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初出茅廬范文第1篇

秦國(guó)為了聯(lián)合燕國(guó)攻打趙國(guó),國(guó)相呂不韋欲派張?zhí)瞥鍪寡鄧?guó) 張?zhí)泼嬗须y色,他說(shuō):“我曾經(jīng)為秦昭王討伐過(guò)趙國(guó),趙國(guó)人非常恨我,說(shuō)‘誰(shuí)抓到張?zhí)凭唾p他百里之地’ 而去燕國(guó)必須經(jīng)過(guò)趙國(guó),我不敢去啊 ”呂不韋聽(tīng)了很不高興,但也不好勉強(qiáng)

甘羅是秦前丞相甘茂的孫子,這一年十二歲 他知道這件事后,就對(duì)呂不韋說(shuō):“我能讓他去 ”呂見(jiàn)他還是個(gè)孩子,呵斥道:“一邊玩去!我親自請(qǐng)他他都不去,你怎么能請(qǐng)得動(dòng)他?!”甘羅說(shuō):“項(xiàng)橐七歲就可以做孔子的老師,我現(xiàn)在已經(jīng)十二歲了 您權(quán)且試我一試,又何必急于呵斥我呢?”呂不韋覺(jué)得也有道理,反正死馬當(dāng)活馬醫(yī),讓他試試也無(wú)妨,就答應(yīng)了

甘羅就見(jiàn)了張?zhí)?問(wèn)他:“張大人,您覺(jué)得您的功勞與武安君白起相比哪一個(gè)更大?”張?zhí)普f(shuō):“武安君南面挫敗強(qiáng)大的楚國(guó),北面威嚇燕國(guó)和趙國(guó),功勛卓著,我怎么能跟他相比呢?”甘羅又問(wèn):“那應(yīng)侯范雎跟文信侯呂不韋相比哪一個(gè)在秦國(guó)的權(quán)利更大?”張?zhí)普f(shuō):“應(yīng)侯無(wú)法與文信侯相比 ”“您真的這樣認(rèn)為嗎?”“是 ”甘羅又說(shuō):“當(dāng)年應(yīng)侯想攻打趙國(guó),武安君不同意帶兵,結(jié)果剛離開(kāi)咸陽(yáng)七里地就被剌死于杜郵 現(xiàn)在文信侯親自請(qǐng)您出使燕國(guó),而您卻找借口不去,我不知道您將來(lái)會(huì)死在哪里 ”張?zhí)坡?tīng)后,嚇出一身冷汗,趕忙道:“麻煩你對(duì)國(guó)相說(shuō),我愿意去 ”

初出茅廬范文第2篇

出處：東漢末年，劉備三顧茅廬請(qǐng)出諸葛亮并拜為軍師。而關(guān)羽、張飛對(duì)他不以為然。沒(méi)過(guò)多久，曹操派大將夏侯惇領(lǐng)十萬(wàn)大軍攻打新野，劉備找諸葛亮商議，諸葛亮說(shuō)："怕眾將不聽(tīng)我令，愿借主公印劍一用。"劉備忙將印劍交給諸葛亮。諸葛亮開(kāi)始集眾點(diǎn)將。

命關(guān)羽帶一千人馬埋伏在豫山，放過(guò)敵人先頭部隊(duì)，看到起火，迅速出擊。張飛帶一千人馬埋伏在山谷里，待起火后，殺向博望城。關(guān)平、劉封帶五百人馬，在博望坡后面分兩路等候，敵軍一到，立刻放火。又把趙云從樊城調(diào)來(lái)當(dāng)先鋒，只許敗不許勝。劉備帶一千人馬作后援。

