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瘋狗資源范文第1篇

關(guān)鍵詞：跨國并購 人力資源整合 風(fēng)險

跨國并購表面上是品牌、資金、技術(shù)等跨國界的流動，本質(zhì)上卻是人力資源的沖突、交流與融合，因為跨國并購雙方的經(jīng)濟實力、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、文化背景、經(jīng)營理念和運營模式等差異必然帶來人力資源整合的風(fēng)險。2004年12月8日，聯(lián)想以蛇吞象的驚人方式收購IBM全球PC業(yè)務(wù)而引起全球關(guān)注。盡管聯(lián)想的國際化道路跌宕起伏，但人力資源整合工作進展得還算比較順利，經(jīng)過8年時間檢驗，目前已成為中國企業(yè)跨國并購的成功典范。本文以此為例，對跨國并購后人力資源整合存在的風(fēng)險進行分析。

一、員工心理壓力

跨國并購不可避免地會給企業(yè)帶來戰(zhàn)略和組織的變化，這些變化常常引起員工的憂慮、擔(dān)心甚至害怕，帶給員工巨大的心理壓力，Hunsaker & Coobms（1988）將其統(tǒng)稱為“并購情緒綜合癥”（Merger Emotional Syndrome）（見圖1）。而且，在并購的不同階段，員工對壓力的反應(yīng)也不盡相同。在并購前期階段，越來越多的傳言會使員工感到不確定性和焦慮，自我保護意識增強；在并購初期階段，員工的焦慮水平達到最高點，角色模糊感增加；在并購整合階段，團隊之間的沖突達到頂峰，信任水平下降等。在聯(lián)想宣布并購IBM PC業(yè)務(wù)以后，由于聯(lián)想與IBM在業(yè)界的地位和實力的極大反差，原IBM PC的員工難免會產(chǎn)生焦慮、緊張、失落、角色模糊、不確定感等負面情緒；而原聯(lián)想的員工，由于剛經(jīng)歷了2004年大裁員的恐慌，也難免更加擔(dān)心并購后會被裁，因此，在并購公告后的幾個月里，有關(guān)員工失眠、頭痛、酗酒、在工作和家庭中爭吵的報道不斷增加。

圖1 并購情緒綜合癥

二、核心員工流失

跨國并購?fù)ǔ０殡S著核心員工的大量流失。核心員工由于擁有較強的管理能力和技術(shù)、掌握著大量的客戶和市場資源，更容易謀求到其他公司的職位。當(dāng)跨國并購發(fā)生以后，由于擔(dān)心自己在新的環(huán)境下難以得到重用；或?qū)Σ①彿降膽?zhàn)略和管理制度不了解或者不看好；或并購后企業(yè)的薪酬福利低于自己的預(yù)期水平；或難以融入新的企業(yè)文化，不喜歡與外國人合作；或由于業(yè)務(wù)重疊，預(yù)感自己將被解雇等，核心員工往往會率先提出離職。麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果表明：58%的被并購公司的管理人員在5年內(nèi)離開了公司，而另有47%和75%的高層管理人員分別在1年到3年內(nèi)離職，而且，通常高層管理人員和公司最優(yōu)秀的人才會最先離職，導(dǎo)致“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象的出現(xiàn)。據(jù)媒體報道，自從聯(lián)想收購IBM PC以后，IBM PC大中華業(yè)務(wù)團隊有超過三成的二線主管選擇了離開。

三、企業(yè)文化沖突

不同國家、不同民族的語言、傳統(tǒng)、性格、和生活方式等差異，必然造成跨國并購雙方在人文環(huán)境、經(jīng)營理念、管理體制和行為習(xí)慣等方面的不同，而且被并購企業(yè)的企業(yè)文化也并不會因為并購而立即消失，反而會較長時間影響并購后員工的心理和行為模式。因此，跨國并購不僅存在并購雙方自身的文化差異，而且還存在并購雙方所在國之間的文化差異，即所謂的雙重文化沖突。聯(lián)想與IBM的文化沖突，既有美國文化（西方文化）與中國文化（東方文化）的沖突，又有聯(lián)想文化與IBM文化的沖突。IBM、聯(lián)想都是具有各自成熟的企業(yè)文化的企業(yè)，IBM最重要的信念是尊重個人，重視公司內(nèi)每一個成員的尊嚴(yán)和權(quán)利，充分調(diào)動員工的工作積極性，而聯(lián)想的核心理念是把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中。前者強調(diào)個人價值，鼓勵個人創(chuàng)新；后者注重員工對企業(yè)文化的遵從，兩者截然不同。跨國并購后，員工會因文化理念上的差異而產(chǎn)生文化沖突，引起價值觀、思維方式和行為習(xí)慣等不能相互理解、接受和認(rèn)同，導(dǎo)致企業(yè)文化難以融合。

