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企業(yè)管理考核范文第1篇

績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過績效考核對員工工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務(wù)的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標任務(wù)實現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業(yè)目標任務(wù)的實現(xiàn)。

二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標和考核體系

通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細介紹本單位目標指標、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績效考核機構(gòu)

針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。

3.定期實施績效考核

要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。

4.開展績效考核分析

通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務(wù)的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題

每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：

1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標準

2.制定操作性強的績效考核標準

堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算；考核標準要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標準。

3.做好關(guān)鍵績效指標的設(shè)定

第一，選擇關(guān)鍵績效指標應(yīng)當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務(wù)，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準。第三，審核關(guān)鍵績效指標，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標和考評標準應(yīng)可操作性強。

四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中

1.確保績效考核結(jié)果的準確性

一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。

2.將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中

企業(yè)管理考核范文第2篇

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；管理人員；考核

在湖南湘西考察時提出了“精準扶貧”的重要思想，指出扶貧要實事求是，因地制宜。這不僅為治理貧困明確了思路，也為國企管理人員考核工作提供了方法指導(dǎo)，要提高考核的實效性，同樣需要因企因崗因人制宜，將精準考核理念貫穿于考核全過程。人員考核工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要部分，科學(xué)精準的考核有利于準確掌握管理人員的工作運行情況，激發(fā)他們干事創(chuàng)業(yè)的激情，進而促進企業(yè)各項經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。客觀來講，近些年國有企業(yè)管理人員考核工作取得了很大發(fā)展，科學(xué)化水平不斷提高。

但由于受片面的考核觀、狹隘的人才觀等影響，目前對管理人員的考核大多仍停留在劃票打分、座談記錄的階段，在考核過程中對管理人員的類別、層次不加區(qū)分，用“一把尺子”丈量所有人員的現(xiàn)象還不同程度存在，這既不能準確掌握每名管理人員的工作業(yè)績，也不利于他們的成長進步，發(fā)揮不出考核應(yīng)有的作用。因此，要不斷加強對國有企業(yè)管理人員考核工作的研究，逐步提高考核工作的精準化水平。目前的考核通常是對管理人員一定時期內(nèi)的生產(chǎn)、經(jīng)營、黨建等工作完成情況進行投票打分，根據(jù)分數(shù)排出名次，考核結(jié)果作為評優(yōu)評先、選拔任用的依據(jù)。但從考核的本質(zhì)上來講，這只是體現(xiàn)了考核的部分作用。考核不僅僅是為了評出優(yōu)良劣差，更重要的是通過合理的考核指標設(shè)置讓考核對象既有壓力又有動力，既要跳起來，又能摸得到，根據(jù)考核結(jié)果清楚取得的工作成績和存在的不足，積極改進，不斷完善提升自己。結(jié)合當前對國有企業(yè)管理人員考核的實踐，要提高考核的精準化程度，筆者認為，可以從四個方面進行努力。

一、應(yīng)更加注重考核內(nèi)容與崗位職責的匹配

一些研究人員和人力資源從業(yè)者都呼吁在考核時需要關(guān)注被考核者的實際，也提出了不同人員應(yīng)采取有區(qū)別的考核內(nèi)容。但考核內(nèi)容如何界定，大家的看法不盡相同，筆者認為應(yīng)回歸到不同類別、層次管理人員的崗位職責上來，即管理人員所在的職位應(yīng)該干什么、干到什么程度、負什么責任等。這樣就可以根據(jù)清晰的崗位職責制定出有針對性的考核內(nèi)容，從而有效避免“越位”“錯位”與“缺位”現(xiàn)象的出現(xiàn)。如正職管理人員根據(jù)崗位需要在考核時更側(cè)重綜合性，而副職管理人員在考核指標設(shè)置上更傾向于專業(yè)性。對于同是正職的管理人員又會細化為高層正職、中層正職和基層正職，在指標的設(shè)置上又要體現(xiàn)出差異性，崗位不同對管理人員個性特征的要求也不一樣，考核對象只有滿足了自身崗位職責要求才可以被評定為稱職。這樣，管理人員在日常的管理工作中就會根據(jù)考核要求不斷調(diào)整自己的行為，使之逐漸向考核目標靠近。當然，在制定考核標準時，根據(jù)崗位職責又可以劃分為多個層次，完成崗位職責的程度不同，考核結(jié)果也就不一樣。通過為不同層級、不同崗位的管理人員設(shè)置特定的考核指標體系，可以有效提高考核的針對性。