關(guān)羽忍不住問(wèn)："我們都去打仗，先生干什么？"諸葛亮說(shuō)："我在城中坐等。"張飛大笑說(shuō)："我們都去拼命，先生你好逍遙！"諸葛亮說(shuō)："印劍在此，違令者斬！"關(guān)羽、張飛無(wú)話，冷笑著走了。在戰(zhàn)斗中，各將按諸葛亮吩咐行事，直殺得曹兵丟盔棄甲。諸葛亮初次用兵，神機(jī)妙算，大獲全勝。關(guān)羽、張飛等佩服的五體投地。

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初出茅廬范文第3篇

顱腦損傷是由暴力(如車禍、鈍器、銳器、槍傷等)作用于頭部所造成的一種嚴(yán)重創(chuàng)傷,損傷輕時(shí)僅出現(xiàn)頭皮血腫、開(kāi)裂傷;重時(shí)可出現(xiàn)顱骨骨折、顱內(nèi)血腫、腦挫裂傷。重度顱腦損傷的死亡率可高達(dá)50%～60%。

顱腦損傷有三個(gè)死亡高峰,第一個(gè)死亡高峰發(fā)生在傷后1小時(shí)內(nèi)的現(xiàn)場(chǎng),占50%;第二個(gè)死亡高峰發(fā)生在傷后1～2小時(shí)內(nèi),占30%;第三個(gè)死亡高峰在住院后30天內(nèi)(1～4周),占20%。

一旦發(fā)生顱腦損傷,患者家人或救助者首先要撥打120 急救電話,同時(shí)應(yīng)記錄患者受傷的時(shí)間、位置和姿勢(shì),并觀察患者全身的活動(dòng)情況,神志清醒的患者可自己敘述病情。

對(duì)伴隨頸、腰部疼痛的患者要特別注意平臥,搬運(yùn)時(shí)保證頭顱、頸部和軀體處于水平位置,以免造成脊髓損傷,有條件時(shí)要給患者戴上頸托。對(duì)于昏迷的患者一定要予以平臥,且將其頭部后仰、偏向一側(cè),及時(shí)清理患者口腔的分泌物,防止誤吸造成呼吸道堵塞,同時(shí)給予吸氧。如有血性液體從耳、鼻中流出,嚴(yán)禁用水沖洗,嚴(yán)禁用棉花堵塞耳、鼻。對(duì)于頭皮裂傷的患者要做簡(jiǎn)單的止血包扎,同時(shí)測(cè)量患者血壓、脈搏,觀察傷者瞳孔是否等大,為醫(yī)生進(jìn)一步治療提供依據(jù)。

初出茅廬范文第4篇

在此大背景下，我國(guó)的國(guó)際貿(mào)易企業(yè)面臨著發(fā)展與轉(zhuǎn)型的巨大挑戰(zhàn)與機(jī)遇。一方面，外資貿(mào)易公司大規(guī)模地進(jìn)入中國(guó)，并直接侵蝕境內(nèi)貿(mào)易公司的市場(chǎng)份額，尤其是跨國(guó)公司全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)向中國(guó)境內(nèi)延伸，通過(guò)全球采購(gòu)將國(guó)際貿(mào)易變?yōu)楣緝?nèi)部運(yùn)營(yíng)的組成部分，國(guó)際貿(mào)易的跨國(guó)公司“內(nèi)部化”現(xiàn)象有愈演愈烈的趨勢(shì)。另一方面，中國(guó)未來(lái)數(shù)年經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、世界經(jīng)濟(jì)格局在后金融危機(jī)后進(jìn)入大調(diào)整以及新興市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展都給我國(guó)外貿(mào)企業(yè)帶來(lái)前所未有的歷史性機(jī)遇。如何適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，重新尋找價(jià)值定位，確立新的贏利模式，加快自身經(jīng)營(yíng)模式與運(yùn)作模式轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為貿(mào)易企業(yè)在新一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的首要任務(wù)。供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈管理思想的意義與作用在當(dāng)今企業(yè)運(yùn)作中得到了充分的印證并取得了良好效果，本文試圖探討我國(guó)貿(mào)易企業(yè)如何引入其核心理念并因地制宜地制定“雙鏈”整合的實(shí)施方法，給轉(zhuǎn)型中的貿(mào)易企業(yè)一些啟示。