四、薪酬制度差異

在并購初期，并購方為盡可能地留住被并購方的員工，通常會采取保留原公司薪酬制度的做法，但由于國外公司的薪酬制度與國內(nèi)公司薪酬制度有較大差異，不僅很難保持內(nèi)部的公平性，會對國內(nèi)公司員工造成較大沖擊，而且長期維持這種狀況，也不可避免地會給企業(yè)帶來成本上升的壓力。聯(lián)想和IBM的薪酬制度存在很大的差異：首先，兩者薪酬福利的內(nèi)容不同。聯(lián)想的薪酬福利主要包括工資、獎勵、認(rèn)股權(quán)和福利等四個方面；而IBM的薪酬福利主要包括基本月薪、綜合補貼和津貼、各種獎勵以及住房資助計劃、醫(yī)療保險計劃、退休金計劃、帶薪休假制度、員工俱樂部等。其次，兩者的調(diào)薪制度也有著很大的區(qū)別。聯(lián)想更加注重理性以及量化的調(diào)薪制度；而IBM則更加人性化，除了將薪資調(diào)整量化為具體的指標(biāo)外，還采取了一系列的浮動人本方法。

參考文獻

瘋狗資源范文第2篇

關(guān)鍵詞：資源整合風(fēng)險；跨國并購；目標(biāo)企業(yè)

一、前言

跨國并購正成為中國企業(yè)對外投資的重要方式，但據(jù)統(tǒng)計分析，企業(yè)跨國并購有70％以失敗而告終。因此在跨國并購的過程中存在著大量的風(fēng)險。郭奕超（2007）把我國跨國并購所面臨的風(fēng)險歸為政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、信息不對稱風(fēng)險、文化整合風(fēng)險等。葉建木，王洪運（2004）將跨國并購風(fēng)險分為并購決策風(fēng)險、融資風(fēng)險、并購整合風(fēng)險等。由此看來，大部分研究跨國并購的學(xué)者都認(rèn)為跨國并購進行以后，跨國并購企業(yè)還存在著資源整合方面的風(fēng)險。

Admit和Schoemaker（1993）將資源分為：R&D（技術(shù)能力、研發(fā)能力和產(chǎn)品開發(fā)速度等），制造資源（生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)），市場營銷資源（品牌管理、分銷渠道、交易雙方關(guān)系、用戶基礎(chǔ)、顧客服務(wù)、商譽等）；Teece，Pisano和Shuen（1990）將資源分為：技術(shù)資源，制造資源，與顧客相關(guān)的資源和財務(wù)資源；Barney（1986）強調(diào)文化、管理能力和技巧也是一種資源；Capron（1998）等在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，提出了五類資源：R&D、制造、營銷、管理、財務(wù)資源，而前三者又受到管理和財務(wù)資源的支持。基于以上學(xué)者的研究，本文認(rèn)為企業(yè)資源包括技術(shù)資源、財務(wù)資源、企業(yè)文化、人力資源、品牌資源、銷售渠道資源和品牌資源等。本文針對中國企業(yè)跨國并購的特殊情況，對資源整合方面存在的風(fēng)險做初步的分析。

二、我國企業(yè)跨國并購資源整合中存在的風(fēng)險

（一）技術(shù)資源整合的風(fēng)險

尋求技術(shù)是我國企業(yè)跨國并購的原因之一，跨國并購的最優(yōu)戰(zhàn)略就是在最短的時間內(nèi)使并購重組后的企業(yè)在產(chǎn)品方面產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，要實現(xiàn)這種最優(yōu)效應(yīng)，關(guān)鍵在于能否將先進技術(shù)轉(zhuǎn)移到并購后的企業(yè)生產(chǎn)活動中去實現(xiàn)創(chuàng)造價值的目的。我國在跨國并購中所得到的技術(shù)在發(fā)達國家中也比較落后，屬于末端水平，并且技術(shù)的轉(zhuǎn)移還要受到被并購企業(yè)國家的相關(guān)法律的制約和限制。從技術(shù)管理層面上來講，即使目標(biāo)企業(yè)是一個弱勢企業(yè)，并購后作為企業(yè)子公司對生產(chǎn)設(shè)備的改造、更新，對工藝流程的優(yōu)化以及配套管理都存在較大的沖突。許多企業(yè)就是在技術(shù)的整合過程中，由于并購后重組企業(yè)的技術(shù)含量、匹配程度、管理模式、研發(fā)戰(zhàn)略差距太大而遭到失敗。

（二）人力資源整合風(fēng)險

楊潔（2005）認(rèn)為，人力資源整合是在各類資源整合中風(fēng)險最大的整合。企業(yè)并購能否成功，很大程度上取決于能否有效的整合雙方的人力資源。我國企業(yè)相對于被并購的西方發(fā)達國家企業(yè)或其他發(fā)展中國家企業(yè)來講具有自己不同的管理機制，必然對被并購企業(yè)員工造成相當(dāng)大的沖擊，因此在并購后的人力資源整合中面臨三大難題：第一，來自被并購企業(yè)員工的抵制。第二，大批關(guān)鍵崗位的人才及技術(shù)能手紛紛跳槽。第三，對企業(yè)管理層的聘用和管理也不能隨心所欲。有些東道國家的法律明文規(guī)定被并購企業(yè)的法人由并購企業(yè)派出，但中層管理干部必須是本土員工，而且必須全部接納被并購企業(yè)的全部職工，這自然加大了整合難度。

