗的目標和考核與獎懲的依據; (3) 實行成本否決的獎懲制度。在期末進行業績評價， 對完不成所確定目標成本的單位和個人， 扣除其全部獎金。

戰略成本控制在當前的發展的一個非常重要方面就是作業成本法的運用。作業成本法， 簡稱ABC 法(Activi－ty—Based Costing) ， 它是根據生產消耗作業， 作業消耗資源的原理， 將企業活動分成若干作業或作業中心， 將作業分為增值作業和非增值作業， 并盡量削減非增值作業， 從而減少資源消耗， 控制成本。

作業成本計算法是一種通過對作業的追蹤并進行動態反映， 其基本特征概括起來有: (1) 作業成本法不以部門為中介， 而是以作業為媒介， 分兩步歸集和分配間接費用，它先將耗費的資源按作業來歸集， 然而再將各作業上的資源耗費分給各受益對象。(2) 作業成本法不再計算部門綜合分配率， 直接地按成本動因作為分配分配依據， 計算因果分配率， 分配歸集各作業的間接費用。(3) 成本責任中心中由部門變為作業中心， 成本責任中心的劃分更細了。(4)以增加顧客價值為目標的業績評價。顧客價值是指顧客實現的價值與顧客付出的代價之差—— 前者顧客擁有的期望值。后者是顧客付出的買價與顧客發生的附加成本， 如學習如何使用產品花費時間等。

ABC 將作業分為增值作業和非增值作業。增值作業就是能增加顧客價值的作業， 反之則為非增值作業。在此基礎上， 根據成本動因的同質性可以將作業進行合并， 確定作業中心。作業中心是指構成一個業務過程的相互聯系的作業集合， 它可以用來匯總作業過程及其產出的成本。ABC 認為資源的耗費及成本的產生取決于成本動因， 間接費用的分配應以成本動因為尺度。成本動因(Cost Driver)不僅是分配間接費用的恰當依據， 它還揭示了成本發生的因果關系， 揭示了消除浪費、改進作業管理效率的可能性。

在成本動因分析的基礎上， 運用適當的成本計算程序是作業成本法對傳統成本法的又一創新。(1) 總的來說是分兩步: 第一步按作業中心歸集直接材料、直接人工等直接計入產品成本; 第二步分配間接制造費用; (2) 確定成本歸集組， 即作業中心; (3) 按照作業歸集組歸集制造費用;(4) 選擇引起資源耗費的原因—— 選擇分配已耗資源的依據——成本動因; (5) 將已耗資源與成本動因相比較， 計算分配率; (6) 將產品已耗作業量與(4) 相比較， 分配作業制造費用。

作業成本法力圖克服傳統成本控制的不足， 通過對成本動因分析， 揭示了資源耗費與成本發生的前因后果， 有利于提高功能價值比率， 降低成本， 從而提高企業的競爭力， 以提供有利于企業決策的成本信息。

參考文獻:

1．姜大鵬，和炳全．顧客價值與持續競爭優勢．商業研究，2005，（6）：19-21．

成本控制范文第2篇

關鍵詞：戰略成本控制；成本控制流程；重塑

中圖分類號：F230文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0093-03

在國際金融危機的全球影響下，企業外部“開源”面臨著極大的風險和挑戰，內部“節流”降本增效便成為其渡過難關的首選。然而，縮減日常支出、裁員減薪等成本控制措施收獲的效果通常一般，且易損害企業的社會信譽和員工凝聚力。企業必須注重成本策略和結構上的改進，才能找到一條長效的“節流”之道，安全渡過危機。與企業發展戰略相吻合的戰略成本控制，成為現代企業成本控制的必然選擇。