一、外貿(mào)企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈整合的戰(zhàn)略意義

價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈具有不同的產(chǎn)生背景、定義和發(fā)展歷史。兩者之間的主要區(qū)別有兩點(diǎn)：一是價(jià)值鏈?zhǔn)菑摹肮?yīng)商的供應(yīng)商”到“顧客的顧客”的擴(kuò)展，即價(jià)值鏈?zhǔn)怯烧嬲念櫩托枨罄瓌?dòng)的，是制造一個(gè)產(chǎn)品從開(kāi)始到結(jié)束的整個(gè)過(guò)程的增值步驟；二是供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價(jià)值系統(tǒng)的子系統(tǒng)，在這個(gè)子系統(tǒng)中，生產(chǎn)商和供應(yīng)商通過(guò)網(wǎng)絡(luò)不斷地交流關(guān)于原材料需求、生產(chǎn)、計(jì)劃和庫(kù)存信息。價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈涉及的活動(dòng)范圍相同，但價(jià)值鏈集中在價(jià)值的創(chuàng)造，供應(yīng)鏈注重產(chǎn)品的供應(yīng)。因此，供應(yīng)鏈思想是面向效率，即降低成本和提高生產(chǎn)率；價(jià)值鏈思想是面向效益，當(dāng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)效益時(shí)，沒(méi)有必要努力降低成本，而是致力于為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。事實(shí)上，兩者之間盡管有所區(qū)別，但也有諸多重合和交匯點(diǎn)：一是價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈都客觀存在于任何一個(gè)行業(yè)和企業(yè)中，并有不同的表現(xiàn)形式。兩條鏈都有資金流、物流、信息流、工藝流，都是依托于價(jià)值增值的過(guò)程，客觀研究對(duì)象是相同的，只是各自關(guān)注的重點(diǎn)不同；二是價(jià)值鏈研究中把庫(kù)存問(wèn)題與各價(jià)值活動(dòng)的成本相聯(lián)系，把成本優(yōu)勢(shì)作為重要方面之一，所以價(jià)值鏈分析與優(yōu)化不能離開(kāi)庫(kù)存問(wèn)題。供應(yīng)鏈的發(fā)展也逐漸強(qiáng)調(diào)上述聯(lián)系的重要性。

傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)想維持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或成功轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要重新思考自己在供應(yīng)鏈中的定位以及在現(xiàn)有位置上如何優(yōu)化自身價(jià)值鏈，降低成本，提高服務(wù)水平。關(guān)鍵是企業(yè)需要認(rèn)清未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)和自身核心專長(zhǎng)，確定戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施路徑。

供應(yīng)鏈決定了企業(yè)價(jià)值鏈之間的縱向聯(lián)系。在一條供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都承擔(dān)著自己的職責(zé)并具有相應(yīng)的價(jià)值鏈。為實(shí)現(xiàn)提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，必須要加強(qiáng)對(duì)價(jià)值鏈的整合。貿(mào)易企業(yè)供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈優(yōu)化的價(jià)值主要在于能夠給貿(mào)易企業(yè)及其業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)。價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈同處于企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)中，在不同的位置（企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間）承擔(dān)著相似的功能（協(xié)調(diào)和優(yōu)化價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)）。

供應(yīng)鏈管理與價(jià)值鏈管理的協(xié)同是現(xiàn)代企業(yè)管理的靈魂，也是其戰(zhàn)略意圖所在。完整的價(jià)值鏈系統(tǒng)由內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和供應(yīng)鏈兩部分組成，而貿(mào)易企業(yè)與多個(gè)聯(lián)盟合作伙伴（包括企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的多個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)構(gòu)成了價(jià)值系統(tǒng)中的價(jià)值網(wǎng)，它們同處于同一價(jià)值系統(tǒng)之中，在不同的位置（企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間）承擔(dān)著相似的功能（協(xié)調(diào)和優(yōu)化價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)）。因此價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈可以在價(jià)值系統(tǒng)中得到整合，見(jiàn)下圖：

