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新產品推廣計劃范文第1篇

然而現實中往往有很多企業投入了大量人力、物力、財力研發的新產品卻在推廣的過程中早早夭折了。為什么適合市場的新產品會會在推廣的過程中夭折呢？事實證明原因如下：一、凡是新產品推廣較好的企業都有推進計劃，并按計劃一步步進行落實。而那些推廣不好的企業則是企業將新產品分給客戶就萬事大吉，不采取其他積極推進措施。二、真正的銷售是靠人來落實的，往往企業的銷售人員和經銷商會對新產品存在嚴重的抵觸情緒，抵觸的原因是，銷售人員和經銷商不愿意去費心費力推廣新產品，他們都會把注意力集中在成熟產品做促銷，迅速起量上，這樣做既輕松銷量提升也明顯。那么，企業要確保新產品成功推廣應采取哪些步驟呢？

確保銷售隊伍的關注度和士氣

新產品上市前舉辦新產品上市培訓會，充分調動渠道中各個成員的積極性。提高銷售人員、經銷商、二批商的積極性，共同參與到新產品推廣中，形成“三級聯動”的推廣氛圍。如：向銷售人員、經銷商和二批商進行“新產品推廣的重要性”宣導，向他們介紹清楚新產品的誕生思路、它的優勢和利益點在那里，具體的包裝功效、價格描述等等，使渠道中各成員對新品的上市做到心中有數，增強信心。另外針對銷售人員、經銷商和二批商進行新產品上市各項過程指標的專項考核，加快新產品鋪市速度，形成新品銷售氛圍，讓他們明白“過程做的好。結果自然就好”，只要能把新產品推廣過程中的各個指標（鋪市率、促銷、價格體系等等）落實到位，新產品自然就會推廣成功，銷量自然就好。如：新產品在上市銷售的過程中會有廣告投放、鋪貨、經銷商進貨獎勵、二批及零店促銷、消費者促銷等一系列動作，新品上市計劃要對每一項工作做出具體規劃和安排，確保新產品推廣的各項活動有條不紊的進行。

確保經銷商進貨并積極推銷

要確保經銷商在規定的時間內按照企業的進貨標準進新產品，并且把新產品在正確的渠道分銷。因為在實際推廣的過程中，企業的銷售人員和經銷商往往憑自己的主觀判斷新產品不好賣，這樣肯定會影響新產品的成功推廣。例如：有一家農資企業在新產品上市初期，對所有渠道人員召開了新產品推廣培訓會，也制定了詳細的推廣計劃。可是在具體推廣的時候，A經銷商主觀認為新產品不好賣，就遲遲不肯進貨，經銷商連新產品進都沒進是不可能推廣的；B經銷商到是按照企業的規定時間和數量進貨了，可是沒有主要推銷這類產品，結果導致新產品動銷緩慢。

確保渠道中各成員的參與和協助

要確保渠道中各成員對產品推廣的指導、協助必須參與進去。就是經銷商進貨后要做到讓銷售人員下市場車上必須裝新產品，拜訪終端店時必須把新產品上市的信息告知終端店并把促銷政策準確無誤的介紹給終端店（賣新產品的利潤比老產品利潤大）。如：C經銷商是按照企業的要求進了新產品，可是新產品進了以后，每天業務員的送貨車上不裝新產品，業務員下市場也沒有把新產品上市的信息告訴終端店，更沒有把新產品的促銷政策介紹給終端店，終端店也就不知道新產品上市的信息，也不知到銷售新產品比銷售老產品的利潤空間大，結果導致新產品在該市場推廣失敗。因此渠道成員如果沒有對新產品的指導、協助參與進去，就說新產品不好賣，新產品的推廣肯定是不會成功的。

確保新產品的價格體系準確

確保新產品按照企業規定的價格體系銷售，因為新產品上市前，企業是經過大量的市場調查，根據市場的實際研發出來適合市場的新產品。因此在新產品推廣的過程中必須檢查經銷商的出貨價是否正確，有沒有按照企業規定的價格執行；終端的零售價格是否正確，有沒有按照企業規定的統一零售價銷售。在實際推廣過程中往往渠道成員擅自更改企業新產品的價格體系銷售，結果影響新產品的推廣，反倒說企業研發的新產品不適合自己的市場不好賣。

確保新產品按企業標準陳列

要確保新產品按照企業的陳列標準陳列。因為在新產品研發階段，企業經過大量的市場調查，確立了新產品在該市場的競爭優勢，在推廣的時候制定相應的促銷政策和陳列標準。因此在新產品推廣的過程中必須確保按照企業的規定的陳列標準做好柜臺陳列，并且在維護的過程中不厭其煩的告知終端店新產品的優勢以及銷售新產品的利潤空間，以及銷售新產品的獎勵政策。如果陳列不合格，店主不知道銷售新產品的利潤和政策，那么新產品推廣就不可能成功。如：A企業在新產品推廣的過程中渠道成員都反映新產品不好賣。結果企業派市場部人員去市場走訪過程中發現，終端店是簽了陳列協議，但是新產品有的在終端店的庫房根本就沒有擺上柜臺；有的即使擺放在柜臺但也不在明顯位置。當問到終端店新產品是多少錢進的，賣多少錢，終端店也不知道，意味著終端店銷售新產品都不知道比銷售同等價位的競品利潤空間大。結果導致新產品在該市場推廣遲緩。

確保新產品的鋪貨率

鋪貨率檢驗是新品上市成功的基礎，鋪貨率達不到一定水平，評估新品接受度根本沒有意義，因此必須確保新產品在市場上達到規定的鋪市率（低于60%的鋪市率是很難判定新產品是否適合該市場的）。如：某企業在新產品推廣的時候，經銷商是打款發貨了，結果經銷商在新產品推廣的時候，只把新產品放到跟他關系特好的幾家終端店銷售，因為這些終端店在吃獨食，所以他們零售價賣的很高。結果導致新產品在該市場沒有形成一定的市場占有率，市場占有率低使得市場影響力低。

新產品推廣計劃范文第2篇

市場環境在不斷變化，政策環境在不斷變化，顧客需求在不斷變化，企業內部的資源和能力也在不斷變化。唯一不變的就是變化，創新正是應對各種變化的有效手段。

對于創新而言，既不是戰略決定成敗，也不是細節決定成敗，而是管理決定成敗，有效管理成就卓越創新。

對于一個制造企業而言，企業命系產品，而產品又魂系開發。成功的新產品開發策略與適宜的產品開發管理體系是企業在目前競爭日益激烈的市場中生存發展的根本。國內許多企業往往重視主觀產品定位，忽視客觀市場需求；重視短期效益，忽視長遠規劃；重視產品忽視技術；重視內部資源協調而忽視外部資源整合；重視產品研發部門而忽視整體協同創新；重視單個產品群的設計，忽視產品整體形象識別和品牌的培育等種種現象，使企業在產品開發中缺乏系統性和科學性規劃，新產品缺乏核心競爭力，往往事倍功半，達不到預期的效果。