一、成本控制重心轉移

（一）成本控制理念的更新

傳統成本控制以“降低成本、減少支出”為宗旨，符合中國一貫提倡和秉持的“節省”觀念。但是，在實施控制的流程中普遍存在兩個問題：一是控制范圍局限于生產經營過程；二是壓縮預算費用不分階段不論主次不管緣由一刀切。簡單化的控制模式直接導致企業的成本費用管理缺乏彈性，具體操作時“一緊就死、一松即散”，遠未達到“控制”應有的成效。將戰略成本管理引入到成本控制的實施過程中，就要求企業更新控制理念，樹立為節省而花錢的新思想，將控制重心轉移到與企業發展戰略相結合的高度，即向其兩翼――產品研發與設計階段和社會成本階段傾斜。盡管企業為此會相應地增加一部分開支，但從“投入”與“產出”的對比來看，卻可以為企業帶來成倍增長的經濟效益和社會效益。

（二）成本控制手段的擴展

戰略成本控制的實施，需克服傳統成本控制中的兩個不利因素：一是控制信息的反饋滯后；二是信息的準確度值得商榷。因此，企業必須按照自身生產特點和管理要求，進行動態實時控制，建立起相應的成本動態反饋控制模型。開發以計算機信息系統為基礎的交互式成本控制系統和成本管理決策支持系統，以提高成本反饋控制的效率和效果。同時，通過人機交互方式，能判斷企業的調控措施是否存在弊端，是否達到控制目標。ERP系統的推廣實施為戰略成本管理信息化構建了技術平臺。ERP系統充分運用價值鏈分析，對企業的業務流程進行綜合評價及重組優化，摒棄了那些不創造價值的流程，從源頭上消除了無效成本的發生。根據企業的不同戰略目標，在ERP系統中輸入不同的參數，可以使ERP系統的運行符合企業戰略的要求。如企業可在“成本管理”模塊中選擇不同的成本歸集、核算、分配和分攤方法等。

（三）成本控制重心前移

傳統成本控制范圍局限于生產領域中產品的生產和成本形成過程，其控制方法是首先建立起一套固定的標準成本指標體系，其次在日常成本管理中偏重于單一成本的降低和費用的節省，最后以成本費用的升降作為評價管理成效的唯一標準。這種“單一”的觀念，越來越不能適應現代成本管理的需要。企業為保持長期競爭優勢，必然要求一種全面性與前瞻性相結合的成本管理模式和策略。戰略成本管理實施，需要適時改進標準（或限額），重構成本控制模式，在傳統的制造成本控制基礎上，將重心轉移到產品研發和設計階段，進而再將控制對象延伸到產品生命周期的全過程，形成一條脈絡清晰的價值鏈，以適應產品更新換代快，新技術投入比重不斷加大的現實狀況。

（四）成本控制重心后移

現代企業是由股東、員工、供應商、客戶、政府和社會等構成的一個利益共同體。作為利益共同體，企業承擔著多元化責任，既要為股東創造財富，為員工構建培訓和發展的平臺，為消費者提供優質的產品和服務，又肩負著公益、環保、和諧等諸多社會責任。因此，企業應當全面衡量產品壽命周期內的成本與效益，以社會成本最小化作為成本決策的依據，實施真正的全壽命周期成本控制。

二、成本控制新模式

（一）成本抑減

1.含義。“成本抑減”一詞，源自西方，英譯為Cost Reduction。其意是指有組織、有計劃地運用各種技術方法和管理措施對企業成本形成環境進行改造，以消除和減少無效成本的管理方式。成本抑減，屬于戰略成本控制的初級形態，具體表現為“成本維持控制”和“成本改善控制”兩種執行模式。

2.對比。從兩種控制的對比中不難發現，成本抑減，較之傳統成本控制更積極主動，更富開拓性、創新性和前瞻性。實施成本管理時，可持續不斷地發現問題，并及時糾正，以改進成本費用支出標準，提高工作效率，達到加強成本管理，提高經濟效益的目的。

但需要注意的是，成本抑減的實現，必須借助于良好的成本控制基礎和運行機制，通過成本抑減所建立起來的新的成本控制標準，也必須依靠健全的成本控制體系來維持。

3.成功案例。在世界化工行業，王永慶被譽為“經營之神”。由他任董事長的臺塑集團，無論臺灣經濟高速增長還是低迷蕭條，總能保持一定速度的成長率。臺塑“神話”，得益于王永慶構建并付諸實踐的“合理化”成本“抑減”管理模式。