（三）文化整合風(fēng)險

跨國并購能否成功，一個關(guān)鍵因素就在于文化的整合與轉(zhuǎn)換。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)在企業(yè)文化上處于劣勢，中國企業(yè)進行海外擴張的過程中，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度和偏見。因此他們普遍對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度低。由于我國企業(yè)同西方企業(yè)屬于不同的文化體系，加上不同國別企業(yè)間存在經(jīng)營理念、管理模式、績效考評、薪酬發(fā)放、激勵機制、企業(yè)和員工的溝通行為方式等差異，因而，企業(yè)文化沖突更為突出和激烈。多元文化并存的狀態(tài)，自然就加大了企業(yè)文化整合的難度和風(fēng)險。

（四）財務(wù)資源整合風(fēng)險

企業(yè)并購的財務(wù)整合風(fēng)險是由于負債和融資而給企業(yè)財務(wù)狀況帶來的不確定性，常常是由于并購對資金的需求而造成的籌資和資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險。財務(wù)整合風(fēng)險主要包括以下幾個方面：第一，目標(biāo)企業(yè)價值評估的風(fēng)險。這種風(fēng)險會造成并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價值和盈利能力做出錯誤的判斷，在定價中會接受高于目標(biāo)企業(yè)真實價值的收購價格，并購企業(yè)可能由此造成負債率過高和目標(biāo)企業(yè)不能帶來盈利而陷入財務(wù)困境。第二，流動性風(fēng)險。流動性風(fēng)險是指并購后由于債務(wù)負擔(dān)過重，缺乏短期融資，導(dǎo)致支付困難的可能性。第三，杠桿收購的償債風(fēng)險。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)，并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量償還負債的方法。杠桿收購的償債風(fēng)險很大程度上取決于整合后的目標(biāo)企業(yè)是否有穩(wěn)定足額的現(xiàn)金凈流量。

（五）品牌資源整合風(fēng)險

品牌不僅僅有外在的供人們辨認(rèn)商品的功能，而且品牌也體現(xiàn)了企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念。良好的品牌有助于建立公司形象、提高消費者的忠誠度，在跨國并購的產(chǎn)品整合過程中，必定會遇到如何管理并購后形成的多種品牌問題，是保留、還是放棄，或是通過創(chuàng)新樹立一個新的品牌。在企業(yè)的跨國并購中存在著巨大的品牌整合風(fēng)險。一般認(rèn)為，如果一個企業(yè)失去品牌形象的強力支持，這個企業(yè)在市場上將流而不遠。

（六）市場渠道整合風(fēng)險

這是指企業(yè)并購?fù)瓿珊螅袌龅淖兓o企業(yè)造成的風(fēng)險。并購的目的之一可能是為了利用目標(biāo)企業(yè)的原有供銷渠道節(jié)省新建企業(yè)開發(fā)市場的投資。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)對市場的依賴越來越大，目標(biāo)企業(yè)原有供銷渠道的范圍及其繼續(xù)保留的可能性，會影響到目標(biāo)企業(yè)的預(yù)期盈利。

三、規(guī)避資源整合風(fēng)險應(yīng)采取的措施

長期從事OEM（貼牌生產(chǎn)）和低價傾銷的中國企業(yè)，試圖去整合一個發(fā)達國家的知名企業(yè)，永遠會存在各種各樣的困難。我國跨國并購企業(yè)在并購?fù)鈬髽I(yè)的過程中，有成功也有失敗，這提供了重要的經(jīng)驗與教訓(xùn)。對于在并購后的資源整合方面的風(fēng)險。本文提出如下對策：

（一）提高企業(yè)技術(shù)整合的科學(xué)化

在企業(yè)并購之前，要做好技術(shù)的評價工作。首先要建立技術(shù)指標(biāo)評價體系。企業(yè)的技術(shù)為四個要素：技術(shù)人員、設(shè)備、技術(shù)知識、技術(shù)管理。并購后，并購企業(yè)會獲得目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)，需要根據(jù)技術(shù)四要素對這些技術(shù)進行詳細的評價、鑒別，評價目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)先進程度，并考慮與并購企業(yè)技術(shù)的匹配性。其次建立技術(shù)評價模型，對目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)水平量化分析。通過技術(shù)評價，可以對各種技術(shù)做出選擇。技術(shù)選擇主要考慮技術(shù)的先進性與可接受性、技術(shù)的轉(zhuǎn)換成本與連續(xù)性、技術(shù)支撐體系、經(jīng)濟與社會效益等。完成了對技術(shù)的評價和選擇之后，可以根據(jù)以下五種模式進行技術(shù)整合：技術(shù)引進模式、技術(shù)融合模式、技術(shù)植入模式、技術(shù)拼接模式、技術(shù)獨立模式。

（二）加強人力資源管理，制定有效政策穩(wěn)定員工隊伍

首先，做好并購前的人力資源評估。企業(yè)應(yīng)把人力資源的整合貫穿在并購的全過程中。因此，并購前，并購企業(yè)應(yīng)借助咨詢公司對被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、薪酬福利制度等人力資源狀況進行全面的評估。其次，組建整合管理團隊。兩種不同文化的碰撞會給員工帶來很大的不確定性和信任危機。組建一個由并購雙方高層人員和員工代表構(gòu)成的團隊進行過渡期的管理顯得格外必要。這樣可以加強溝通，增加員工在整合過程中的參與度，一定程度上可以避免心理恐慌。通過這種途徑更容易在共同目標(biāo)上達成一致，有利于并購的融合過程順利完成。