因此，無論從企業面臨的外部經濟環境，還是企業內部環境，建立科學、系統的產品開發管理體系非常重要。

1 產品開發管理體系的關鍵環節

針對紡織產品的開發特點，結合企業產品開發現狀分析和內外部環境優劣勢分析，來確定企業產品開發戰略定位，明確產品開發方向、細分市場以及采取的手段。從而提高市場反應速度，構建以顧客價值導向為核心，在企業內建立科學的組織機構，最大限度發揮整體的資源優勢。另外，提供科學適用的管理工具，利用項目管理手段，進行有效的產品開發流程管理，以便達到提高效率和產品開發成功率，降低開發成本，控制產品開發風險，避免盲目開發的目的。通過對環境資源分析和產品開發管理流程的梳理，結合成功企業案例，本文提煉出了產品開發管理體系中應該具備的六大部分，13個重點環節。

1.1 產品開發戰略管理

1.1.1 企業面臨的競爭與挑戰分析

分析內容包括國內外經濟發展形勢分析及趨勢展望，企業面臨的內外部環境壓力及挑戰；消費者個性化、差異化生活方式的轉變對企業發展的影響和企業建立核心競爭力的切入點。

1.1.2 企業產品開發戰略

產品開發戰略包括企業內外部資源優劣勢分析，企業產品市場定位；主要競爭對手分析和企業產品競爭策略。

1.1.3 制約新產品開發成功的影響因素

產品開發不能僅僅定義為研發部門的職責，大部分紡織企業往往缺乏公正科學的評價體系與激勵機制；輸入需求信息的失真；技術障礙和推廣方式缺乏針對性等問題。

1.2 組織機構設置與激勵機制建設

1.2.1 產品開發組織機構的設置

這包括企業組織機構設置的科學性與合理性，產品開發組織機構在企業整體機構中的位置及相互關系和產品開發人員必備素質。

1.2.2 激勵機制的建設

這包括激勵機制在新產品開發中的作用，激勵機制建設的原則與重點內容。

建立科學、高效的組織機構，是實現企業快速反應的前提，科學合理的激勵機制，可以激發相關人員的工作潛能，發揮組織的最大效能。

1.3 產品開發創新管理

1.3.1 產品開發創新方法

這包括產品開發創新途徑，產品開發創新方法及項目管理方式。

1.3.2 產品開發創新管理工具

這包括流行趨勢研究與應用，重大項目應用質量功能展開（Quality Function Deployment, QFD）方法等。適宜的產品開發創新方法和工具，可以達到事半功倍的效果。

1.4 產品開發流程管理

1.4.1 信息輸入

這包括新產品開發的信息來源（客戶信息、市場調研信息、展會信息、科技信息、媒體信息及流行趨勢研究信息等）。在此基礎上進行信息篩選，將需求信息按重要類別進行分類排序，結合企業產品定位及設備技術優勢，篩選出符合目標市場、可實現的需求信息。

1.4.2 新產品開發計劃的制定

這包括新產品開發計劃的類別（新產品年度、季度、月度開發計劃及一對一開發計劃等），新產品開發計劃的主要內容（原料、組織規格、組織圖、色彩、風格、應用領域、價格、時間進度及負責人等）；新產品開發的技術立項（企業應該在產品規劃的基礎上，制定系列產品的開發計劃，并在新產品開發計劃的基礎上制定關鍵技術的開發計劃。

關鍵技術開發應該先于相應新產品開發，在關鍵技術沒有解決之前，企業不應該啟動相應的新產品開發項目）；新產品開發的成本控制與價格策略；新產品開發計劃的審批及流程等。

1.4.3 新產品開發計劃的執行

這包括新產品開發計劃的下達與變更；新產品開發計劃的過程控制；新產品開發的實施結論及新產品開發檔案的管理。

1.4.4 新產品開發的技術保護

這包括技術標準文件的建立與移交，技術創新與專利保護及新產品鑒定。

1.4.5 新產品推廣

這包括新產品推廣手冊的策劃與制作（如推廣手冊的分類、推廣手冊的策劃、推廣手冊的制作），新產品的推廣形式（客戶推廣、展會推廣及專題或專場會等）；客戶跟蹤與改進及參與流行面料入圍評審等。

1.4.6 客戶服務工具包

這包括建立“一對一產品策劃開發體系”聯盟，客服流行營銷服務設計平臺（VFM）系統等。

產品開發流程管理是產品信息分析、產品開發策劃、產品開發設計、執行以及客戶服務的實踐環節，是真正檢驗企業內部資源整合能力和反應速度的關鍵。

1.5 產品生命周期管理

這包括產品生命周期管理的主要內容，系列化產品開發與管理。

1.6 新產品開發的新趨勢

這包括網絡時代的信息化；產品開發的產業鏈合作；技術安全和跨界融合。

新產品開發管理體系是企業指導產品開發的體系文件，需在實踐中不斷修改和完善，摸索出一條適宜企業的獨特產品開發管理體系，實現企業健康可持續發展。

2 案例分析企業如何建立和完善產品開發管理體系

產品開發的各個環節有著緊密的內在聯系，成功企業的產品開發管理體系大致如此，但每個企業又不盡相同，在產品開發實踐過程中，各個企業結合自身設備、技術、人才和資源優勢以及資源整合能力的不同，形成了各具特色的產品開發特點，形成了鮮明的比較優勢，產品開發管理體系的建立切不可照抄照搬，只有適合的才是最好的。下文結合成功企業案例逐一分析，供企業參考。

2.1 山東魯泰：健全完善產品開發創新體系，實現上下

游產業的跨界整合

山東魯泰在發展過程中，本著提高產業的原始創新、集成創新，提高引進消化再創新能力的原則，積極構建科學合理的產品開發創新網絡，不斷健全完善科研創新體系，逐步建立了內外并重、產學研相結合的產品開發創新格局。

在內部，組建了以技術研發中心為核心，以專業工程技術委員會為創新主體，各事業部、工廠、車間班組、工程技術人員共同參與的 3 級研發體系，具備了集生產課題攻關、品質控制、產品研發創新為一體的綜合研發功能。