這套模式的基本理念是：在產業特性一定的前提下，從構成產品成本的最原始因素出發，沿著生產與管理流程逐項作異常點的深入分析和持續改善，以促使效益的提高和成本的降低能達到最合理的境界。如此循環往復，永無止境。

王永慶的創新之處在于，提出了“單元成本分析法”。強調對構成產品成本的各個最小單元進行不同于以往的深入分析，以發掘問題點進而解決問題點。這就將“成本控制”、“成本抑減”與“目標管理”更為緊密地結合在一起。其做法大致可描述成“標準―目標―分析―控制―抑減―新目標―新標準”這樣一個循環公式?；痉譃槲鍌€步驟：一是以石化工業的產業特性為前提，依據構成產品成本的最原始因素來發掘成本異常，各成本項目以“魚骨圖”或“成本樹”的形式列示；二是針對實際成本與標準成本之間的差異，沿生產線逐項作深入分析和持續改善。比如，王永慶在實踐中發現，任何一套引進的生產設備和技術都不是完美的，都有進一步改善的空間，需要采用單元成本分析法，依靠臺塑員工的切身感，沿既有的生產線逐項做點的改善；三是若差異連續三個月為正值，則重新檢討并據此設定新目標；四是若差異為負值，則不論時間長短，一律采取專案方式立項改善并連續跟蹤改善結果，直至由負轉正為止；五是由點及面，形成制度，如此周而復始，不斷追求效益提高與成本降低。

A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系，對問題進行結構化整理）。

B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）。

C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）。

（二）成本避免

1.含義。“成本避免”一詞，英譯為“Cost Avoidance”，是一種立足預防，從源流管理的角度來挖掘成本降低潛力的控制模式。它主張事前預防重于事后調整，企業應在早期盡力避免可能發生的無效成本，節省費用支出。這就需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的。如去掉產品的無用功能、用新材料替代舊材料、對產品的設計、生產工藝、生產程序進行改造與改善等。

2.實質。成本避免屬于戰略成本控制的高級形態，必須與工藝、工序在源流階段的革新相結合，共同實施。因而現代成本避免的實質是“成本革新控制”。其核心內容是：一是在生產經營活動開始之前，對成本動因展開深入的調研和透徹的分析；二是在滿足企業整體效益和符合市場需求的前提下，重新構思和規劃企業的生產經營行為；三是追求科技和管理進步所產生的成本效益效應。

3.成功案例。日本的“成本企畫”（Target Costing），被美國《幸?！冯s志稱為“鋒利的日本秘密武器”、 “為預測、監控和解釋成本的體系，相當‘簡單’……但是有效”。其特征是，“目標成本的設定、分解、達成、再設定、再分解、再達成……”，這一多重中心實施循環。每一次循環就代表對成本的一次擠壓。豐田公司通過實施全流程多重中心控制，將價值工程分析法與成本管理結合起來，實現先導式、更具成效的成本免除。豐田公司的成本企畫是一種獨樹一幟的成本避免。獨特之處在于，它針對的源流對象是“制品concept”。“制品concept”的確切含義是“產品觀念”。以汽車為例，外在有式樣、格調的“觀念”，內里有行駛性能、駕乘舒適度、操作及功能上的“觀念”等。所有這些“觀念”反映的均是源自對產品本身的要求，具有較強烈的主觀導向。鑒于此類“觀念”，開發設計人員就會把眼光轉向車身、底盤、馬達、剎車、動力源、內裝和附屬備品等一系列具體問題。但是增加材料、改進加工技術等方面的投入必然拉動整體成本的上升，這在設計攻關中將會引發技術人員對成本的思考：能否使這部分成本少上升甚至不上升，能否使上升額在其他“觀念”改變較少或不改變的領域得以消化吸收。其實，所謂的“產品觀念”，就是服務于源流管理，匯集了現有工程和成本要素，并可融入未來成本思考的一種“產品構想體”。針對產品構想體的管理是成本控制質的飛躍，較之于傳統的反饋型成本控制模式有了根本的轉折，即以產品觀念為對象實施自覺的、前饋型成本控制。