價(jià)值系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)，其中的價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈不斷進(jìn)行優(yōu)化和再整合，以期創(chuàng)造出更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。雖然貿(mào)易企業(yè)日益認(rèn)識(shí)到價(jià)值鏈內(nèi)部和外部聯(lián)系的重要性，但對(duì)這些聯(lián)系的利用經(jīng)常要求跨越傳統(tǒng)的組織界限，供應(yīng)商或銷售渠道的獨(dú)立所有權(quán)和敵對(duì)關(guān)系歷史都可能妨礙利用縱向聯(lián)系所要求的協(xié)調(diào)或綜合優(yōu)化。因此，對(duì)價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈的管理是一項(xiàng)比管理各種價(jià)值活動(dòng)本身更為復(fù)雜的任務(wù)。

信息技術(shù)的發(fā)展為此創(chuàng)造了可能性，現(xiàn)代IT網(wǎng)絡(luò)技術(shù)降低了業(yè)務(wù)單元間和企業(yè)間協(xié)調(diào)活動(dòng)的費(fèi)用。對(duì)貿(mào)易企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息技術(shù)的影響普遍地存在于價(jià)值鏈的每個(gè)點(diǎn)上，除了對(duì)各價(jià)值活動(dòng)造成直接的影響外，也會(huì)影響各價(jià)值活動(dòng)之間及上下游客戶價(jià)值鏈之間聯(lián)結(jié)的關(guān)系。因此，貿(mào)易企業(yè)戰(zhàn)略性應(yīng)用信息技術(shù)所獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以包含三個(gè)層次：

① 以信息技術(shù)滲透?jìng)€(gè)別的價(jià)值活動(dòng)；

②以信息技術(shù)貫穿價(jià)值鏈；

③以信息技術(shù)通過(guò)供應(yīng)鏈聯(lián)結(jié)整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)。

為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越多的企業(yè)采用動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的形式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)大企業(yè)平均服務(wù)外包費(fèi)用為其銷售總額的54%，貿(mào)易公司在此方面的投入更加巨大。例如耐克公司，它可以被視作一家供應(yīng)鏈管理型的貿(mào)易公司，它將所有的生產(chǎn)制造工作全部轉(zhuǎn)包出去，自己只從事產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售工作。這樣，部分原來(lái)屬于制造企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)與貿(mào)易企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)有機(jī)結(jié)合了起來(lái)，相應(yīng)地，這部分價(jià)值鏈就轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈的一部分，被貿(mào)易商的供應(yīng)鏈所整合。

隨著企業(yè)間信息共享的深化及合作關(guān)系的相對(duì)穩(wěn)定，一些貿(mào)易企業(yè)開(kāi)始嘗試虛擬企業(yè)這一新的形式，例如著名的利豐公司，其供應(yīng)鏈系統(tǒng)由若干個(gè)簽訂合作協(xié)議的公司組成，成員之間可能是合作伙伴也可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它改變了過(guò)去企業(yè)之間完全你死我活的輸贏關(guān)系，而代之以共贏的關(guān)系。同時(shí)每個(gè)成員企業(yè)將各自的商業(yè)活動(dòng)減少到一至兩個(gè)，只專注于自己最有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)。利豐公司是這個(gè)虛擬企業(yè)（或組織）的靈魂，它通過(guò)集成各成員的核心能力和資源，在管理、技術(shù)、資源等方面擁有得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)和顧客，實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)。在利豐公司構(gòu)建的虛擬價(jià)值系統(tǒng)中，成員企業(yè)在供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)無(wú)縫銜接，信息的共享模糊了企業(yè)的邊界，企業(yè)之間更像是部門之間的關(guān)系，各個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈更緊密地聯(lián)結(jié)起來(lái)，組成了整個(gè)虛擬企業(yè)的價(jià)值鏈，這條虛擬的價(jià)值鏈在實(shí)際上整合了成員企業(yè)之間的供應(yīng)鏈。