在外部，公司先后與東華大學、美國陶氏化學、瑞士科萊恩等建立了合作關系，實現了資源共享、互利雙贏，形成了生產、研發“直通車”，引領中國色織面料的最新流行趨勢。

2.2 德州華源：打造核心技術優勢，定位差異化產品競

爭策略

核心技術是創新型企業產品差異化和競爭優勢的根本來源。通過多年的實踐與發展，德州華源已經發展成以“錦梳紡®”自有技術為核心的技術保障體系。“錦梳紡®”是當今最新的紡紗技術和華源原創技術的組合，具有華源自主知識產權的紡紗技術總稱。“錦梳紡®”是一個系列的新產品群，具體品種包括：柔軟紗、超光潔紗、無疵點紗、和單纖維染色紗等。這將分別滿足不同層次的高端客戶群體的多組分，功能化、時尚化、品質差異化需求。

德州華源在“差異化”新型紗線開發生產中摸索出了一條“無法復制”的“差異化”創新之路。

2.3 蘇州志向：整合外部優勢資源，快速贏得市場

為突出“主動開發，快速服務”的開發理念，蘇州志向強化了與上下游各戶溝通進行合作開發。選擇有實力和開發能力的上游企業，通過篩選后選定 1 ～ 2 家，由雙方共同投入合作開發所需的原料，成功后，研發產品由公司全部在限定時間內拿走，確保雙方合作保密性；與下游企業合作共同打吊牌，由公司提供部分合作經費，聘請面料設計師與服裝企業的服裝設計師設計新產品，共同開發產品、市場，將公司的產品延伸至終端消費。

2.4 常州旭榮：搭建優質客服平臺，提供超值服務

旭榮集團不斷創新顧客互動體驗，推出價值型VFM平臺。該平臺提供在線樣品數據庫瀏覽、市場流行趨勢及旭榮研發設計新情報。將集團強大的樣品系統數字化并圖像化，客戶可直接登入VFM平臺，利用關鍵詞搜尋感興趣的樣布，在網絡上即完成索樣申請，快速、高效、便捷的服務極大強化了一大批忠誠客戶對公司的信任和依賴。

2.5 山東南山：快速反應機制推動企業快速發展

對企業而言，時間是一種可以進行深度開發的資源。企業在時間反應上所擁有的優勢可以為獲得其他競爭差異奠定基礎，從而促使公司形成綜合競爭優勢。

通過“天然牧場精梳毛條精紡呢絨高檔服飾”，完整產業鏈的建立和有效控制，為南山整體發展提供強有力的原料、技術和信息支持，使公司進入了由原料采購、研發生產、營銷服務為一體的快速反應高速車道。南山獨具特色的紡織服裝產業鏈，整合各方面信息資源，為南山全面快速反應機制的建立奠定了堅實的基礎，不斷贏得高端客戶的信賴。

2.6 華孚色紡：時尚源動力

新產品推廣計劃范文第3篇

一、創新型理財產品的作用分析

理財公司年度工作計劃：創新型理財產品是利用各種新的投資品種和投資策略構建出來的理財產品，在產品創設過程中，通常是針對某一項新業務品種或特定類型客戶需求而設計的。由于創新型理財產品與傳統的基金產品相比更具有針對性，能夠實現客戶、營業部和公司三方共贏。

對客戶而言，創新型理財產品能提供更多的投資選擇，例如單一客戶很難直接參與股票定向增發或大宗交易，但是通過參與相應的專戶理財產品，就能夠分享相應事件性投資收益;對營業部而言，成功推廣創新型理財產品有利于穩定并吸引新增客戶，在市場下跌，股票投資收益水平低的情況下，如果沒有除股票以外的其他可投資品種的推介和策略維護，經紀業務客戶資產極有可能被銀行、保險等其他金融機構的理財計劃和分紅保險搶走，創新型理財產品恰好是股票以外的其他交易選擇，不僅能起到穩定客戶的作用，而且還能幫助客戶資產保值增值，為行情轉暖時的股票交易提供更大的資產基數;對公司而言，創新型理財產品一般是由基金公司或信托公司發行，與這些公司的合作進行創新型理財產品推廣將會為公司帶來一定的基金分倉收入。

二、創新型理財產品推廣的思路

考慮到創新型理財產品的重要作用，我部計劃在xxxx年充分發揮產品支持崗的作用，以“深入研究，快速反應，持續推介，有效溝通”為整體思路，在產品開發、策略制定、理念宣導和同業交流等四個方面扮演好“先鋒隊、參謀官、教導員、傳令兵”的角色。

三、創新型理財產品推廣的工作安排

(一)在產品開發方面深入研究，做公司創新型理財產品學習的“先鋒隊”

由于創新型理財產品種類繁多，每一只產品都有特定的目標客戶群體，在不了解產品基本屬性時，很難對產品進行有效推廣，因此，產品開發是推廣創新型理財產品工作的第一步。在xxxx年，我部將從“創新型理財產品的基本特征”和“市場創新帶來的客戶需求”兩個角度雙管齊下，深入進行產品研究，具體工作安排如下：

1.對市場上現有的創新型理財產品進行全面梳理，重點研究其產品特征及適應的客戶群體

目前，市場上現有的創新型理財產品主要包括基金公司設計的專戶理財產品和信托公司設計的信托產品。這些產品在設計時通過投資方向、客戶分級等方面的安排，形成了迥然不同的產品特征，有的承諾保本，有的進行杠桿放大，有的參與定向增發或股權融資，有的進行套利交易……因此有必要對這些產品進行梳理分類，從而在未來出現市場機會時能迅速選擇相應的產品。

第一，根據投資方式對創新型理財產品進行分類，初步計劃將所有產品分為杠桿類、套利類、保本類等。

第二，根據投資方向對創新型理財產品進行分類，初步計劃分為定向增發類、股權投資類、大宗交易類、債券類、貨幣類、基金類和權益類等。

第三，根據創新型理財產品要求的最低資金、投資期限等規定進行分類，初步計劃分為短期高資金類、長期高資金類、短期低資金類和長期低資金類等。

在完成以上分類后，再將所有分類維度進行整合，從而形成更多的細分子類，一旦公司某一營業部提出相應投資需求時，可自動進行對照，選擇適合的創新理財產品。

2.持續跟蹤證券市場上的業務創新帶來的投資機會，根據客戶需求尋找相應創新型理財產品

創新型的理財產品最大的特點就是針對證券市場上的業務創新

進行開發設計，因此，在分析創新型理財產品的同時，也應對市場上的各類投資機會保持緊密的跟蹤度。在這方面，我部計劃每天由專人跟蹤《中國證券報》等權威媒體的資訊內容，緊密關注市場可能推出的新產品和新業務，在發現可操作的新業務品種后，由產品支持崗進行專項分析，討論新業務品種的可行性，適合的客戶類型，并分析未來業務開展可能需要的人才、業務資格和客戶等方面的儲備。