（三）成本筑入

1.含義。“成本筑入”一詞，英譯為“Building-in of Cost”，是成本避免思想在實務中的深化。其本質是預防性、前饋式成本控制。由于“筑入”的成本是“先天性”成本―在生產階段無法左右其開支的成本，所以，只有當這部分成本得到有效降低時，才有可能從根本上大幅度降低產品成本。

2.實質。成本筑入的過程，是企業優化成本結構的行為過程。它將技術與會計結合在一起，按功能分解目標成本，并在設計制造工藝上予以具體化，進而進行會計估算，用以衡量設計和制造工藝決定的產品成本是否在目標成本范圍內。這一過程可以形象地表述為：對成本這種特殊部件的削減與重新裝配。因此，成本筑入，實質上是結合價值工程進行成本改善與功能成本分析評價的方法，其目標是獲取最優化成本結構。

3.實踐。時下，“低碳”、“綠色”觀念深入人心，可持續發展備受社會關注，化工產品的棄置和環境損害問題成為化工企業不容回避的問題。廢棄成本主要包括產品和包裝物廢棄后的廢物處理、回收、循環利用成本;環境損害成本主要指由于產品的生產、使用、廢棄而損耗、保護、恢復環境和資源后所支付的成本，包括保護成本、恢復成本、再生成本、替代成本、損失成本等。作為“社會人”的企業，理應承擔起相應的社會責任，在“成本筑入”時期就考慮到產品的棄置成本，在研發設計階段“筑入”產品的棄置成本。這樣，一方面能滿足企業自身成本控制目標，另一方面又能維護社會公眾利益;既符合社會效益，又符合企業長遠利益;既降低了產品的社會成本，又拓寬企業的成本優勢范圍。

三、結論

由本文論述可見，隨著成本控制理論與實踐的不斷演化，成本控制觀念不斷更新，事前成本控制越來越受到重視，成本控制與戰略管理越來越緊密地結合在一起。在當前急劇變化的經濟環境下，企業利用戰略成本控制對傳統成本控制流程進行重塑，實施真正的產品全壽命周期成本控制，成為現代企業降本節流的必然選擇。

參考文獻：

[1]胡建新.壽命周期成本策劃[EB/OL]..

[2]李春海.戰略成本管理初探[J].現代企業管理，2008，(35).

[3]薛巨泉.淺談企業的戰略成本管理[J].大眾文藝(理論)，2009，(9).

[4]溫秋鵬，淮建平.戰略成本管理與ERP[EB/OL]..

成本控制范文第3篇

⑴作業成本的內涵

①作業是以人為主體的。企業中，盡管機械化、自動化程度很高，但仍然不乏人的行為的參與。人仍然是現代企業中各項具體生產經營工作的主體，也即是作業的主體。

②作業消耗一定資源。作業以人為主體，至少要消耗一定的人力資源；作業是人力作用于物的工作，因而也要消耗一定的物質資源；在用計算機作為作業手段的高度自動化生產條件下，計算機因使用而耗費的價值也應計入作業成本中去；等等。就制造業而言，資源包括直接材料、直接人工、各種間接費。

③區分不同作業的標志是作業目的。在一個完備的企業中，其現代化程度越高，生產經營過程的可區分性就越強。這樣，可以把生產經營過程按照每一工作的特定目的區分為若干作業，每項作業負責完成該作業職權范圍內的每項工作，這些工作互補并且互斥，構成了完整的生產經營過程。作業目的不同于某一項具體工作的目的，如采購作業，負責適時為生產提供材料，但就該作業內部看，仍然包括若干項具體工作，有人負責與供應商建立固定聯系，有人處理款項結算與材料交接，有人負責材料運輸等等。之所以把這些工作確定為一項作業有其深層次的原因，這個原因就是作業動因，因為這些具體工作都可以歸屬為由該作業動因發生。所謂作業動因，是指作業貢獻于最終產品或勞務的方式和原因。