（三）重視企業(yè)文化整合

首先，要識別國別差異。由于企業(yè)文化沖突很大程度上是由于民族文化的差異造成的，因此對國別文化差異分析整合的關(guān)鍵。其次，企業(yè)歷史狀況研究。對員工來說，企業(yè)層面的文化差異顯得個格外敏感，企業(yè)文化是員工在長期的經(jīng)營實踐中形成的有價值的、共性的一種行為規(guī)范。再次，建立新的企業(yè)文化。企業(yè)文化表現(xiàn)出的企業(yè)行為規(guī)范和經(jīng)營風(fēng)格是由隱含在其背后的基本信仰和價值觀所決定的。通過正確的引導(dǎo)，員工會尋找一種新的平衡，建立新的心理契約。

（四）加強跨國并購過程中財務(wù)風(fēng)險的防范與控制

第一，正確評估目標(biāo)企業(yè)的價值。要開展詳細的盡職調(diào)查，全面了解目標(biāo)企業(yè)的信息。在這一過程中，應(yīng)當(dāng)聘請經(jīng)驗豐富的中介機構(gòu)（包括會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所、律師事務(wù)所等）來對目標(biāo)企業(yè)進行評估。第二，逐步拓寬融資渠道。我國企業(yè)跨國并購融資渠道狹窄，政府應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┐龠M企業(yè)提高跨國并購融資能力，拓寬融資渠道。主要措施有：賦予企業(yè)必要的海外融資權(quán)，鼓勵企業(yè)開拓國際化融資渠道；加快銀行體制改革，促進銀企“聯(lián)姻”。第三，提高目標(biāo)企業(yè)未來的先進流量防范杠桿收購中的風(fēng)險。對目標(biāo)企業(yè)的有效重組是防范此類風(fēng)險的有效措施，主要做法有剝離獲利能力較低的資產(chǎn)、對被收購企業(yè)的成功管理等。

（五）品牌資源整合管理

并購企業(yè)在交易結(jié)束后面臨的品牌資源管理問題主要有三個方面：品牌保護、品牌拓展和品牌的重新定位。品牌保護就是指并購企業(yè)保留被并購企業(yè)的原有品牌，而且通過一定的促銷手段，提供一定的資源保證使被并購企業(yè)的品牌進一步發(fā)揮作用。品牌拓展，即在企業(yè)的產(chǎn)銷經(jīng)營中將并購企業(yè)的品牌轉(zhuǎn)移使用到被并購企業(yè)的產(chǎn)品上，代替被并購企業(yè)原有的品牌的一種行為。對于那些有可以利用但產(chǎn)品已經(jīng)不適應(yīng)市場需要的品牌，并購企業(yè)可通過對品牌重新定位的方法使其重現(xiàn)生機。

（六）分銷系統(tǒng)和市場渠道的整合管理

分銷系統(tǒng)的整合包含兩方面，即被并購企業(yè)營銷組織的設(shè)置和營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。并購企業(yè)一般有兩種應(yīng)對策略：分立或合并。并購一個企業(yè)不僅僅只涉及到兩個企業(yè)內(nèi)部的重組，并購將不可避免地波及到企業(yè)外部。并購企業(yè)必須十分重視對企業(yè)同外部邊界的管理。這要求收購公司開發(fā)出強有力的策略保持或重建目標(biāo)公司客戶的信任和關(guān)系。保持和重建的策略一般為：溝通、承諾及一定的促銷措施。

參考文獻：

1、郭奕超.中國企業(yè)跨國并購的風(fēng)險管理[J].金融經(jīng)濟(理論版),2007(3).

2、葉建木,王洪運.跨國并購風(fēng)險鏈及其風(fēng)險控制[J].管理科學(xué),2004(5).

3、Admit,R.andP.J.H.Schoemaker.Strategic Assets and Organization Rent[J].Strategic Management Journal,1993.

4、Teece,Pisano,Shuen.Dynamic Capabilities and Strategic Management[J].Strategic Management journal,1997.

5、Barney,J.B.Strategic Factor Markets:Expectations,Luck and Business Strategy[J],Management Science,1986.

6、張細移.企業(yè)跨國并購后的整合風(fēng)險與對策[J].管理科學(xué)文摘,2006(1).

瘋狗資源范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 投資組合 多元化經(jīng)營 風(fēng)險

從20世紀(jì)90年代初開始，國內(nèi)掀起了多元化經(jīng)營浪潮，海爾、中信等國內(nèi)知名企業(yè)迅速崛起。從發(fā)展實際來看，大多數(shù)企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要動機有兩個:一是進攻型的,到新的領(lǐng)域去獲取更多的利潤;二是防御型的,將部分資源配置在不同領(lǐng)域以規(guī)避風(fēng)險。因此，多元化經(jīng)營如何實現(xiàn)同等收益下風(fēng)險最小化或同等風(fēng)險下收益最大化，就成為企業(yè)迫切需要解決的問題。