(二)在策略制定方面快速反應，做公司推廣創新型理財產品的“參謀官”

產品策略是決定產品推廣能否成功的重要因素。因此，在推廣創新型理財產品的過程中，一定要保證產品策略能夠制訂得有針對性，否則再好的產品也無法取得客戶的認可。我部計劃在xxxx年重點以《創新產品簡報》為依托，向公司各個營業部提供適應不同客戶需求的產品策略。

第一，在覆蓋范圍上從原有的基金類品種擴充為所有的創新產品，對市場上存在的股指期貨套利、分級基金套利、債券正回購投資機會等其他可能為投資者提供更多盈利選擇的創新產品和創新交易方式進行分析，為營業部提供更全面的創新產品策略支持。

第二，在頻次上進行固定，初步計劃每月制定2期《創新產品簡報》，并在每一期的開頭回顧上一期介紹的創新產品目前的市場情況及當前公司開展及推廣的情況。

第三，在內容上淡化基礎的概念性語言，將介紹重點確定為產品的主要優勢和劣勢分析，適應的客戶類型及推廣中可以采用的推介話術等內容，凸顯《創新產品簡報》對營業部推廣工作的現實指導意義。

(三)在理念宣導方面持續推介，做員工和客戶投資理念培養的“教導員”

由于創新型理財產品在市場上并未得到完全的認同，不僅客戶對此認知很少，公司員工對這些產品也鮮有了解。因此我部計劃在xxxx

年著重進行員工和客戶理念的培訓，并通過培訓對所有創新型理財產品進行持續宣導，對重點的創新型理財產品進行深入推介。初步計劃培訓的內容分為員工培訓和客戶講座兩個方面：

1.員工培訓方面，計劃通過一系列的日常培訓、重點培訓和專項培訓，提高公司各營業部市場營銷中心員工對創新型理財產品的了解和認知程度。第一，以我部定期下發的《創新產品簡報》為基礎，對公司各營業部員工進行日常培訓，要求各營業部市場營銷中心員工認真學習，并每月上報一次學習心得;第二，對國內各個營業部按地區劃分，在每個地區培養出1名員工對創新型理財產品進行專項學習，學習的方式以視頻為主，計劃每月至少一次，主講人為我部產品支持崗人員，在未來的產品推廣時期，參加專項學習培訓的員工負責本地區內所有營業部關于創新型理財產品的客戶溝通及推介工作;第三，在公司重點推介某一創新型理財產品時，組織各營業部全體人員進行項目介紹的重點培訓，培訓的方式以視頻為主，主講人為相應產品的公募或私募基金經理，重點培訓的時間視產品的推廣情況而定，初步計劃全年舉行兩次。

2.客戶講座方面，計劃以重點宣傳培訓并結合各營業部需求進行。我部負責將相應產品的特點、適合的客戶群體、推薦的標準話術制作成材料下發至各營業部，由營業部視情況向客戶進行宣傳。在我部重點推介某一創新型理財產品時，計劃就每一個創新型理財產品舉辦一次大型的視頻培訓，屆時將邀請相應合作機構(即與公司合作的公募或私募基金)的相關人員進行產品的重點推介;另外，如營業部出現相應資產較大的目標客戶，我部將視情況指派我部產品支持崗員工或邀請合作機構的相關人員與客戶進行小型的沙龍研討，協助營業部進行客戶理念培養和產品推介及宣導工作。

(四)在同業交流方面有效溝通，做客戶與公募及私募基金間的“傳令兵”

對創新型理財產品的研發工作，僅僅依靠公司員工閉門造車是不夠的，只有關注行業的最新動態，與各個公募及私募基金積極溝通才能讓產品開發工作走在市場前列;另外，如公司成功推廣某一創新型理財產品后，從關心客戶資產的角度講，也應保持與各個公募及私募基金的緊密溝通。因此，無論從產品研究還是后續服務的角度，都應該重視同業交流。

目前，公司已經初步建立了與嘉實、南方、易方達等基金公司的良好關系，并且與平安國際信托及日出財富管理公司等私募基金有過初步的接觸。在xxxx年，我部計劃由專人負責與這些公募及私募基金保持緊密聯系，第一時間捕捉其產品動態，為公司的市場營銷工作爭取到好的產品和交易量返還政策;同時，對已經開展的合作項目，積極跟蹤相應產品的市場表現，并保持與相應產品管理人定期溝通，將其對市場的看法傳達至各營業部。

另外，就產品開發的角度而言，擴大公司接洽的公募及私募基金數量將會讓公司在未來推廣產品時有更豐富的選擇，因此，我部計劃在xxxx年利用現有渠道，力爭與更多的基金及信托投資公司進行了解和接觸，并第一時間將其產品納入公司的研究視野，保證公司推介的創新型理財產品能做到優中選優。

四、xxxx年計劃推廣的創新型理財產品介紹

考慮到創新型理財產品是針對客戶的某一特定需求設計的，因此產品推廣時機的選擇應根據市場環境及行業最新動態來確定，我部計劃在xxxx年重點推廣下列三類創新型理財產品：

(一) 創新型傘形信托產品

1.推介背景：目前融資融券業務已進入全網測試階段，預期在xxxx年初即將全面推行，未來公司的核心客戶必將逐步開始嘗試進行這種杠桿交易方式。而由于融資融券業務規定客戶開戶時間必須在6個月以上，并且融資融券的期限不得超過半年，再加上保證金比例

的限制，融資融券標的股票的限制等，這些制度上的約束必然會限制部分客戶，從而使客戶產生其他方式的以個股為投資標的的杠桿交易需求。

2.產品優勢：創新型傘形信托產品實質上是一種變相的“以資融資”的投資方式，只要客戶資金充足(一般在千萬以上)，就可以通過參與劣后級投資，最多使用3倍于自有資金的資產，投資于在上海和深圳交易所上市交易的股票、基金、債券、國債逆回購等品種，不受開戶時間、融資期限、投資標的范圍等限制。

3.適用客戶：高風險承受能力并且喜歡進行杠桿交易的客戶，尤其是經常喜歡操作中小市值個股的成熟投資者;有融資融券需求但不能參與融資融券交易的客戶。

4.公司收益：一方面，客戶參與劣后級投資，將會在相應營業部開立信托賬戶子單元，開發出1名1000萬資產的客戶相當于營業部新增資產3000萬元;另一方面，參與劣后級投資的客戶成交也會成倍放大，增加了對營業部的傭金貢獻。

5.推廣建議：在推出時機方面，建議在市場出現階段底部時推廣;另外，由于信托賬戶的操作與普通的交易系統不同，選擇目標客戶時盡量以熟悉不同網上交易方式的客戶為主，如客戶缺乏網上交易知識，則應在推廣之前重點進行培訓。