④對于一個生產經營程序設置有欠合理的企業，作業可以區分為增值作業和非增值作業。這里，非增值作業雖然也消耗資源，但并不是合理消耗，其對于企業提供最終產品或勞務的目的本身并不直接做出貢獻。如企業內部產品的搬運作業，以搬運距離作為動因消耗資源，但這種搬運作業可以通過采用縮短搬運距離即緊湊經營過程的方式予以逐步消除，因而一般被確定為非增值作業。

⑤作業的范圍可以被限定。從角度看，由于作業區分依據是作業動因，而作業動因對于特定企業是客觀的，因而作業范圍，是能夠得到本質上的限定的。

⑥作業成本計算的目的不是將共同成本分配到產品，而是對用于各種作業的資源進行計量和定價。它首先要確認耗用企業資源的所有作業，然后把輔助資源的費用追索倒對應的作業中，直到將企業的全部輔助資源費用都對應到相應的作業中為止。最后按照一定方法分配到產品中去。

綜上所述，被引入會計領域的作業概念的內涵要豐富得多，會計上的作業是指基于一定目的，以人為主體、消耗了一定資源的特定范圍內的工作。這種拓展了內涵的作業觀使作業管理手段可以廣泛地與作業成本聯系起來，從而能夠改良成本會計與實務。

（2）作業成本產生的背景

成本會計的變化源于企業制造環境的變化和管理理論與方法的創新。進入20世紀90年代以后，企業外部環境的變化主要體現在：產品需求多樣化，個性化；國際間分工合作日趨密切，世界一體化；技術不斷革新，主要是圍繞材料、產品、設備等生產技術的革新和以微技術為中心的革新，生產進一步自動化。外部環境的變化，使得傳統的成本會計技術與方法所計算的成本扭曲了信息，無法解決現實。也就是說，企業面對新制造環境的沖擊，使傳統的成本計算和控制方法受到挑戰。

第一，產品成本計算不準確。因為在新制造環境下，機器人和電腦輔助生產系統在某些工作上已經取代了人工，人工成本比重從傳統制造環境下的20％——40％降到了現在的不足5％。但制造費用劇增并多樣化，其分攤標準如果只用人工小時已難于正確反映各種產品的成本。

第二，成本控制可能產生反功能行為。傳統成本會計，將預算與實際業績編成差異報告，即將實際發生的成本與標準成本相比較。在新制造環境下，這一控制系統將產生反功能的行為。例如，為獲得有利的效率差異，可能導致企業片面追求大量生產，造成存貨的增加。另外，為獲得有利價格差異，采購部門可能購買低質量的原材料，或進行大宗采購，造成質量問題或材料庫存積壓等等。同時多品種生產頻繁地根據訂貨不同而交換作業，重復的作業大大減少，使得標準成本失去了存在的意義。

第三，傳統的責任會計方法也不再適合。傳統的責任會計是以部門或人作為責任中心進行總體的成本控制的，因為人是作業主體。然而在新的制造環境下，自動化設備成了作業主體，那么部門不應是成本控制的對象，理應以設備作為成本中心。

針對傳統成本不適應新制造環境的局面，美國會計學者提出了作業成本法。與傳統成本相比，作業成本計算并不是傳統的總分類賬的替代物。如圖表4——7所示，它只是總分類賬中成本歸集或費用帳戶余額與運用成本數據進行決策的最終使用者之間的轉換者或透明圖。作業成本計算把死板的成本數據轉化為相關信息以便使用者采取行動。

對作業進行分類是確認作業成本的基礎。因而，作業分類非常重要。在作業觀念逐漸形成的過程中，專家們試圖提供一些標準的作業確認方法供實務界采用。如布雷姆斯把作業分為主要作業和次要作業；貝里斯。瓊斯把作業分為核心作業、支持作業與連帶作業；杰弗。米勒和湯姆。沃爾曼這兩位制造過程的者把作業分為邏輯性作業、平衡性作業、質量作業和變化作業這四類；等等。所有這些分類性太強，缺乏實務操作性。確認作業的理論依據應是前文所述作業的會計內涵而不是其它，確認作業的實務依據則是作業貢獻于最終產品或勞務的方式和原因，即作業動因。根據作業是否起“增值”作用來區分，把作業分為二大類：增值作業和不增值作業。不增值作業指那些渴望消除且能夠消除的作業。增值作業指給顧客帶來附加價值，因而能為企業帶來利潤的作業。