二、貿(mào)易企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈進(jìn)行有機(jī)整合的實(shí)施路徑

1、發(fā)揮自身要素稟賦優(yōu)勢(shì)，建立基于價(jià)值鏈優(yōu)化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟

隨著生產(chǎn)方式的變革， 企業(yè)間的聯(lián)盟戰(zhàn)略將可能成為影響市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的重要力量。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為獨(dú)特的資源配置渠道， 能夠兼顧不同國(guó)家、地區(qū)、社會(huì)團(tuán)體直至個(gè)人的差異， 為企業(yè)利用外部資源并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的共享提供有利的空間。大部分貿(mào)易企業(yè)由于路徑依賴原因， 在國(guó)內(nèi)銷售渠道方面沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，無(wú)法進(jìn)一步擴(kuò)大進(jìn)口業(yè)務(wù)， 而國(guó)內(nèi)大型超市、百貨商店、連鎖店恰恰可以與貿(mào)易企業(yè)形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)—前者國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)豐富而缺乏海外銷售渠道， 雙方形成戰(zhàn)略聯(lián)盟， 將會(huì)產(chǎn)生雙贏效果。貿(mào)易企業(yè)實(shí)施聯(lián)盟戰(zhàn)略應(yīng)走價(jià)值鏈型聯(lián)盟的道路， 即通過(guò)建立與供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及最終用戶的價(jià)值鏈， 形成聯(lián)盟，其目的是充分發(fā)揮鏈上各成員企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 縮短交貨時(shí)間， 提高貨源質(zhì)量， 降低采購(gòu)成本， 創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)的整體優(yōu)勢(shì)。

2、利用全球化契機(jī)，與跨國(guó)公司的價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)勢(shì)嫁接

貿(mào)易企業(yè)可通過(guò)與跨國(guó)公司緊密合作，為跨國(guó)公司嫁接其在中國(guó)的價(jià)值鏈拓展部分，在其控制環(huán)節(jié)之外的延伸部分做大做強(qiáng)。具體來(lái)講，貿(mào)易企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)嫁接的環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原材料、半成品、零部件、組裝件；銷售環(huán)節(jié)的地區(qū)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，研發(fā)環(huán)節(jié)的下游技術(shù)開(kāi)發(fā)、客戶化應(yīng)用和產(chǎn)品測(cè)試，物流環(huán)節(jié)的中國(guó)部分?？傮w而言，價(jià)值鏈嫁接可以概括為嵌入跨國(guó)公司的價(jià)值鏈，成為有機(jī)的組成部分，在價(jià)值鏈層面形成互補(bǔ)而非競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)和跨國(guó)公司的合作而成為其全球價(jià)值鏈中國(guó)布局中不可或缺的重要一環(huán)，從而發(fā)揮貿(mào)易企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，將這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)做大作強(qiáng)，形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、利用價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈的聯(lián)動(dòng)，逐步進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張

貿(mào)易企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張可以在兩個(gè)維度展開(kāi)：一是縱向延伸嫁接的范圍；二是在嫁接的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)跨國(guó)拓展，建立自己的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。