(二) 結構化信托產品和保本類專戶產品

1.推介背景：2011年市場持續低迷，部分核心客戶已停止進行股票交易，轉向風險收益特性低的債券品種和銀行理財產品。目前市場已進入降息通道，未來資金面緊張的局面將會有所緩解，債券和銀行理財產品的吸引力將會有所降低，而如果市場繼續低迷，股票交易也很難取得好的收益。

2.產品優勢：結構化信托產品一般采用“一般/優先”模式，普通投資者是優先受益權委托人，承擔相對較低的風險，并在收益分配

上優先于一般受益人，雖然產品不承諾保本，不保證收益，但特有的設計適合風險承受能力低的客戶。保本類專戶產品分為風險資產和保本資產，采用安全墊的設計，保證保本資產不被侵蝕，運作風險資產爭取高收益。這兩類產品的設計能讓投資者在市場不出現大幅下跌的情況下不產生虧損，而在市場轉頭向上時也能分享市場上漲帶來的收益。

3.適用客戶：低風險承受能力并且喜歡享受固定收益的投資者;風險承受能力適中，但擔心市場短期內難以回暖的客戶。

4.公司收益：一方面，客戶參與結構化信托產品和保本類專戶產品能為公司帶來一定的分倉收入;另一方面，在市場低迷的情況下，推廣這兩類產品有助于公司為客戶資產進行保值增值，起到穩定客戶的作用。

5.推廣建議：在推出時機方面，建議在市場持續低迷時推廣;另外，由于對應的客戶類型為風險承受能力較低的客戶，建議的推介過程中向客戶詳細介紹產品的設計思路，避免出現保證收益或保證不虧損等違規的宣傳內容。

(三)風險對沖阿爾法收益產品

1.推介背景：股指期貨和融資融券推出后，國內的交易方式和交易手段呈現出逐漸豐富的態勢。而在國外，利用創新式的交易手段的產品已經完全成熟，各類對沖基金和以程式化交易為代表的各類特殊交易策略的產品得到了客戶的全面認可。可以預見，在未來，我國成熟的投資者必然會產生相應的投資需求。

2.產品優勢：風險對沖阿爾法收益產品的投資方式是精選股票組成股票池，構建多頭組合，同時運用滬深300股指期貨對多頭組合進行對沖，實現阿爾法收益。這樣的安排只要在能夠捕捉到市場相對熱點的情況下就能盈利，其收益為所選股票相對于指數的上漲幅度;尤其是在指數下跌時，只要所選股票池跌幅低于指數，同樣可以實現正收益。

3.適用客戶：成熟并且對市場上的創新交易策略有較深認知的投資者，尤其是機構投資者;喜好捕捉市場熱點但收益一般的客戶也可適當進行部分配置。

新產品推廣計劃范文第4篇

是什么原因讓經銷商把新品扼殺在“搖籃”里？

1、 人自身具有的惰性。每個人都有惰性，經銷商也不例外，對于產品銷售來說，他們

往往只賣對的（好賣的老產品），不賣貴的（盈利的新產品）。新產品進入市場，要有導入期、成長期、成熟期等這些過程，而要想成功推廣一個新產品，需要花費大量人力、物力、財力，而這些遠沒有賣老產品省心、省事，正是人生來就具有的這種惰性，阻礙了經銷商推廣新產品的動力。

2、 怕承擔風險。很多經銷商之所以抗拒推廣新品，有時跟企業對新品上市缺乏有效規

劃有關，比如，隨意換個包裝，就算是“新產品”，造成新產品賣點不足；新產品導入市場，缺乏廣告拉動；缺乏相關專業人員協助推廣等，都會導致經銷商有一種懼怕心理，即懼怕推廣新品有風險，賣不掉不好退造成損失等。

3、 以往推廣失敗留下的陰影。“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，一些經銷商由于以往有了

新品推廣失敗的慘痛經歷，因此，對于企業要求的推廣新品，有著一種本能的自然抗拒，一談到新品，他們就會“觸景生情”，就會擔驚受怕，老怕重蹈過去的覆轍，讓自己蒙受虧損，倒不如一拒了之。

4、 營銷人員做得不到位。一些營銷人員沒有在新品推廣當中發揮應有的作用，也是導

致經銷商推廣新品的阻力之一。由于一些營銷人員在推廣新品前，說的“天花亂墜”，“前景輝煌”，經銷商進貨后，營銷人員就不管不問，任由經銷商去銷售，造成經銷商心理失衡，不愿做這好像“幫人”的事。

5、 新品利潤空間不足。一些廠家在設計新品利潤空間時不合理，經銷商所獲取的利潤

空間，與實際付出差距較大，尤其是一些強勢廠家，要求經銷商必須按指導價銷售，不準“越雷池一步”，造成經銷商加價或者獨立操作空間較小，也導致經銷商推廣新品意愿不足。

怎樣才能提高經銷商推廣新品的積極性？

解鈴還須系鈴人。要想解決經銷商推廣新品動力不足的難題，還須針對以上問題點，來對癥下藥，只要切入經銷商的“命脈”，就可以實現經銷商自主、自發、自覺推廣新產品的目的。

1、 充分挖掘產品賣點。有賣點的產品，經銷商推廣才更有積極性。因此，作為廠家，

要更多地從方方面面來挖掘產品的獨特賣點（USP），讓經銷商眼前有一亮的感覺。產品賣點可以從產地、包裝、功能、材料、技術等方面進行提取，有賣點的產品可以充分地激發經銷商的內在動力，從而更好地推廣新品。

2、 合理設計新品利差。新品推廣難度大，這個地球人都知道，因此，要想讓經銷商心

甘情愿地推廣新品，就必須給其留夠足夠的利潤空間，要充分地考慮經銷商的倉庫、人員、車輛、資金、管理等方面所給經銷商帶來的成本壓力，只有有了足夠的利潤，作為“無利不早起”的經銷商才會主動去推。

3、 打造樣板市場以樹榜樣。要想讓經銷商順利接受新品推廣這一要求，作為廠家，可

以前期成立新品推廣行動小組，選擇一個潛力大、經銷商配合程度高、資金、車輛、人員都充裕的經銷商作為樣板市場，來強力打造，通過強勢鋪貨、陳列、促銷、標準化巡訪服務等，營造暢銷、熱銷的聲勢，這時廠家可以組織其他經銷商來實地考察，影響和帶動其他經銷商經銷新產品。

