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員工績效考核表范文第1篇

[關鍵詞] 公益性指標；邏輯關系；權值因子判斷表；認可度

[中圖分類號] R197 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）08（c）-0162-02

Based on public benefit to design the Three Level hospital performance evaluation index and its weight

DUAN Mingyu ZHU Yanhong JIANG Yifeng CHEN Minsheng

Department of Science and Education, the First Affiliated People′s Hospital of Shanghai Jiaotong University, Shanghai 200080, China

[Abstract] Based on public benefit, this study uses Pearson correlation analysis to analyze the logical relationship between indexes, and uses the ways of expert interview and questionnaire to patients and staff and weights factor judge table to establish 6 categories 51 performance indexes. This study considered that whether performance evaluation can get satisfactory effect, not only depends on the evaluation system itself, but also on the participation and support from government, hospitals and social.

[Key words] Public benefit indexes; Logical relationship; Weights factor judge table; Approbation degree

公立醫院的管理體制和運行機制改革是我國衛生體制改革的重要內容，其中績效考核體系的變革是現階段醫院管理體制和運行機制改革的重要課題。績效評價指標體系是績效體系的核心部分，合理的評價指標體系能夠引導公立醫院堅持公益。因此，本研究將緊密圍繞公立醫院公益性，通過專家訪談的方法選擇更能有效體現公益性的關鍵性指標進行深入的探討和分析，以引導公立醫院回歸公益性，更好地服務居民。

1 專家訪談法設定考核指標

主要訪談了來自政府管理部門、公立醫院負責人、臨床科室負責人、理論研究等20個理論和實踐專家，主要形成了以醫院規模、醫療服務效率、醫療服務質量、科研能力、經濟評價、社會評價六個維度的以及51項評價指標：

1.1 醫院規模

醫技人員總數、執業醫師數、執業護士數、中高級職稱人數、編制床位數、固定資產、流動資產、負債、萬元以上設備臺數。

1.2 醫療服務效率

實際開放總床日數、病床使用率、病床周轉率、總診療人次、人均業務工作量、門診手術數、出院人數、住院患者手術人次、危重患者搶救人次、門診藥占比、出院者平均住院日、住院藥占比。

1.3 醫療服務質量

急診病死率、醫院感染率、住院患者病死率、危重患者搶救成功率、診斷符合率。

1.4 科研能力

統計源論文篇數，發表SCI總篇數，國家級、省部級、局級及院校級課題數，課題總經費，國家級、省部級、局級及院校級獎勵數，專利數，博士生導師數，碩士生導師數，重點專科數。

1.5 經濟評價

財政補助收入、醫療收入、藥品收入、科研收入、醫療支出、藥品支出、人員經費支出、患者累計欠費總額、人均次門急診費用、人均住院費用。

1.6 社會評價

完成政府指令、患者滿意度、培訓住院醫師人數、接收進修人數、培養博士研究生人數、培養碩士研究生人數、培養本科生人數、申辦繼續教育項目數。

2 分析指標間的相互邏輯關系

員工績效考核表范文第2篇

【關鍵詞】公立醫院 經濟管理 績效考核 指標體系

一、效績考核體系的重要性

績效考核管理最先是在國外的企業中衍生而出的，隨著醫療改革的提出，這一管理理念也運用到醫院的經濟管理中去。公立醫院實行效績考核管理具有重要的意義。在新的醫改中，強調了公立醫院應該更加注重公益性質，而效績考核管理恰恰能更好地、客觀地反映出公立醫院在經濟管理的情況和管理的不足之處，以便于在作出決策時，能很好提供了可以參考的資料。作為一種科學的管理方法，是符合一個管理現代醫院的重要辦法之一，有利于增強醫院的經濟管理能力。同時也有利于提高醫院員工的工作積極性，對員工的工作作出評價，不但使得員工自身能對自己的工作能力有所了解，也可以為管理層的領導們了解其管理方式的狀況，從而可以不斷的進行調整和完善管理方式，使得員工的優勢得以發揮出來。