縱向延伸指的是進(jìn)入價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)，擴(kuò)大合作的價(jià)值鏈范圍。比如，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，由零部件供應(yīng)商成為組裝件廠商，進(jìn)而成為產(chǎn)品OEM廠商。在銷售環(huán)節(jié)，由銷售進(jìn)入服務(wù)，實(shí)現(xiàn)銷售服務(wù)一體化網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)參與核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)、關(guān)鍵技術(shù)的分包，貿(mào)易企業(yè)亦可以進(jìn)入研發(fā)的深層環(huán)節(jié)，或由銷售進(jìn)入生產(chǎn)，由生產(chǎn)進(jìn)入研發(fā)?？v向延伸的一個(gè)戰(zhàn)略意義在于貿(mào)易企業(yè)有機(jī)會(huì)在各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)構(gòu)筑自身核心能力。這是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的主要?jiǎng)恿υ?，也是企業(yè)獲取持久性優(yōu)勢(shì)，抵御風(fēng)險(xiǎn)的普通舉措。適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用合縱連橫的多方博弈策略來(lái)創(chuàng)造這樣的戰(zhàn)略機(jī)遇，是實(shí)現(xiàn)縱向延伸的關(guān)鍵。

橫向拓展相對(duì)來(lái)說(shuō)較為容易實(shí)現(xiàn)。通過(guò)遍布全球的跨國(guó)公司的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，貿(mào)易企業(yè)可以熟悉不同的國(guó)家市場(chǎng)、風(fēng)俗、習(xí)慣等等，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的方方面面，亦可以在一種被動(dòng)式地成為某個(gè)跨國(guó)公司的全球供應(yīng)商的同時(shí)構(gòu)筑自己的全球客戶和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)縱向和橫向擴(kuò)張，貿(mào)易企業(yè)可以建立遍布全球的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)和資源網(wǎng)絡(luò)，并對(duì)擁有比較優(yōu)勢(shì)的地區(qū)進(jìn)行適度的直接投資。

中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是價(jià)值鏈外向擴(kuò)張的根據(jù)地，中國(guó)擁有未來(lái)最具發(fā)展前景的統(tǒng)一的大市場(chǎng)，本地?cái)U(kuò)張是價(jià)值鏈外向擴(kuò)張的根本。事實(shí)上，國(guó)際上幾乎所有的跨國(guó)公司都會(huì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。從競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪完全是全球市場(chǎng)爭(zhēng)奪的模擬，是全球化之前絕佳的實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，中國(guó)市場(chǎng)的廣闊性使中國(guó)貿(mào)易企業(yè)擁有其他發(fā)展中國(guó)家企業(yè)不具備的、獨(dú)特的先行優(yōu)勢(shì)。因此，本地貿(mào)易企業(yè)做強(qiáng)做大是全球化的必經(jīng)階段。

4、打造強(qiáng)有力的本部管控能力，構(gòu)建全球范圍內(nèi)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)體系

初出茅廬范文第5篇

與以往的國(guó)有企業(yè)改革舉措相比，這次國(guó)有中央企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)工作進(jìn)行得似乎格外謹(jǐn)慎。從2004年6月正式提出開(kāi)始，已經(jīng)三年了，但是到目前為止，一共只正式推出了19家。這項(xiàng)工作的難點(diǎn)在哪？進(jìn)一步的發(fā)展方向在哪？

前景是光明的，進(jìn)展是緩慢的，困難是重重的

董事會(huì)是現(xiàn)代公司制企業(yè)在法律上必設(shè)的機(jī)關(guān)，這一點(diǎn)已經(jīng)得到了比較廣泛的認(rèn)識(shí)，國(guó)有中央企業(yè)進(jìn)行董事會(huì)試點(diǎn)工作，本身就是對(duì)這一點(diǎn)的一個(gè)肯定。但是對(duì)于董事會(huì)是否在實(shí)際上應(yīng)該成為國(guó)有企業(yè)的核心機(jī)構(gòu)，以及如何能夠真正發(fā)揮作用，則存在著認(rèn)識(shí)上的差異和認(rèn)識(shí)不到位的情況。這也許是國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)工作進(jìn)展緩慢的一個(gè)重要原因。形式上建立起來(lái)董事會(huì)并不難，完全可以在一夜之間完成。但是，如果這些董事會(huì)不能在實(shí)際運(yùn)作中真正到位，真正發(fā)揮作用，結(jié)果會(huì)適得其反，導(dǎo)致人們對(duì)“董事會(huì)”制度本身失去信心。