4、 銷售人員做新品推廣示范。對于廠家銷售人員來說，要想讓客戶更好地推廣新品，

作為銷售人員就要做新品推廣模范，就要親自出馬，帶領經銷商的營銷人員，選擇合適的場所，為其做鋪貨、促銷、現場售賣示范，通過現場操作，以及后期的手把手的教，教會經銷商的人員如何去推廣新品，從而通過做示范，以及現場傳授技能，讓經銷商感覺新品是可以賣掉的，從而口服心服，更好地配合新品推廣。

5、 建立無風險經營模式。所謂無風險經營模式，就是通過一定的制度，明示或者暗示

新產品推廣計劃范文第5篇

其一：現在消費者對新產品的接受速度比十年前快數倍，新產品從導入期到成熟期的時間段雖然越來越短，但隨著而來的是國內企業“優良”的模仿作風，有利可圖的新產品一旦在市場上熱銷，進入成熟階段，馬上就會有千百家制造商迅速推出高度類似的產品，導致成熟產品的利潤率下降很快，甚至會將毛利做穿，導致產品的生命周期也是越來越短，必須有新產品來不斷的填補企業的產品線。

其二：企業在所在行業的行業地位有相當一部分是靠產品來支撐的，作用行業的領導者，就必須有能代表行業新高的新產品不斷推出，不斷刷新行業的最新理念，引領著行業的發展方向，而往往行業里殺出的黑馬大多亦是靠一支獨秀的新產品來橫掃市場的，通過創新的新產品理念來獲取一定的行業地位。

其三：為了更好的面對渠道商和消費者，亦是為了未來發展的需要，很多企業的產品線都在不斷的延長，不斷的進行著更為優化的產品組合，也需要有新的產品來填充和搭配。

基于以上原因，不管是增加整體產品線的贏利能力還是迎合市場需求，還是其他什么原因，絕大多數制造商對新品懷著極大的希望和熱情，甚至看作是救命稻草。但事實是嚴酷的，在快速消費品行業，耗費了企業大量財力物力研發出來的新產品，上市成功率卻是很低，在國企中，只有5%左右的新品是完全成功上市的，20%左右的新產品表現一般，未曾達到了企業的預期目標，而更多的新產品往往是曇花一現就消失的無影無蹤。

為什么會是這樣的呢？為什么與原先所設想的不一樣板呢？許多企業的高級決策管理層在事后進行個中原因分析的時候，一般都不外乎總結出如下三條原因：

1．產品的研發方面存在先天性的不足。

2．前期的市場調研不夠充分，導致后期的消費群體定位與宣傳定位錯誤。

3．銷售部門的執行力度不夠。

這其中，又以銷售部門的執行力度不夠最為多見，銷售部門的執行性工作主要體現在產品的鋪市進度及質量，廣宣品在終端的有效使用，促銷推廣活動安排落實的等等，這些基礎的市場工作沒有做好，市場部門投入再多的空中廣告又有何用？研發部門耗費大量資金精力嘔心瀝血研發出來的新產品，市調部門奔波于全國各地辛辛苦苦做的市場調研與分析，市場部門那一套套精美的策劃案上市案推廣案促銷案，都會因為銷售部門的執行力度不到位而付之東流。

銷售部終為千夫所指，被老板拉出去打板子。

實際的原因真的只是一個執行力不到位嗎？即便是如此，那執行力又為什么不到位呢？筆者在所工作過的三家企業正好是一家私營企業、一家合資企業、一家外商獨資企業，而這三家企業在快速消費品行業中的行業地位都是屬于領導者或者說是比較靠前的，我也經歷了每家企業一個或是數個新品的上市過程，其間有三分之二的新產品上市失敗，加之縱觀行業中其他企業新品失利案例，深入分析后，綜和得出一些更深入的認識，那么，讓我們換一個角度來看新產品失利的原因。

任何事故都不是一個人所能造成，新品的上市失敗也是眾部門眾員工齊心協力的結果，也就是就，新品的失利絕大多數因素在企業內部的。這內部的原因主要分為五大塊：

1．企業以什么來論證新產品的研發投放必要性；

2．企業內部環境（機制）是不是有利于新品的推廣；

3．企業內部的資源及網絡質量能否有效的支撐起新產品的運作；

4．新品的內部傳播工作是否到位；

5．決策型高層，管理型中層，執行型底層之間不同利益觀點的差異性；

其一：企業之所以開發投放新產品是不是真正考慮到了市場的需要，還只是一廂情愿的只從自己企業的角度來判斷，認為自己新產品的推出就能有效的滿足市場的發展與需求，如果是屬于概念全新的新產品，企業有沒有足夠的宣傳影響力來讓經銷商渠道商終端乃至消費者來接受。就新產品的研發與投放市場來說，業界有句名言：領先一步是先進，領先三步是先烈，個中尺度，企業的決策者把握好了嗎？

目前許多企業了解市場需求及判斷未來發展方向的論證依據是根據市調結果分析得來的，在以此進行新品的研發計劃，而進行市場的調研和分析是需要多角度來進行的，現在大多數人企業都喜歡外請專業的市調公司來做，這些外請的市調公司固然專業，但他們畢竟不太深入了解行業特性，加之受訪群體的樣本數畢竟有限，消費者內心深處的表面需求與潛在需求又很難分析得清楚，這對市調公司的要求很高，目前國內還很少有市調公司能做到這一步的。大多數的市調公司只能做出個面上的分析，所得出的市調分析結果只能作為一個方面來參考，而很多企業直接就當作診斷書來看的。在這點上，在市場一線浸潤多年的基層業務人員接觸最多，很有發言權的，但很奇怪的是，很多企業高層寧可花大價錢去請昂貴的市調公司，也不愿花點小錢來進行內部市調情況收集，追問原因，那倒是不復雜，企業管理層總是習慣性的認為基層業務人員重在進行執行性的銷售工作，專業分析水平有效，且收集到的信息也是雜亂無章的，再著，在進行過員工參與調研工作的企業里，企業的管理層往往認為安排基層業務人員做點市調的活是份內的事情，極少會因此多額外增加些報酬的，既然沒有額外報酬，基層的業務人員還會那么認真的做嗎？布置下來市調任務，胡亂寫點東西交差了事。如此循環，企業管理層對安排業務人員進行的市場調研就沒什么信心了，以后干脆就省了這些麻煩，直接找外面的市調公司好了。還有，國內企業很少有認真對待業務人員給公司的建議信，業務人員一腔熱情投上去的建議信往往就是石沉大海，更有甚者，公司的管理層還可能會板起臉訓業務人員要安心工作，不要想東想西，好好做你手頭的事情。給予及時回復獎勵的企業就更是罕見了（但外企特別是歐美企業在這點上做的特別好，很大程度上保護了員工的積極性）。