二、公立醫院經濟管理存在的問題

（一）公立醫院的公益性質弱化

目前仍存在許多公立醫院對自身性質的不明確，存在兩極化的現象，一是單方面的追求醫院盈利最大化，二是追求社會效益的極大化。公立醫院單方面追求極大化利益，把自身定位成一個盈利性的醫院，這一做法就與私立醫院沒有差別了，只慮考慮醫院自身的利益，而忽視人民群眾的利益是不被允許的。例如，公立醫院的醫生給病人開藥方，只開最貴的藥，或者做最貴的身體檢查等等，并不是依據病人的自身病情而開藥，而是想法設法抬高醫藥費用。對于另一種極端化的表現，是指公立醫院認為應該把醫院自身的全部財務資金最大限度的應用在為社會提供福利的方面，這顯然是把醫院的公益性絕對化了。這兩個現象是非常極端的，忽略了客觀事實，這樣下去公立醫院是無法發展下去的。

（二）公立醫院缺少預算工作

公立醫院缺少制定預算計劃，要么就是只有簡易的預算計劃，并沒有起到其作用。主要體現在：會計人員只是機械性地記錄簡單的支出項目，對于資金應該如何合理使用，沒用作出良好的預算，會計賬單的記錄缺少完整性，只有支出項的部分，缺乏事前預算計劃和事后賬目核計的部分。

（三）資金運轉能力低下

公立醫院對于財政下撥的資金，資金的使用能力底下。一是缺少有效、合理的長期性投資。往往公立醫院只能進行一些短期投資，沒辦法著眼于長遠的目標，降低資金的使用率。二是缺少科學的決策，資金投資途徑窄，回報率底下，虧損的風險同時也會增大。

（四）公立醫院財務緊缺

公立醫院的主要經濟來源是政府下撥的補收入，然而政府卻對公立醫院的投入較小，醫院僅僅只能靠這些維持部分員工的工資支付，其他方面的開支全都由醫療收費和藥品提成來填補、周轉，使得公立醫院發揮不出其自身的公益性質。再加上因為資金的管理能力欠缺，造成了資金結構的不合理，容易造成公立醫院負債累累。

（五）缺少內控機制

主要體現在一下幾個方面：首先，公立醫院在設備、藥物、固定資產采購方面能力欠缺，事前沒有做好預算準備，對于采購的物品沒有計劃，事后缺少物品的逐一核對，監管不嚴格。其次，醫院領導對于財務管理工作的不重視，使得財務部門缺少實際的職能，會計人員沒辦法發揮出其專業的知識技能。最后對于內部審計的環節，許多公立醫院根本就不存在內部審計，或者只是流于形式的內部審計，在實際中并沒有發揮出審計的作用。

三、公立醫院的績效考核指標體系

因此應該通過績效考核管理的手段來解決公立醫院在經濟管理中出現的問題。確保公立醫院能較好的發揮出自身的公益性質，同時也避免了資金的浪費，主要還是可以提高員工們的工作效率，為公立醫院的經濟管理打下良好的基礎。《關于完善政府衛生投入政策的意見》（財社[2009]66號）提出了，“建立健全科學合理的績效考評體系對醫療機構及其提供的醫療服務進行量化考評，并將考核結果與政府投入相結合”。所謂績效考核，是指不同對象對醫院的醫療服務進行全方面的考評。例如病人對醫院的評價、投資人對醫務人員或者醫院本身進行評價等等。

（一）如何制定公立醫院的績效考核指標

在制定公立醫院的績效考核指標應該充分根據醫院的在市場的競爭中所處的位置，以及目標來制定。通常來說，公立醫院具有三個主要任務：醫療服務、科研、教學。所以在制定指標是也要圍繞著著三個主要任務展開。