一、投資組合與企業(yè)多元化經(jīng)營理論分析

1.投資組合

（1)投資組合概述。投資者在進行投資時，并不把其所有資金都投資于一種證券，而是同時持有多種證券，即投資組合。投資組合的有效性建立在對不同證券投資風(fēng)險與收益分析的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)風(fēng)險不變收益提高或收益相同風(fēng)險較低的目標(biāo)。

（2)投資組合風(fēng)險分類。①可分散風(fēng)險。某些因素對單個證券造成經(jīng)濟損失的可能性，如個別公司工人罷工，公司在市場競爭中的失敗等。這種風(fēng)險可以通過證券持有的多樣化來抵消。②不可分散風(fēng)險。是由于某些因素給市場上所有的證券都帶來經(jīng)濟損失的可能性，如宏觀經(jīng)濟狀況的變化、國家稅法的變化、國家財政政策和貨幣政策的變化都會使股票報酬發(fā)生變動。這些風(fēng)險不能通過投資組合分散掉。

2.企業(yè)多元化經(jīng)營

（1)多元化經(jīng)營概述。多元化經(jīng)營是當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)趨于成熟以及競爭成本過高的情況下，企業(yè)考慮既有事業(yè)范圍之外的成長，是企業(yè)進入與自己原有經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域，以充實系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的經(jīng)營模式。

（2)多元化分類。①水平多元化。企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平方向擴展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，進行產(chǎn)品、市場的復(fù)合開發(fā)，從而達到規(guī)模經(jīng)濟的目的。②垂直一體化。企業(yè)進入生產(chǎn)經(jīng)營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)，形成一條龍式的生產(chǎn)經(jīng)營態(tài)勢，以節(jié)約交易成本提高企業(yè)整體的盈利水平。③同心多元化。企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、特長經(jīng)驗及資源等，以同一圓心擴展業(yè)務(wù)。同心多元化的相關(guān)性佳，協(xié)同效應(yīng)強，有較大的獲利性和較低的風(fēng)險性。④混合多元化。企業(yè)進入與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機會。混和多元化的相關(guān)性差，協(xié)同效應(yīng)弱，企業(yè)難以管理多種不同業(yè)務(wù)，無法獲得戰(zhàn)略匹配帶來的優(yōu)勢。

3.多元化經(jīng)營與投資組合對比分析

（1)投資行為對比。證券投資是通過虛擬資本的投資介入新的行業(yè)與市場，投資者根據(jù)自身對風(fēng)險的厭惡程度，選擇多種證券進行組合；多元化經(jīng)營則是企業(yè)進行的實業(yè)投資，是通過介入不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)行業(yè)經(jīng)營的多元化。

（2）投資目的對比。證券投資的主要目的就是獲得投資收益，因此，證券投資決策的目標(biāo)是投資收益最大而風(fēng)險最小。多元化經(jīng)營目的是為了企業(yè)的持續(xù)成長，是通過跨行業(yè)投資，實現(xiàn)行業(yè)互補，從而規(guī)避經(jīng)營中的風(fēng)險。其中：

①不可分散風(fēng)險。市場上所有的證券由于宏觀環(huán)境影響可能造成損失；多元化經(jīng)營中同樣容易受宏觀經(jīng)濟不景氣的打擊,造成整個企業(yè)虧損甚至倒閉。

②可分散風(fēng)險。由于各種不確定性因素的存在，單個證券投資是存在風(fēng)險的，在不同情況下，證券投資可能會得到不同的投資收益，進行投資組合可以規(guī)避單項投資帶來的風(fēng)險，從而實現(xiàn)收益的最優(yōu)化。企業(yè)多元化經(jīng)營將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中,避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場,使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領(lǐng)域的挫折時,通過在其它產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補虧損,從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力,并盡量減少風(fēng)險損失。多元化進入技術(shù)、機構(gòu)、職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領(lǐng)域，可以由于范圍經(jīng)濟而使成本降低。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營風(fēng)險規(guī)避模型設(shè)計

在分析了投資組合與多元化經(jīng)營的相似之處后，基于投資組合中業(yè)已成熟的理論,把相關(guān)變量重新定義并引入新的影響因子。該模型運用于企業(yè)的多元化經(jīng)營的實踐中，指導(dǎo)企業(yè)如何通過最優(yōu)化的跨行業(yè)組合,有效降低經(jīng)營風(fēng)險以實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。

1.企業(yè)多元化經(jīng)營模型假設(shè)條件

（1)競爭市場是有效的。各行業(yè)的行情反映了其內(nèi)在經(jīng)濟價值，每個經(jīng)營者都掌握充分的行業(yè)信息，了解各個行業(yè)的期望收益率及其方差。

（2)經(jīng)營者投資某個行業(yè)的目標(biāo)是在給定風(fēng)險下收益最大，或者在給定收益水平下風(fēng)險最低，即經(jīng)營者都是厭惡風(fēng)險的。

（3)行業(yè)經(jīng)營者以期望收益率以及收益率的方差作為選擇經(jīng)營方案的依據(jù)。如果要他們選擇風(fēng)險方差較高的方案，都要求有額外的投資收益率作為補償。

（4)各行業(yè)的收益率之間有一定的相關(guān)性。它們之間的相關(guān)程度可以用相關(guān)系數(shù)或者收益率之間的協(xié)方差來表示。