其實，基層業務人員專業的分析經驗雖然有限，但畢竟他們接觸的消費者群體數量大，整體上所反饋的信息量也很大的，視角也很多的，市場部門認真的靜下來整理分析，是完全可以收集上來的報告中整理出有用的信息。

其二：企業的內部環境(機制)；

總經理們在新品的內部動員會上總喜歡說一句話“XX新產品推廣成功與否事關所有部門，事關所有的員工，要求所有部門所有人員都要動員起來，做到涉及到新產品的事務安排要通暢無阻，一路綠燈，共同為XX產品的推廣成功出一把力等等，但是在越大的企業里，部門也就越多，能負責的人就越少，因為一件事分成好幾個部門來做，細則細埃，但踢起皮球來也更方便了，更別說新品推廣這鐘貫穿全局的大事，總經理們要所有人都來重視來負責，那往往就是所有部門所有人都不重視都不負責，就象產品線上所有的產品都是重點產品的時候就沒有重點產品了。歐美企業的產品經理制非常有效，單個新產品的推廣就由某個人全面負責下來（不是某個部門），所有的工作包括涉及到其他部門的協調都要由這個產品經理來主導，澆水施肥都是他，果子他也能先嘗，而國內企業更多的部門負責制，這個部門只要有兩個人，就會產生扯皮和責任推卸。新品的推廣入市不亞于企業的重新進入市場，會涉及企業每個部門和個人，涉及到的雜事是非常多的，必須要聯動所有的部門，形成一個緊密的聯合體，那么，是靠大家的自覺來實現緊密結合嗎？現實嗎？想必還是歐美企業中直接落到個人頭上的負責制更為有效吧。

其三：企業內部的資源及網絡質量能否有效的支撐起新產品的運作

新產品能否有效的推廣成功，很大程度要看企業目前所擁有的網絡質量和資源狀況能否支撐的起新產品全面運作平臺和需求，這種全面的評估與計算能做到的亦是寥寥無幾，此外，測算銷售網絡質量（廣度和密度）的重要依據就是企業銷售檔案管理系統，想必現在是絕大多數的企業都有這套銷售/市場/客戶檔案管理系統的，市場的容量計算、戰略步驟制定等等重要策略的起草往往都是靠這套銷售檔案系統作為重要依據的，但這些銷售檔案的是真實性的嗎？是有效性的嗎？有及時更新嗎？實在不敢讓人放心，至少在我工作過的兩家企業中，隨說都是行業的領導者，但銷售檔案管理系統的真實性及有效性實在是````````````

但要反過來看問題是，新產品的市場投放一方面最能檢驗企業的銷售網絡質量，新產品的市場投放難度及所要面臨的問題在有的時候不亞于整個市場的重新進入，所以，一個優秀的新產品反過來也能刺激通路，吸引客戶，亦可借此來建設通路。

其四：內部傳播是否到位；

做好內部營銷，確保內部信息傳播到位口號已經喊了不少年了，真正能做到的企業還是為數不多，嚴格的來說，新品的上市首要做好內部的營銷工作，包括內部人員的培訓到位；經銷商二批商終端的專項傳播到位，與新產品相關的背景情況、產品研發概念、產品的賣點，推廣步驟，發展方向及目標、配套的促銷宣傳手段計劃、等等材料以通俗易懂的方式做成一套新產品的上市推廣整體教材，由專職培訓人員深入到每一個分支機構為每一位員工培訓到位，再著，還要聯合經銷商出面，召集二批商及主要終端的負責人進行專題推介會，并要求業務人員保持在上市期間持續的對經銷商二批商進行再傳播，確保新產品的賣點傳播著實落到渠道商和零售商身上。而現在許多企業的新產品上市還沒有如此細化的教材撰寫和培訓安排，許多新產品上市計劃內容簡單，或是過于唯美化，沒有足夠考慮到實際操作的可行性。更有甚著，就是一紙通知發來，通知說公司有新產品上市了，價位怎么樣，包裝怎么樣等等簡單信息。內部員工還沒完全搞清楚新產品的相關信息和特性，能去有信心推廣嗎？

其五：決策型高層，管理型中層，執行型基層之間不同利益觀點的差異性；

這個問題涉及具體“人”的因素，筆者認為是最重要的。

一般來說，企業里的高層決策者是戰略策略的制定者，中層管理者是戰略及策略的分解者，并督促下屬進行執行，基層員工則是具體的執行者。

而企業對這三個層面的要求也是不一樣的，要求高層是戰略制定的宏觀性和長遠性、全局性、前瞻性；要求中層是戰略策略的分解、管理、督促能力；要求基層的則是集中在執行能力上。

人的任何行為都其相對應的動力支撐或利益點促進，通俗點說就是你是為了什么來這家企業工作，你想要在企業里得到什么，

企業高層決策者實現的是自己的價值和行業地位，解決的是精神問題。側重長期利益。

中層是為了在企業或業界有更好的職業發展，解決的是發展問題。側重中期利益。

而基層則更多的為了薪水，需要解決的是經濟問題，側重的是短期利益。

我們具體的落到企業的新品推廣上來分析，高層、中層、基層這三個層面每個層面對新產品推廣所需要的動力支撐及所希望獲得的利益點亦各不相同，在制定或是執行公司的戰略部署時也受著自己不同的個人利益點所左右所影響。

從絕大多數企業金字塔狀的人事架構來看，處于基層的業務人員數量是最龐大的，也是完全處在市場一線的，也是活做的最多，但他們的收入也往往是最低的，所以從企業整個員工群體的角度來說，重點就是如何調動基層員工的積極性和動力，而且是根據他們的實際情況，側重給予相應的短期利益。

目前絕大多數企業所對中管理層所采用的考核方式，既是以內部管理能力、綜合協調能力、銷量、費用控制情況等綜合因素來考核，中層的薪水受銷量的影響一般不是很大，而針對基層的業務人員，極少有按照市場的建設質量來考核業務人員的，基本上都是銷量掛帥，絕大多數都是基本底薪加銷量考核獎金，以銷量及回款來的考核基層業務人員的大部分工作，也是考核獎金收益的主導標尺。

而事實上，新產品的上市初期短期的銷量收益是很低的，而需要付出的時間和精力則又是很大的，短期內是不可能達成投入和產出率的正比，這就難免面臨著一個高投入與低產出的矛盾上。此外，員工目前的薪水只是來支付他目前所承擔的工作量，，額外增加新產品需要業務人員投入額外的精力，卻又沒有額外基本底薪的增加，很多廠家也不會給予新產品額外的獎金，往往直接納入目前整體的考核獎金框架內，無形中擠占壓縮了成熟產品的獎金力度，，結果是耗費業務人員三倍于老產品精力去推廣的新產品，銷量還不如老產品的三分之一，還有可能會耽誤現有老產品的正常銷售，業務人員在新品上沒有更多的收益，反而有可能會收入減少，當然提不起來勁了。還不如賣賣老產品呢。