首先是經濟效應指標。政府一般只對公立醫院下撥專款，例如突發的緊急事件、科研項目資金、教學設備采購等的專項資金。在政府對公立醫院下撥的資金中，公立醫院只能依靠自身的運轉來維持醫院的日常開銷，在保證不損害病人利益又保證醫院能較為合理的開展醫療服務工作的前提下，同時也確保公立醫院的經濟利益提高，這對于一個公立醫院來說，是需要良好的經濟管理能力的，所以應該作為首要的績效考核指標。只有確保了經濟能力的提高，才嫩更好的開展醫療服務工作，也確保了公立醫院能發揮出自身的公益性。

其次是醫療服務質量指標。公立醫院的宗旨就是為人民提供最好的醫療服務工作，將這一指標作為考核的標準是非常重要的。例如醫務人員出現了醫療事故，應該根據情節的嚴重情況對相關的負責人進行懲罰，扣除相關的考核分數，因為考核分數與工資等員工待遇相掛鉤，因此這樣與醫務人員的個人利益相聯系在一起，所以可以提高醫務人員的責任心。

再有是科研水平和教學成果的指標。科研水平的不同說明了公立醫院在我國醫學界的地位高低，科研水平高說明公立醫院醫資力量雄厚，在國內醫學界有較高的地位，因此，這一指標的制定可以促使公立醫院加強關于醫療方面的科研，不僅可以解決老百姓的看病問題，也可以推進我國醫療工作的進步。教學成果指的是醫院可以為將來培養更多的人才，鼓勵公立醫院的員工不斷學習新知識、新技能，在日常工作的同時也做到完善自身能力，加強對員工的專業素養的培訓，提高公立醫院在醫療市場競爭中的自身優勢。

（二）成立績效考核委員會

公立醫院應該聘請專業的人員對績效考核進行管理，成立績效委員會。績效委員會在對公立醫院經濟管理的事前、事中、事后三個方面全權管理和監督。建立每一個醫務人員的績效數據庫，定期對員工進行考核并記錄。實行輪流換崗制度。避免存在某寫員工利用職務之便，做出違反亂紀的行為。

四、總結

綜上所述，公立醫院提高績效考核的管理是為了確保醫院能在科學的管理下運營，并更好地為人民服務，實現民有所醫的目標。

員工績效考核表范文第3篇

【關鍵詞】職業和技工院校建設；就業質量；對策研究

一、引言

黨的十報告在關于加強社會建設的論述中，提出了“努力辦好人民滿意的教育，必須加快發展現代職業教育”的要求；同時指出，“推動實現更高質量的就業，必須實施就業優先戰略和更加積極的就業政策，促進創業帶動就業，加強職業技能培訓，提升勞動者就業創業能力，增強就業穩定性”。這表明，現代職業教育，應該與實現更高質量的就業目標緊密結合起來，在提高勞動者就業能力、創業能力和就業穩定性上發揮更大作用；而這個作用的發揮，衡量著現代職業教育的水平。因此，我們必須圍繞推動實現更高質量的就業目標，認真總結我國現代職業教育的成就與經驗，深刻分析存在問題，不斷改革發展現代職業教育，使教育作用于人的素質提高這一功能，與適應現代產業發展的人力資源優化統一起來，與改善民生，滿足人們向往美好生活的愿望結合起來，從而達到高質量就業有基礎，辦好人民滿意的教育有方向。

勞動者實現更高質量的就業目標，內因是其作為生產力資源要素在參與生產分工中，作用得到合理配置，功能得到最大限度的優化，成為現代產業經濟發展各要素中最先進，最充沛和最靈活的資源組成部分，在市場調節就業機制的作用下，得到充分尊重和體現。因此，勞動者作為生產力資源要素的質量本身是實現更高質量就業的根本。另一方面，勞動環境、勞動報酬和各項勞動者權益要得到保障，勞動者居住、就醫、求學和其它生活環境要不斷得以改善，這也是實現更高質量就業目標不可缺少的外在因素。當前，“就業難與招工難”并存是我國勞動力市場的一個顯著特征，就業難仍然是總量過大的矛盾，也是全球性的問題，這其中以高校畢業生為重點的青年就業、農村勞動力轉移就業、城鎮困難人員、退休軍人是這個總量的中弱勢，但群體龐大，是我國就業壓力的重點所在。要解決這個難題，實施更加積極的就業政策固然重要，但從內因上解決就業觀念問題，提高就業素質問題更不可忽視。招工難問題則凸顯著我國勞動力市場結構性矛盾，現代產業發展中許多崗位沒人干的表象下，是大批勞動者職業技能、職業素養缺乏，最后導致就業無門、創業無路，并從另一方面加重了總量性的矛盾。面對勞動力市場兩難命題，現代職業教育應如何作為？高質量就業目標如何在各類職業和技工院校的培養模式中接軌并體現出效果，是擺在我們面前不可回避的挑戰。