增值與非增值作業的區分在理論上很有新意，但企業運用的效果有限。美國威廉姆兄弟金屬公司設想一種根據作業增值能力高低的編碼分類法（見圖表4—8），該方法對于貫徹降低成本的作業更具有實用意義。

（4）作業觀念下的成本觀

作業概念被引入成本經營領域是尋求一種更科學的間接費用分配方法。因此，作業觀念最直觀地對成本會對理論與實務產生。值得指出的是，作業觀念化的成本概念比之于作業概念本身（指尚未深及其會計內涵的作業概念）對成本會計理論與實務的影響要深廣得多。這表現為，作業觀念不僅能改進成本計算的具體方法，對成本觀也深有影響。

作業觀念下的成本觀與傳統成本觀的差別主要表現在以下三個方面：

第一，對成本內涵的認識不同。傳統成本觀認為：成本是企業生產經營過程中所耗費的資金總合。僅是揭示了成本在學意義上的內涵。要揭示成本在會計學意義上的內涵，有必要在此基礎上，結合企業經營管理的需要和成本在其形成過程中所表現的特點來進行。而作業觀念下，正是從此點出發來認識成本內涵的。作業觀念下的成本觀認為，企業的生產經營過程是為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，它表現為一個由此及彼、由內向外的“作業鏈”。每完成一項作業要耗費一定的資源，而作業的產出又形成一定的價值，轉移給下項作業，按此逐步推移，直到最終把產品提供給企業外部的顧客，以滿足他們的需要。最終產品，作為企業內部的一系列作業的總產出，凝聚了在各個作業上形成而最終轉移給顧客的價值。在這里“作業鏈”同時表現為“價值鏈”，作業的推移，同時也表現為價值在企業內部顧客的逐步積累和轉移，最后形成轉移給外部顧客的逐步積累和轉移，最后形成轉移給外部顧客的總價值，即最終產品的成本。可見，作業觀念下，是把作業作為費用發生與成本形成的中介，成本是一個與作業相聯系的多層次的概念。

成本控制范文第4篇

成本控制，是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果，并以例外的管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現超過預期成本限額的方法。煤炭企業要科學進行成本控制應做到以下幾點：

一、明確成本控制的層次

任何一個企業的管理都可以被劃分為三個層面：第一層面：公司層成本。公司層成本表現為企業價值鏈上整體成本結構，與競爭對手相對成本地位對比，通過調整企業價值鏈上的成本結構，以達到獲取持久成本優勢的目的。公司層成本是一種基于整體面的戰略成本，注重長期性和整體性，這種成本函數往往是非線性的。第二層面：管理層成本。管理控制層成本顯示了一種典型的戰術成本特征，它一般與目標成本進行對比，對產生的差異進行控制。管理控制層成本是一種基于公司預算的戰術成本。它主要通過作業層實際成本匯總和事前編制各種預算成本匯總所得到。第三層面：作業層成本。作業層成本是執行層面具體活動所引起資源耗用的一種貨幣表現。它表示為進行某項活動所花費的代價，由于作業層關心具體作業的成本耗用，因此成本顯現出具體性和短期性的特征。

未來成本控制模式應該能很好地反映三個層次成本管理的特征，將三層次成本信息有機地統一。作為企業，如果企業中的每個部門都能夠對本部門實施真正有效的成本控制，那么加總起來也就實現了整個企業的成本控制目標。因此，成本控制的一個有效工具就是實行以部門為單位，進行“部門核算”。