2.企業(yè)多元化經(jīng)營模型變量說明

（1)多元化經(jīng)營投資的概率(Ei）。第i個行業(yè)在多元化經(jīng)營中所占的投資比例,其投資組合的概率之和為1。

（2)多元化經(jīng)營的期望報酬率（）。各個行業(yè)的期望報酬率以其投資比重為權(quán)數(shù)計算出來的加權(quán)平均數(shù)。假定在經(jīng)營中通過不同行業(yè)組合,收益率達到預(yù)定目標(biāo)，即。

（3)多元化經(jīng)營的方差。方差越大,表明多元化經(jīng)營組合的投資收益的不穩(wěn)定性越大,相應(yīng)的投資風(fēng)險也就越高,反之則越小。影響標(biāo)準(zhǔn)離差的因素包括，經(jīng)營者所處的市場競爭環(huán)境，市場中各行業(yè)競爭的激烈程度，經(jīng)營者預(yù)期的收益及概率等。

（4)多元化經(jīng)營的行業(yè)間的協(xié)方差(σij)。是反映多元化經(jīng)營中行業(yè)間相關(guān)程度的指標(biāo)，即行業(yè)間的互補情況。隨著企業(yè)多元化經(jīng)營中包括行業(yè)數(shù)量的增加，單個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)差對整個企業(yè)多元化經(jīng)營總體的標(biāo)準(zhǔn)差造成的影響越來越小，而各個行業(yè)之間協(xié)方差造成的影響越來越大。當(dāng)企業(yè)多元化經(jīng)營中包括行業(yè)數(shù)量的增加時，單個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)差對整個企業(yè)多元化經(jīng)營總體的標(biāo)準(zhǔn)差造成的影響程度趨向于零。這就意味著通過跨行業(yè)的經(jīng)營，可以使隱含在單個行業(yè)中的風(fēng)險得以分散，從而降低多元化經(jīng)營的總體風(fēng)險。

（5)行業(yè)進入壁壘影響因子(F)。進入壁壘是在一種產(chǎn)業(yè)中，原有企業(yè)相對于潛在進入企業(yè)的優(yōu)勢。

3.企業(yè)多元化經(jīng)營均值――方差模型

（1)企業(yè)經(jīng)營n個行業(yè)的期望報酬率為:

――多元化經(jīng)營的期望報酬率

Ei――第i個行業(yè)在多元化經(jīng)營中所占的比重

Ki――第i個行業(yè)的期望報酬率

n――多元化經(jīng)營的行業(yè)總數(shù)

（2)多元化投資n個行業(yè)的風(fēng)險用組合的方差表示為:

――多元化經(jīng)營的方差

σij――第i j兩個行業(yè)的協(xié)方差

Ei――第i個行業(yè)在多元化經(jīng)營中的比重

Ej――第j個行業(yè)在多元化經(jīng)營中的比重

（3)行業(yè)進入壁壘影響因子

行業(yè)進入壁壘=F{結(jié)構(gòu)性進入壁壘,行為性進入壁壘,政策性壁壘}

結(jié)構(gòu)性壁壘=f{規(guī)模經(jīng)濟,資本量門檻,絕對成本優(yōu)勢,產(chǎn)品差異化}

（4)多元化經(jīng)營的優(yōu)化組合模型

①在一定的預(yù)期收益率下,行業(yè)組合的方差越小越好。

②在組合一定風(fēng)險的情況下,行業(yè)組合的收益率越大越好。

三、結(jié)束語

多元化經(jīng)營是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)成長可采用的發(fā)展模式之一，證券投資組合相關(guān)知識給了多元化有益的借鑒。本模型說明，只要行業(yè)間不具有完全的正相關(guān)關(guān)系，多元化經(jīng)營的風(fēng)險就一定小于單個行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的加權(quán)平均值。因此，降低風(fēng)險的有效途徑是選擇相關(guān)程度較低的行業(yè)進行多元化經(jīng)營。

參考文獻:

瘋狗資源范文第4篇

××*年10月以來，××縣逐步在全縣村鎮(zhèn)實施村級警務(wù)戰(zhàn)略，在74個行政村建起了警務(wù)室和警民聯(lián)系點。一年多來，全縣74個行政村有69個實現(xiàn)了“無刑事案件、無、無重大災(zāi)害事故、無越級非法上訪、無×××等組織”的五無目標(biāo)，可預(yù)防性案件同比去年下降41%，群眾滿意率在95%以上。農(nóng)村警務(wù)戰(zhàn)略的實施，為構(gòu)建和諧新農(nóng)村、保持農(nóng)村治安的持續(xù)穩(wěn)定提供了有力保障。其主要做法是：

一、搞好試點，以點帶面促進村級警務(wù)室建設(shè)