二、思考與對策

結合杭州經濟社會發展與就業工作實際，以及區域內職業和技工院校辦學情況，以下幾個問題值得我們深思，并需要積極采取應對措施。

（一）圍繞高質量就業目標，必須轉變一個觀念，即職業和技工院校教育的目標定位，應從單純的立德樹人宏觀層面，細化并落實到服務區域經濟發展和追求高質量就業上來。立德樹人作為教育的根本任務，體現著宏觀特征。十報告中以培養德智體美全面發展的社會主義建設者和接班人為要求，提出要實施素質教育、深化教育領域的綜合改革，著力提高教育質量、培養學生社會責任感、創新精神和實踐能力。這個任務攬括在從學前教育到高等教育和繼續教育的全過程，從人的成長規律看，重點在基礎教育階段；而每個學生接受更高一層教育階段時，都應有一個細化并可落地的具體目標，在基礎教育之后，如何將教育功能一頭聯結經濟社會發展，一頭聯結素質提高民生改善，是各類專業院校特別是以就業為導向的職業院校必須深思的。在當前，職業院校的教育目標，只能在服務區域或行業經濟發展，為各類產業提供科技和技能人才支撐，才能為就業提供空間，消除總量壓力。研究和跟蹤區域經濟發展所需的各類專業發展狀況，與各類專業中最先進的企業開展校企合作，讓學生在這些企業得到實訓提高，才能邁開高質量就業的大步。不僅如此，追求高質量就業目標，還要在扎實開展技能實踐和創業綜合素質的前提下，認真研究高質量就業的促進體系，探索教育與社會、專業與行業、教室與職場的無縫接軌機制，保證職業和技工院校的畢業生都能在最先進的現代產業中鍛煉提高，并最終服務于最優質的企業，真正體現人盡其才，人盡其用。

（二）圍繞高質量就業目標，必須在職業和技工院校啟動和深化一項改革，即一體化教學改革。理實分離是中國歷代教育的傳統，也是當代中國教育最大的詬病。教育不了解職場，不了解學生；生產不了解教育者在教什么，課程體系是什么。因此，擴招后的高校畢業生很大一部分成為就業難的主體。隨后中國教育也提出了理實一體化要求，提倡校企合作、工學結合、頂崗實習，但是在缺少有力的保障機制和清晰的培養模式情況下，理實一體化仍然是概念化的口號，學生的實踐實訓和動手能力提高難以落地。在當前，以面向生產、面向職場，讓每個人的價值得以發展，把人的職業化作為目標的理念指導下，啟動和深化技工院校一體化教學改革非常迫切。教育要走向職場，分析研究專業發展規律；課改要深入職場，研究每項典型工作任務的組成和規律，將工作任務轉化為學習任務；課堂要銜接職場，使學生成為學習主體，教師成為主持和引導學生自我探索的領路人。目前，國家人社部在全國百所技工院校中選擇了部分專業開展試點，北京和廣州的部分院校已取得成功經驗。杭州屬于長三角經濟區域，現代制造業、生產服務業和其它新興產業比較發達的城市來說，應加快一體化課改這一職教理念的宣傳落實，加強試點院校改革的規劃，從專業研究團隊、教學基礎設施和場地建設，校企雙制的互動機制以及一體化師資力量的培訓等方面加快步伐。唯有如此，推動高質量就業才能保持底氣，落到實處，起到實效。