很多企業高層的習慣做法都是在許諾新產品推廣到什么什么程度的時候，等公司有的新的利潤增長點，公司再來會考慮給予員工怎么樣怎么樣的獎勵和薪金調整等等如此這套哄小孩子的宣傳鼓動方式，在業務人員在看來，這未免太過于空洞和遙遠了。業務人員要的是當月就能見得著的東西，這又陷入先有雞還有是先有蛋的矛盾。企業高層與基層員工都在等待著對方先付出。

此外，許多企業的高層看市場的一線員工多是少帶點輕視，認為他們目光短淺，缺少長遠眼光和戰略性規劃，只會想方設法偷懶和無止無休的要資源要廣告投入，高層管理者們嘴里喊著不管上下級都是同事加兄弟，親如一家人，實際上深入基層時卻是傲氣四溢，渾身上下射出冷漠的寒光，老大架子十足。把別人看成是傻瓜的是人自己就是最大的傻瓜，不去的深入的去分析基層員工動力不足原因，而簡單認為就是業務不賣力氣，甚至有企業高層認為提高業務人員執行力的辦法就是殺雞給猴看，干掉幾個表現后進的基層員工，以此來促進其他員工。

簡單扼要還捎帶著解氣，但這只能治標根本無從治本。

企業高層們研究市場的時候也是主要來研究渠道商、零售商和消費者的接受程度，很少去考慮自己公司處在市場一線的基層銷售人員，他們會去研究經銷商接不接受，渠道商接不接受，終端會不會接受，還有很重要的消費者會不會接受，卻很少研去究基層業務人員的執行層面有沒有足夠的促動力度。更少設身處地的去為基層業務人員考慮問題。

畢竟，出于種種需要和目的，新產品該出的還得要出，該推的還是要推，筆者撰此文的意思也是如何來真正有效的做好新品推廣工作。其實，解決上述的幾個阻礙因素并不是很難，落點還是要在基層業務人員身上，畢竟他們在市場一線，真正的了解市場，也了解現有產品在市場的真實狀況，銷售動作都是他們在做在執行，首要的一點，要尊重市場一線的銷售人員，既然是他們做的事情最多，就要給他們足夠的利益驅動力，而且一定要是現實的、很快就能兌現的利益點，別搞那些天上飛的美好構想和空頭支票，公司利益與員工的遠期利益是比較難結合的。

市調工作筆者認為至少可以分切一半給企業內部的員工來做，從鍛煉業務人員綜合看市場了解消費者的角度進行內部宣傳和引導，配合適當投入些獎勵資源，有勞有酬嘛。

市場部門認真的做套全面詳細又通俗易懂的上市案，再深入到基層做培訓不是很困難的事情吧？

企業總部設立專項的產品經理，全面來主導負責某項新產品的上市工作，協調各部門之間事務解決，避免部門間的扯皮和拖延，確保總部的資源及時整合撥發到位，及時解決市場一線反饋上來的各項問題和建議。很難嗎？

在針對業務人員的考核問題上，既然能花大筆研發推廣經費，就不能在內部的安排一些專項的內部推廣經費？來給新產品設立額外的專項獎金。

在考核方式上做些調整，在新產品的上市初期，重點來考核鋪市率、宣傳品的使用、促銷活動的安排上等進度，待一定時間段以后，已能開始實現較為正常的回轉，再改為銷量考核，可別再為省這點錢，抱著要馬兒多跑又要少吃草的思想，沒有傻馬的，在這點上，企業對員工的付出和得到的回報往往是很公平的。誰占誰的便宜都很難，更別說在市場一線摸爬滾打錘煉出來的業務人員了。在新品推廣得力的地區與個人，給予其職務或待遇上的升遷，除增加個人薪酬外，還可考慮設立部門獎勵，促進部門的團隊合作精神和熱情。還可以首先搞出一兩個樣板區域出來，將良好的推廣業績與業務人員良好的獎金收益相結合，讓事實來說話。讓業務人員清楚，他能得到什么，讓公司的利益與員工的當前利益能有效的結合起來。

沒有任何一支產品和推廣計劃是完美無缺，都會存在這樣那樣的缺陷，都是可以來通過業務人員的及時發現上報來解決處理，或者說是不斷的來發掘產品新的賣點和內涵，來進行彌補和后期修正。但業務人員在新產品上投入甚多卻無足夠回報的時候，又面臨著上級部門的責任追究，想在產品上找個缺陷或是公司的廣告投放有問題作為借口那簡直是太輕松的了。而且會迅速的傳播到全國各地的業務人員。所以鼓勵員工提出意見，很多市場部的策劃們都認為自己差不多就是半個神仙，想出來的案子簡直就是天衣無縫，此案只有天上有，人間那有幾回見，容不得別人動一動。

產品的研發部門亦是如此，自己辛辛苦苦研究開發出來的新產品就象自己十月懷胎生出來的寶寶一樣，雖然有這樣那樣的小疤小點，可畢竟是自己辛辛苦苦養出來的，誰也說不得，也容不得一絲改動，給提點意見簡直是橫挑鼻子豎挑眼，業務人員有時提點意見，也被研發用一堆技術專用詞給頂了回去，一次兩次，誰也不會來提意見了。

可考慮設立總經理總監的產品意見直接反饋渠道，與其等從總經理那里收到轉來的意見信，還不如自己主動的去找基層業務去收集意見。同樣是修正改良產品，一個上級要你改的，另一個是你自己主動去找市場一線的業務人員去溝通了解產品，進行改進，恐怕不一樣吧。積極的鼓勵員工直接向總監及總經理一級企業高層提出修正意見，對有價值的意見給予適當的獎勵，對所有的意見都有歸于及時的反饋與解釋，保護員工的積極性。

最關鍵的一點，是企業內部高中低層員工對價值觀的不同看法，高層要設身處地的為基層多考慮些收益問題，戰略規劃的制定者和具體方案的執行者，這兩者之間的眼界高度，價值觀等等都存在著很大的差異性。想得到的利益也不盡相同，你總不能強求一個基層的普通業務的考慮高度和思維密度性能和市場總監是一個等量級的吧。在職業場合，先私而后公，這是一條不怎么上臺面卻是很實在的道理，作為企業的中高層，他們考慮問題的畢竟更為長遠，不是特別看重短期收益，重在中長期的發展與持續收益。但總不能要求業務人員也這樣吧？