××縣是典型的山區(qū)林業(yè)縣，縣域面積1377平方公里，人口13.8萬，設(shè)有11個鄉(xiāng)鎮(zhèn)74個行政村。2006年10月，該縣在2個社區(qū)和10個相對偏遠、人口相對集中、治安相對復(fù)雜的行政村進行試點，建起了標(biāo)準(zhǔn)化中心警務(wù)室。每個中心警務(wù)室設(shè)有糾紛調(diào)解室、民警休息室、辦公室；統(tǒng)一設(shè)置了警民聯(lián)系箱、宣傳欄、公示欄和醒目的警務(wù)室外觀標(biāo)識；將駐村民警照片、聯(lián)系電話、警務(wù)承諾等張貼上墻。按照“誠實可靠、辦事公道、業(yè)務(wù)精通、反應(yīng)敏捷、謙虛心細”的用人思路，選調(diào)了23名群眾基礎(chǔ)好、服務(wù)意識強的民警駐村開展工作。通過一段時間的運行，試點工作取得了很好的效果，警民關(guān)系明顯改善，社會治安明顯好轉(zhuǎn)。在此基礎(chǔ)上，該縣在其余64個村也都建立了警務(wù)室和警民聯(lián)系點。

二、規(guī)范運作，“四項機制”確保農(nóng)村警務(wù)運轉(zhuǎn)暢通

一是工作機制。先后制定出臺了《警務(wù)室工作規(guī)范》和《警務(wù)室民警工作職責(zé)》，建立健全了《糾紛調(diào)處登記簿》、《群防群治隊伍登記簿》和《警務(wù)工作登記簿》等一整套工作臺帳，明確農(nóng)村警務(wù)工作以“入戶走訪調(diào)查和組織治安巡防”為主要形式，要求民警每周駐村工作3天以上，每月走訪30戶群眾和1次重點對象，及時收集各種情報信息，發(fā)現(xiàn)治安熱點問題，把握工作主動權(quán)。二是考評機制。把熟悉轄區(qū)程度、信息收集情況、轄區(qū)治安狀況、群眾見警率和群眾滿意率作為考核主要內(nèi)容，采取每季一評、半年一考、年終總評的方法，排出名次，并與政治、經(jīng)濟待遇直接掛鉤，及時兌現(xiàn)獎懲。三是培訓(xùn)機制。采取集中培訓(xùn)和民警自學(xué)相結(jié)合的方式。縣公安局領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)業(yè)（）務(wù)人員輪流授課，讓警務(wù)室民警真正掌握收集信息、盤問查緝、巡邏防控等實戰(zhàn)技能，提高民警做群眾工作的能力和水平。四是保障機制。全縣有23名駐村民警兼任轄區(qū)村委會副書記（黨員民警）或村主任助理（非黨員民警），為警務(wù)工作的全面鋪開奠定了堅實的組織保障。縣財政按人均1.9萬元標(biāo)準(zhǔn)落實公安公用經(jīng)費，基層一線民警人均公用經(jīng)費達到1.5萬元。提高駐村民警津貼、補助標(biāo)準(zhǔn)，配齊警用裝備。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村也都從財力、物力上大力支持村警務(wù)室的建設(shè)。

三、注重實效，全面推行“五勤五小”工作方法

駐村民警始終堅持“認(rèn)門頭、熟人頭、暖心頭”的工作思路，以“進得了門、說得上話、交得了心”為工作要求，全面推行“五勤五小”工作方法（五勤，即勤走、勤看、勤問、勤記、勤做；五小，即做小輩、轉(zhuǎn)小巷、幫小企、辦小事、進小學(xué)），保證在群眾最需要的時候有民警在身邊，提高見警率和管事率。積極開展“四個一”活動：每人結(jié)對幫扶一戶困難群眾，每周為轄區(qū)群眾做一件好事、實事；開展一次為群眾上門辦、送證服務(wù)；在轄區(qū)開展一次警情、社情通報活動。村級警務(wù)戰(zhàn)略實施以來，駐村民警先后走訪群眾7800多戶，和群眾談心24000多人次，結(jié)對幫扶困難群眾54戶，捐贈錢物價值26000余元，為群眾辦好事實事317件，上門辦送證7608件（身份證等），開展警情、社情通報516期，使群眾切實感受到了民警進村給他們帶來的實實在在的好處。今年4月20日，該縣仁首鎮(zhèn)棠港村發(fā)生瘋狗咬人事件，先后有8名村民被咬傷，引起群眾恐慌。駐村民警發(fā)現(xiàn)該情況后，立即組織人員迅速查清瘋狗分布情況，在最短時間內(nèi)，將村內(nèi)6條瘋狗全部捕殺，及時消除了安全隱患，轄區(qū)群眾拍手稱快。在近期組織的兩次民意測評中，群眾對駐村民警工作滿意率都在98%以上。

四、整合資源，著力構(gòu)建“六位一體”的基層治安防控網(wǎng)絡(luò)

在農(nóng)村警務(wù)工作實踐中，該縣從加強農(nóng)村治安防控體系建設(shè)出發(fā)，整合村綜治工作室、警務(wù)室、治保會、調(diào)委會、民兵應(yīng)急分隊等綜治資源，實行統(tǒng)一辦公、統(tǒng)一調(diào)配，使之形成合力，初步構(gòu)建了一張遍布鄉(xiāng)村、以“治安、調(diào)解、普法、幫教、巡邏、消防”為主要內(nèi)容的“六位一體”的群防群治防控網(wǎng)絡(luò)。

瘋狗資源范文第5篇

摘要從生物學(xué)中的“共生”思想和概念入手，本文提出了共生營銷的概念，并根據(jù)博弈論及機會成本最低的原則，論述了企業(yè)進行共生營銷的必要性和共生營銷的主要形式。