（三）圍繞高質量就業目標，必須在職業和技工院校加強就業創業教育服務體系建設。就業服務體系要全面納入政府促進就業的大框架進行，學校必須主動銜接，并要認真研究高質量就業指標體系，服務和促進學生實現高質量就業。創業促進就業，創業是就業的組成部分，更是擴大就業的源頭活水。從就業競爭的總體格局看，全世界80%的勞動者是中小企業和新興產業吸納就業的，我國勞動年齡段從業人數也大多集聚在民企制造業、各種生產服務業和第三產業，國有大中企業從業人數只占勞動力總量的少數。因此，職業和技工院校不能單純以就業率為質量目標，在創業驅動的背景下，任何一家企業都處在創業起點上，任何一個從業者，都應有創業立身的發展理念。在學生跨出校門走向職場之前，對他們實施好創業教育十分重要。要開展市場模式教育，使學生了解市場規律和本質；要開展法律模式教育，使學生了解職場規則和本質；要開展經營管理模式教育，使學生了解企業運行模式；要開展產業和服務標準教育，使學生了解顧客如何成為上帝。結合區域經濟發展，推薦和分析創業項目，邀請創業成功人士開辦報告會和成長歷程教育，匯集和宣講區域內創業促進政策等等，也應成為創業教育體系的重要內容。只有愿意創業和成功創業的人員越多，高質量就業目標才有新的內涵；職業和技工院校辦學才有活力。

（四）圍繞高質量就業目標，必須深化一系列培訓和職業資格制度的銜接落實。加強職業能力建設是一項龐大的綜合工程，職業和技工院校建設只是其中的基礎環節，但是與職業能力建設各項政策相關互進；沒有政策引領，或者政策落實不平衡，勢必阻礙職業和技工院校的發展。當前應在以下四個政策體系的創新和完善中下功夫：一是技能人才激勵政策體系。盡管目前國家級層面有中國高技能人才楷模、中華技能大獎、全國技術能手和享受國務院津貼等3000多人，卻嚴重偏少，落到地方的評選更少。要讓職工愿學崇學職業技能，還必須在養老金待遇對高技能人才全面傾斜上加大力度，在建立行業技能工資指導線上有創新辦法，在鼓勵企業轉型和技術創新中把技能人才指標列入剛性項目上有進一步突破，在勞動監察督促企業按規定提取并使用好培訓費上下功夫。二是職工終身教育促進體系。企業轉型升級是永恒的課題，職工的觀念、技術和技能必須跟上升級的節奏，就業必須堅持終生學習，要通過技能準入制度，國有企業技能骨干的調訓制度，企業升級考核中列入職工學分制度，企業與技工院校共同建立職業技能研修計劃等辦法，創新職工終生學習制度體系。在當前要切實提高就業者崗前培訓、失業培訓、農村勞動力轉移就業培訓和職業技能晉級培訓的質量，要完善培訓工作的組織體系，利用院校資源，做好培訓工作。三是職業教育政策的公平促進體系。技工院校不能享受教育部門的文憑由來已久，這種門戶之見在當代中國存在實為奇觀；大學生實訓、就業和創業政策出自人社部門，但技工院校卻享受不到，也是以文憑作為群體界定產生的。此外，職業院校與技工院校天地之別的招生政策等很不公平，急待協調解決。四是職業資格證書體系。目前，人社部1000多個工種標準在我國職業資格制度建立過程中奠定了基礎性、主體性作用，但是隨著市場經濟發展和世界經濟融為一體，反映出工種數量偏少，與發達國家幾千個工種標準相比缺口較大；一些領域的職業資格證書不被市場認可，而行業資格證書卻是管用的；此外，職業技能資格與專業技術資格的轉化全面脫節。管理層面對這些問題的研究力量不夠加強，理念不夠大膽，這種“資質碎片化”格局將越來越突出。下一步，應在堅持市場主導前提下，做好兼容并蓄、吸收應用工作，讓行政管理與行業管理協調起來，行業認可與國家認可協調起來，國內認可與國際接軌協調起來。