實(shí)際上，在國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)的問(wèn)題上，我們已經(jīng)反復(fù)過(guò)一次了。1994年開(kāi)始百戶現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)的時(shí)候，試點(diǎn)企業(yè)就根據(jù)《公司法》建立了國(guó)有獨(dú)資公司的董事會(huì)。但是由于這種完全由內(nèi)部人構(gòu)成的董事會(huì)，基本是流于形式，沒(méi)有發(fā)揮什么實(shí)際作用，很多都被取消了。這次的董事會(huì)試點(diǎn)，著重增加外部董事，19家中有14家的外部董事達(dá)到或超過(guò)了董事會(huì)成員的半數(shù)，是與上次很明顯的一個(gè)不同。國(guó)資委共向19家試點(diǎn)企業(yè)選派了66名外部董事。要搜尋合格的外部董事，可能也是這次董事會(huì)試點(diǎn)工作進(jìn)展不快的一個(gè)重要原因。

在外部董事的來(lái)源上，眼界應(yīng)該更放開(kāi)一些，搜索面應(yīng)該更廣一些

外部董事，既是這次董事會(huì)試點(diǎn)工作推進(jìn)中的一個(gè)“亮點(diǎn)”或者說(shuō)是“賣點(diǎn)”，也同時(shí)是一個(gè)“難點(diǎn)”。很多人說(shuō)，我們?nèi)狈细竦耐獠慷氯瞬拧](méi)有一個(gè)成熟的外部董事市場(chǎng)，因此無(wú)法建立起主要由外部董事組成的有效的董事會(huì)。其實(shí)這句話等于是什么都沒(méi)說(shuō)?！俺墒斓耐獠慷率袌?chǎng)”和“有效的主要由外部董事構(gòu)成的董事會(huì)”之間，不過(guò)是一個(gè)雞和蛋的關(guān)系。你不建立外部人員為主、并讓其發(fā)揮實(shí)際作用的董事會(huì)，自然也就沒(méi)有“合格的外部董事人才”，更談不上“成熟的外部董事市場(chǎng)”了。

在外部董事的來(lái)源問(wèn)題上，國(guó)資委完全可以把手腳更放開(kāi)一些，無(wú)須局限于目前這種“央企退休老總為主和跨國(guó)公司經(jīng)理、專家學(xué)者為輔”的思路上。國(guó)內(nèi)一些著名的股份制企業(yè)、上市公司老總和民營(yíng)企業(yè)家都應(yīng)該成為候選對(duì)象。像張瑞敏、柳傳志和任正飛等等，行政級(jí)別可能不夠高、達(dá)不到一些央企老總的部級(jí)和副部級(jí)，但是就企業(yè)管理才能來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是足夠做幾個(gè)央企董事的了。

董事會(huì)要真正發(fā)揮作用，僅僅有所謂“外部董事”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的

僅僅增加了所謂的“外部董事”，是否就會(huì)使這次試點(diǎn)所建立起來(lái)的董事會(huì)，與以前由內(nèi)部人構(gòu)成的董事會(huì)有什么本質(zhì)上的不同，發(fā)揮出實(shí)質(zhì)性的作用？答案是否定的。董事會(huì)發(fā)揮作用的核心和動(dòng)力基礎(chǔ)來(lái)自法律上對(duì)董事義務(wù)的規(guī)定。

法律創(chuàng)建了公司這個(gè)“法人”，讓其股東享有有限責(zé)任之后，為了控制股東對(duì)有限責(zé)任的濫用，而平行引進(jìn)了“董事”――實(shí)際管理公司之人、無(wú)論其名義上是否是董事――的概念。這樣，就可以追究到自然人作為公司行為的責(zé)任承擔(dān)主體。否則，法人犯罪泛濫，以公司法人之名侵害債權(quán)人和第三人的行為就難以得到有效和有力的制止。