二、實行全員、全過程控制

企業要取得產品成本優勢，同時獲得經濟效益，就不能僅僅局限于制造成本的控制，還應擴展到整個產品壽命周期成本，如設計研發成本、設備運行維護成本等，還有企業為組織管理生產經營活動而發生的各項期間費用。另一方面，從范圍上不能只局限于生產領域，還應延伸到研發、采購和銷售領域。主要做到以下幾點：

1、抓好事前控制

成本控制的關鍵在于制定和建立目標成本指標體系。目標成本指標需要經過多次的測算，從目標利潤中選出最佳方案。指標制定過程首先以市場為依托，依據市場信息、行情，同類產品的需求趨勢，在考慮本企業的資源狀況、產品的使用價值及功能計量，測算出具有競爭力的產品最優銷價，制定產品銷售目標利潤。再依據公式：產品單位目標成本=產品單位銷售價-產品單位目標利潤，擬定企業的目標成本指標。

2、加強事中控制

企業為了實現目標成本，就應盡可能避免無效成本的發生，合理確定降低成本的數量界限，不能單獨就企業產品的成本高低作出優劣的評判。產品的成本必須與產品的功能聯系起來，才能確定產品成本是否合適，即：價值＝功能/成本。在市場經濟條件下，企業追求的是在滿足一定產品的功能條件下的最低成本及功能價值最大，而不是產品成本的最低。例如：洗煤產品就不能僅考慮洗煤加工費的降低，而應該考慮生產出的產品能不能滿足用戶需求。

成本消耗發生于企業生產經營全過程，成本控制同樣貫穿于企業的整個生產經營活動。從采購、存儲、生產使用各個環節都涉及到成本控制。因此，企業的上下全員都要分擔成本指標，實行全員、全過程、全方位的目標成本責任制。

三、合理、歸類控制

進行成本控制時，不要只注重生產成本的控制，要建立綜合成本的整體概念，而且要延伸到對固定計提費用使用控制的范疇。

1、綜合成本概念

綜合成本是指企業本期生產成本、期間費用及營業外收支等的總和。我們平常僅強調產品生產成本，其實期間費用是企業支出的一大筆費用。例如：開灤股份范礦分公司2005年綜合成本中期間費用占24.85％，接近四分之一，可見，忽略這部分成本控制是不完備的成本控制。

成本控制范文第5篇

關鍵詞：施工成本, 施工成本控制

Abstract: this article from the perspective of the construction cost control, and the highway engineering construction from the stages of construction cost control in this problem.

Keywords: construction cost, construction cost control

中圖分類號： F406.72文獻標識碼：A文章編號：

下文從三個階段分析項目的施工成本控制。在每個階段中都有成本控制的重點和控制的目標，通過對不同階段控制目標的完成，可是達到對項目整體施工成本的控制。因此各個階段的控制目標的完成是施工成本控制的基礎。

一．項目施工前期的成本控制

項目前期分為三個階段，分別為投標、承包合同的簽訂和標后預算。

1.1投標文件的編制

投標文件中包含商務標和技術標兩個部分。前者是根據業主方所提出的招標要求，做出相應的文件（包含公司規模、銀行包涵及此前完成過的項目等）。后者是根據此項目的現場實際情況，對招標文件中的BOQ表（即工程量表）做出合理的單價。由于許多不確定因素，技術標會存在不確定和不確切性。

在編制技術標時，為避免中標后的被動局面，應對項目實際情況進行詳細的勘察。通常在招標文件中的原有設計都會存在許多的不合理的工程量和漏洞，在編制投標單價前需對整個項目的工程量進行預估。找出與BOQ表中出入較大的，對此部分單價進行合理的調整，可以有效的提高項目利潤。

1.2承包合同的簽訂

在簽訂承包合同前，應對施工過程中可能發生的索賠和反索賠進行預測。對于合同中的不合理條款，本著平等協商的原則，通過談判爭取到合理的條款。從而有力的限制風險和轉化風險。還要在合同中加入不可預見因素，為今后的索賠建立有效的依據。

1.3標后預算的編制

標后預算是對項目施工成本的預測。它是項目成本控制的目標 ,是簽訂項目目標責任書的依據 。在國外的施工中，由于投標文件中所涉及到的投入設備數量等是招標文件中所規定的，以及為了盡可能的中標，原投標文件中的施工組織設計與實際施工中的有所差別。所以在做標后預算時，應根據項目的實際情況重新制定施工組織設計。