三、 結語

大力發展職業教育是落實科教興國戰略的重要途徑，使職業和技工院校真正成為提高勞動者就業質量基本素質的砥柱，是每一個職業教育工作者義不容辭的責任和義務。作為職業和技工院校，應切實轉變教育目標定位，建立和完善各項機制，理順各方關系，一步一個腳印的做好基礎工作，使技工教育真正成為支撐區域經濟發展所需人才的發源地和加油站。

參考文獻：

[1] .堅定不移沿著中國特色社會主義道路前進 為全面建成小康社會而奮斗.人民出版社.

員工績效考核表范文第4篇

關鍵詞：公立醫院績效考核應用程序

為了調動人的工作熱情及創新潛能，提高工作效率及質量，我院經過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規則》

為了更好的體現管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫院服務。現將績效考核的具體規則詳細敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環境狀態下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產生的考核誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規定優秀人員的人數和基本合格的人數。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據業務或環境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現。

1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據工作實績酌情減分和加分，達到所規定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數詳見《醫院各崗位聘任指標》。分醫療系列、護理系列、醫技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據實際，設置合理的級差，根據醫院每年的效益進行一次調整。

2制定級效考核標準

2.1各考核單元根據《績效考核規則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數，根據權重分配分值，使其體現各部門管理需要，達到目標管理要求。

2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫德醫風、行風建設及《醫院職工守則)、《醫院誠信公約》，發生嚴重醫療差錯事故等。

2.3根據崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫院行政副院長、業務副院長、醫務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫生、護士、工勤人員考核表等。

2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。

3建立績效考核的電子管理系統

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經過半年的運行，發現存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統，實現了全員院內局域網內的憑密碼進人系統進行信息傳遞，完全實現無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網上提交人事科。根據考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統進行分數的匯總，然后系統會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網上提交到財務發工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發表自己的意見或建議，然后再簽名確認。

3.5根據權限設置績效考核監控系統，原則上上級監督下級，同級不能互相監督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監督和約束各級管理干部的行為。

4績效考核反饋機制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。

4.3根據反饋意見及時修改《績效考核規則》。

員工績效考核表范文第5篇

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、個人發展目標的高度結合，促進公司總體績效全面、持續提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責

3.1 績效管理委員會

組成人員為控股公司領導層，負責控股公司績效管理戰略規劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細則；

3)對各單位進行考核工作的培訓與指導；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經理（以下簡稱第一負責人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執行情況進行監督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細則，報人力資源中心審核，并在執行過程中接受人力資源中心監督檢查；

2)對本公司各部門進行考核工作的培訓與指導；

3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；

4)對本公司各部門考核過程進行監督與檢查；

5)對考核過程中不規范行為進行糾正、指導；

6)協調、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負責對下級進行考核評估并提供相應的指導、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標與部門目標計劃、本崗位職責保持一致；

4.2 相結合原則：素質能力、行為考核與工作業績考核相結合；

4.3 引導性原則：以績效管理為正向引導，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據具體經營情況，自行擬定考核方案及操作細則，報人力資源中心批準后執行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；

6、績效考核對應關系

員工的考核人原則上為直接上級或授權考核人。各部門內部工作職責，管理結構的變動要及時報人力資源部門考核負責人備案，由人力資源部門考核負責人調整相應考核對應關系，并及時知會相關人員。

7、相關名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結構：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金

2）普通員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金

3）傭金制員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團中心總監、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經理固浮比為5:5

集團中心副總監/總監助理、項目公司副總經理/總經理助理固浮比為6:4

普通員工經理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎金包：是指完成一定年度業績目標后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數，以當年度回款額為提取基數。