董事會(huì)真正發(fā)揮作用的前提是全體董事作為一個(gè)整體發(fā)揮作用，執(zhí)行董事和外部董事一樣承擔(dān)起董事的職責(zé)。董事是隨公司制企業(yè)一同誕生的，已經(jīng)有上百年的歷史，但是外部董事、尤其是獨(dú)立董事，作為一個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家公司股權(quán)高度分散之后，增強(qiáng)董事會(huì)相對(duì)于經(jīng)理層的獨(dú)立性而普及開(kāi)來(lái)的做法，只是最近一二十年的事情。我們學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家的董事會(huì)制度，不能只看他們最新發(fā)生的一些“表面現(xiàn)象”和“流行做法”，而忽略了其基礎(chǔ)的和底層的，也是更為根本性的一些東西。

董事長(zhǎng)高于其他董事一等和沒(méi)有經(jīng)理選聘權(quán)的董事會(huì)都不是真正的董事會(huì)

阻礙試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)真正到位的原因可能有很多，但是其中最關(guān)鍵、最致命是兩個(gè):制度設(shè)計(jì)上的董事長(zhǎng)高于其他董事一等，和實(shí)際執(zhí)行上的董事會(huì)不能真正掌握經(jīng)理的任命和解聘權(quán)。

制度設(shè)計(jì)上國(guó)有企業(yè)董事長(zhǎng)高于其他董事一等既源自公司法，也源自國(guó)有企業(yè)干部管理制度。從公司法上來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)既然要設(shè)立董事會(huì)，并且已經(jīng)由國(guó)資部門任命全體董事了，為什么就不能進(jìn)一步“信任”董事，跟普通股份有限公司一樣，由董事們過(guò)半數(shù)推選董事長(zhǎng)？反過(guò)來(lái)說(shuō)，既然連他們作為一個(gè)整體如何運(yùn)做，由誰(shuí)來(lái)做“主席”組織和召集會(huì)議都不能給予“信任”，還何談國(guó)有企業(yè)的董事和國(guó)有企業(yè)的股東――國(guó)資委之間能形成一種“信任托管”關(guān)系，而股東與董事之間的“信任托管”關(guān)系，是公司制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基石?，F(xiàn)在在這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題上不能突破的一個(gè)重要原因是認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題，很多人認(rèn)為“董事會(huì)全體董事選舉產(chǎn)生董事長(zhǎng)”這在中國(guó)根本就不可能?？墒牵绻叭w董事選舉產(chǎn)生董事長(zhǎng)不可能”，那么真正的董事會(huì)也就不能誕生，更別談發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用了。

與董事會(huì)不能選舉產(chǎn)生董事長(zhǎng)――自己決定誰(shuí)是自己的主席同樣關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題是，實(shí)際執(zhí)行中董事會(huì)不能真正有權(quán)決定經(jīng)理人選。選聘和解聘經(jīng)理這條不能真正落實(shí)的話，書面上授予董事會(huì)的其他各種權(quán)力如戰(zhàn)略制定等等也就都成為了一紙空文。

約束董事會(huì)的真正力量來(lái)自于股東和市場(chǎng)，信息披露和公開(kāi)透明是關(guān)鍵

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，首先是產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)約束著企業(yè)要好好干，然后是股東和資本市場(chǎng)監(jiān)控著公司的運(yùn)作?？墒侵袊?guó)的國(guó)有企業(yè)，尤其是這些超級(jí)大哥大的央企，往往既是行業(yè)龍頭，又受著很大程度上的政府保護(hù)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的約束非常不充分?！肮蓶|約束”實(shí)際表現(xiàn)是國(guó)資委及其他幾個(gè)政府部門的多頭領(lǐng)導(dǎo)，即使改制上市了，在股權(quán)分散到一定程度之前，實(shí)際的“股東約束”結(jié)構(gòu)并沒(méi)有太大的本質(zhì)上的變化，還是完全掌握在“有關(guān)部門”的手中。