合理的制定標后預算，可以作為項目計劃成本控制和績效考核的依據。它可以有效的避免項目在運行過程中出現成本失控。標后預算可以反映出項目每月的收支情況，是今后編制月計劃的有力依據，為項目追求利潤最大化提供可靠地指導。

二．項目施工階段的成本控制

施工階段的成本控制是整個項目成本控制的重要環節。它包括施工組織的編制、施工預算的管理、質量成本控制、項目安全管理、賬單發票及分包商的管理等方面。

2.1施工組織設計的編制

合理的施工組織安排可以有效的降低項目的成本。在國外進行公路施工，通常在施工前需要重新對項目重新做施工組織設計。因為原有投標的施工組織設計是以中標為目的，不能準確的指導現場施工工作。合理的施工組織設計需要根據設計圖紙計算出項目各項工程量，根據工程量投入人員、設備及材料，安排設備進退場時間、材料的周轉計劃。施工組織設計中還應體現出技術先進、合理的施工方案，并合理的安排各個工作組的進度。以保證各個工作組之間，可以平面、立體交叉作業。做到各項工作不間斷、不閑置，工作井然有序。好的施工組織計劃是一個項目成敗的關鍵。

2.2質量成本控制

所謂質量成本控制就是在施工過程中，降低由于質量事故造成的返工和浪費，盡可能的保證所完成工程達到合同中要求的質量。質量成本的控制應具有合理性，由于質量和成本是矛盾的，質量越高所消耗的成本越多。在施工過程中，應對質量進行密切監控，以避免由于質量過剩造成的項目總成本增加。在工程中，應根據合同中所要求的施工規范，對現場施工質量進行控制。使項目的質量即達到合同規范的要求，又可以避免不必要的成本浪費。

2.3施工預算管理

沒有施工預算就進行施工是蠻干。尤其在現今國際大環境下，工程分包已經成為主要趨勢。編制施工預算可以讓項目部對分包工程的利潤進行控制，也是施工過程中人工、設備、材料消耗的依據。項目部應對施工預算進行檢查和控制，使它在項目施工中真正起到指導作用。

2.4項目安全管理

國外施工應根據不同情況制定相應的安全管理辦法及施工安排。例如山區丘陵地帶，應增加明顯的減速標記、彎道警示標，對于安全事故多發區域還應派安全負責人重點監控。在設備施工區域，需做好明顯的警示標記。在施工安排上，應盡量避免夜間施工(尤其是大型車輛的長途轉運)、杜絕疲勞駕駛，在有安全隱患的地區應做好明顯的標記等。

安全管理應該從員工的安全意識抓起，項目部應制定嚴格的獎懲制度。制定相應的安全手冊下發到每個員工，使全體員工樹立起安全意識。從源頭消除安全隱患，避免安全事故的發生。安全管理工作做得好，可以有效的避免人員及設備的損失，減少由于安全對項目施工的干擾。反之，如出現重大的安全事故，不僅會使項目的成本提高，甚至會對整個隊伍的士氣及公司的聲譽帶來難以挽回的負面影響。

2.5項目賬單發票的控制

在國外的施工過程中，由于項目大投入的資金較多，項目在運行過程中，應及時完成賬單。根據合同按規定時間收回所完成的工程款，以保證資金的正常運轉，避免由于資金問題導致項目停工。

2.6分包商的管理

對于分包商的管理應在分包合同的基礎上，對分包工程的質量及進度進行嚴格的控制。在國外施工尤其在非洲地區，由于地區經濟水平較低，項目所使用的分包商經常出現由于資金問題停工或材料價格較高出現偷工減料的情況。為了避免由于上述情況，導致項目工期延遲。項目部必須對分包商的施工進行嚴格的監控，如發現上述情況應及時對其勒令停工修正。避免不必要的成本消耗。

三．竣工驗收對成本控制的意義