關(guān)鍵詞：機會成本共生營銷形式對象

一、共生營銷的概念

共生營銷起源于生物學(xué)中的“共生”思想和概念。“共生”一詞來源于希臘語，其概念首先是由德國真菌學(xué)家德貝里在!"**$年提出的。他將共生定義為不同種屬按某種物質(zhì)聯(lián)系而生活在一起，它暗示了生物體某種程度的永久性物質(zhì)聯(lián)系。共生為共生單元提供理想的進化路程，這種進化路徑使單元之間在相互激勵中進化。共生不僅是一種生物現(xiàn)象，也是一種社會現(xiàn)象，經(jīng)濟領(lǐng)域中企業(yè)間的共生關(guān)系將促進經(jīng)濟資源的有效配置，它是促進經(jīng)濟創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新的基本動力之一。根據(jù)共生原理，筆者以為可以將共生營銷定義為：兩個或兩個以上的企業(yè)，為了增強市場競爭能力，通過分享營銷資源，創(chuàng)造性地滿足市場需求的一種營銷策略。它的興起與當(dāng)今激烈的市場競爭和科技的飛速發(fā)展有著密切的關(guān)系。一方面由于世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)處于復(fù)雜多變的國際環(huán)境中。面對眾多水平很高、實力很強的對手，任何一個企業(yè)不可能在所有方面都處于優(yōu)勢。另一方面，隨著科技的不斷發(fā)展，新產(chǎn)品與多種科學(xué)技術(shù)結(jié)合趨勢不斷擴大，開發(fā)新一代產(chǎn)品的高昂費用即使是大公司往往也無法承受。在這種形勢下，企業(yè)一方面從內(nèi)部整合價值鏈，優(yōu)化內(nèi)部共生環(huán)境；另一方面，具有優(yōu)勢互補關(guān)系的企業(yè)通過分享營銷資源，集中各種企業(yè)的優(yōu)勢，共同進行新產(chǎn)品開發(fā)，共享人才和設(shè)備等資源，共同提供服務(wù)等，從而達到減少企業(yè)競爭風(fēng)險，增強企業(yè)競爭能力的目的。

二、博弈論及機會成本最低決定的共生營銷

在市場經(jīng)濟中，企業(yè)進行生產(chǎn)的直接目的，就是通過選擇最佳的生產(chǎn)經(jīng)營方式，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。而企業(yè)的利潤則由成本和收益來決定。為便于討論，我們僅從成本方面討論企業(yè)的營銷方式的選擇，而企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中關(guān)于成本的考慮是使機會成本最小。生產(chǎn)某單位產(chǎn)品的機會成本是指生產(chǎn)者所放棄的使用相同的生產(chǎn)要素在其它生產(chǎn)用途中所能得到的最高收入。企業(yè)選擇某一營銷方式的機會成本是營銷者放棄的使用相同的生產(chǎn)要素的產(chǎn)品或服務(wù)在其它營銷方式中所能獲得的最高收入。假定市場上有甲、乙兩企業(yè)生產(chǎn)或提供相同或相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，二者具有優(yōu)勢互補關(guān)系。是獨自經(jīng)營？還是共生營銷？根據(jù)博弈論以及機會成本原理，我們可以建立如下機會成本矩陣（見下圖）。根據(jù)機會成本矩陣，若甲、乙兩企業(yè)均選擇獨自經(jīng)營，則他們的機會成本分別為"個單位和$個單位，而當(dāng)甲選擇與其它企業(yè)共生營銷時，由于與其它企業(yè)實現(xiàn)了資源共享，共同分擔(dān)風(fēng)險，所以其機會成本降低為%個單位，而乙企業(yè)選擇獨自經(jīng)營，其機會成本仍為$；同理，若乙企業(yè)選擇與其它企業(yè)共生營銷，甲企業(yè)獨自經(jīng)營，則其機會成本分別為"和&；而當(dāng)甲、乙兩企業(yè)均選擇與對方共生營銷時，由于甲、乙兩企業(yè)在人力、資金和技術(shù)等方面的優(yōu)勢互補，因而，二者的機會成本都降至最低，為!個單位。由此可以看出，若甲、乙兩企業(yè)均選擇獨自經(jīng)營，雙方之間難以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，彼此的機會成本都相當(dāng)高。若兩企業(yè)只有一個愿意與其它企業(yè)共生，則必然有一個要承擔(dān)極高的機會成本，而另一個企業(yè)因為沒能找到最佳的共生伙伴，也不可能實現(xiàn)機會成本最低。只有當(dāng)甲、乙兩企業(yè)成為共生伙伴時，雙方的機會成本才達到最低，才符合企業(yè)利潤最大化的原則，才能實現(xiàn)企業(yè)營銷方式選擇的帕累托最優(yōu)。

三、共生營銷的形式

共生營銷本身體現(xiàn)了企業(yè)間的一種博弈關(guān)系，其本質(zhì)是共生性，共生各方講究共生而不是對抗。共生營銷的形式是指共生單元相互作用或相互結(jié)合的方式，它既反映了共生單元之間作用的方式和作用時間的長短，也反映共生單元之間的能量互換關(guān)系。