8、績效考核指標及評分方式

8.1 績效考核指標制定依據：按照所在單位及部門考核指標/重點工作，結合各崗位職責，進行層層分解；

8.2 績效考核指標評分標準

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績為主，普通員工以季度工作計劃內容的考核為主。按不同級別和崗位性質，根據表1所示進行考核：

表1：考核指標制定標準

考核類型

各單位第一負責人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應副總分管內容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

個人季度工作計劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%（由項目總經理/集團條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%

8.3 無分管內容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質評價指標由所在項目公司總經理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據員工的考核得分來進一步確定員工的考核等級和等級系數。其中：

1）對于各單位第一負責人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監/總監助理級人員，其考核等級和系數參照《組織績效管理制度》中第6條規定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進行排序，據此確定其考核等級和系數。單位第一負責人需將本單位所有參與排序的員工考核分數進行調整、平衡，消除部門考核人評分標準不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數時按四舍五入取值）。單位第一負責人對考核成績調整幅度較大時，應與員工及其考核人進行溝通。

表2：考核得分等級轉換（其中X為考核得分，N為人數）

考核得分區間

考核等級

等級系數

排序比例

90≤X<100

優秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規法務、成本管理和財務管理等委派/條線管理員工的考核，應根據實際管理需求實行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數；

Ø 城市/項目公司對其所有員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個成績根據表3規定的權重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當季績效工資計算的依據。

表3：委派/條線管理員工考核成績計算權重

總部條線考核權重

城市/項目公司考核權重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(C)”的員工，主考人須與員工進行績效考核面談；年度員工績效考核結束后，主考人須與每位下屬員工進行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工；

10.3 績效面談的內容：詳見附件“績效面談表”。面談結束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結果確認

各單位必須將績效考核結果在第一時間知會員工本人，并由員工確認，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統、紙質文件確認等。通過紙質文件確認的，必須由員工簽字確認；通過公示、郵件通知、E-HR系統等非紙質形式確認考核結果的，員工在5個工作日內無異議，視為員工確認考核結果。

12、績效考核的復議和申訴

員工對績效考核結果或執行過程有異議的，可以在考核結果的五個工作日內，與上級主考人進行溝通，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經確認有效，公司可根據具體情況，調整申訴人的考核結果。

13、績效考核結果應用

13.1 考核結果與薪酬的應用

1）各單位第一負責人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發放的重要依據，績效等級系數作為績效獎金計發系數，計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數*季度績效等級系數

年度績效工資=年度績效工資基數*年度績效等級系數

2）員工季度考核結果作為員工本季度每月績效工資發放的重要依據，員工季度績效等級系數作為本季度每月績效工資計發系數，在下季度首月工資中體現，具體計算公式為：

員工上季度月績效工資按系數1發放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數+月度績效工資基數*(季度績效等級系數—1)*3

3）員工年度考核結果作為員工年終獎金包分配的依據(具體分配參照《恒盛地產年終獎金包提取及發放管理辦法》；

13.2 績效考核結果作為員工任用、調動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進（C）”或在一個自然年內累計兩個季度績效考核等級為“需改進（C）”者，即視為不勝任當前崗位，公司可根據實際情況對其進行轉崗或強化培訓，員工經培訓或轉崗后當季考核等級為“需改進（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；

13.4 考核結果作為員工培訓需求、評估日常各類培訓效果的重要依據；

13.5 日常考核結果由本單位根據報批的考核方案規定，自行進行結果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達的人力成本預算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達要求，經人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當季考核成績為0，扣除當季全部績效獎金。

14、其他情況考核

14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權取異動前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當季請事假累計超過20天者，如無正當理由，當季考核成績為C；全季病假人員不參加當季考核，不計發當季績效獎金；產假人員在休假期間不參加季度考核，不計發當季績效獎金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關制度同時廢止，相關事項以本規定為準；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負責最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計劃制定流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 負責人審批

報備

條線管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 同時報公司和中心審批

中心匯總

報備

2）員工季度績效考核實施流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負責人進行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批

條線管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

結果反饋給各公司和中心