二、應(yīng)更加注重管理過程考核

當前，通常是在年度、換屆和選拔任用時對管理人員進行考核，強調(diào)管理過程的終結(jié)性結(jié)論，而忽視了整個過程的動態(tài)評價，注重了考核的評比、選拔功能，卻不能及時發(fā)現(xiàn)管理過程中存在的問題和不足，重視結(jié)果而輕視過程。由于管理工作的復(fù)雜性，有些工作可以在短時間內(nèi)看到顯績，但也有很多工作是打基礎(chǔ)利長遠的，很難在短時間內(nèi)看到工作實績。如果只注重管理人員的年終考核，而忽視了日常工作付出的努力，考核就很難正確反映出管理人員的真實水平，容易形成一種只注重短期效益的考核導(dǎo)向，誤導(dǎo)管理人員在“顯績”上下功夫，不利于俯下身子、腳踏實地開展工作。在全國組織工作會議上也講到：“要改進考核方法手段，既看發(fā)展又看基礎(chǔ)，既看顯績又看潛績。”這也反映了我們黨考核評價工作的導(dǎo)向，要積極引導(dǎo)管理人員多做打基礎(chǔ)、利長遠的事，發(fā)揚釘釘子精神，一張好的藍圖就要干到底。貫徹落實考核要求，需要將管理人員日常工作的過程融入考核中去，加強管理人員日常考核的比重，同年終考核和選拔任用考核結(jié)合起來，真正掌握管理人員的工作軌跡和工作實績，以便做出客觀真實的評價。通過加強對管理人員工作過程的考核，也有利于改變當前反腐形勢下要么是“好同志”，要么是“階下囚”的狀況，使廣大管理人員的不當行為得到及時糾偏。

三、應(yīng)更加注重信息技術(shù)的應(yīng)用

在國有企業(yè)管理人員考核中，也經(jīng)常看到有些考核用掌上電腦進行現(xiàn)場投票，有些考核用機讀卡進行打分，最后在電腦上對分數(shù)進行匯總統(tǒng)計，這些做法都體現(xiàn)了信息技術(shù)帶來的便利，較之以前的投票算分更加簡便快捷，但這些還沒有體現(xiàn)出新時期“互聯(lián)網(wǎng)+考核”的應(yīng)有之義。在全民信息時代，可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)帶來的技術(shù)優(yōu)勢服務(wù)于管理人員考核工作。如將一些考核項目、考核要求、被考核人的工作情況放到特定的網(wǎng)頁上，讓考核者在一定時間內(nèi)根據(jù)相應(yīng)權(quán)限進行登錄，經(jīng)過驗證后，可以對考核對象在線進行評定，這不僅解決了現(xiàn)場考核有時不能正確反映投票人意愿的弊端，也省去了收發(fā)、統(tǒng)計和匯總考核表的麻煩，還可以將多次考核結(jié)果融入大數(shù)據(jù)信息庫形成一個動態(tài)記錄，以便更詳細地掌握管理人員的成長發(fā)展信息，提高考核工作的質(zhì)量。這對于子公司分布較廣、參與現(xiàn)場考核不太方便的大型企業(yè)，還有利于突破時空限制，節(jié)省考核的人力、物力和財力。當然，隨著信息技術(shù)的日益發(fā)展和考核理念的不斷提升，信息技術(shù)在考核工作中的應(yīng)用也會越來越廣泛、越來越深入。

四、應(yīng)更加注重定性考核作用的發(fā)揮

定量考核可以讓考核對象直觀地看到自己目前的狀況，而定性考核有利于他們及時糾偏，向更高的目標邁進。目前通常是根據(jù)考核結(jié)果將考核對象評為優(yōu)秀、稱職、不稱職三個等次，給出一個量化結(jié)論，他們很難從結(jié)果中找到自己的不足和努力方向。這種考核結(jié)果預(yù)設(shè)了接受考核的管理人員在某些方面具有“同質(zhì)性”，他們的差別只是量的多少，而非質(zhì)的差異。考核是管理工作的“指揮棒”和“風向標”，不能僅僅是為了評出優(yōu)劣等次，更多的應(yīng)該是讓考核者對象正確認識自己，明確努力目標，發(fā)揮自身優(yōu)勢。這不僅有利于把合適的人放到合適的位置上，也有利于他們找準適合自己的位置，真正做到人崗相適、展其所長。定性考核還可以有效避免一些考核對象被打感情分、親情分，如對某些量化考核項目設(shè)定一個分數(shù)上下限，評分人員給出超過上限和下限的分數(shù)都需要給出說明，否則無效，這樣能在一定程度上提高考核結(jié)果的真實性。

五、結(jié)語

長期以來，對國企管理人員的考核更多是從企業(yè)和考核者的要求出發(fā)，評出所在等次，卻很少關(guān)注被考核者的成長發(fā)展，沒有發(fā)揮出考核應(yīng)有的激勵和導(dǎo)向作用，同時更多時候管理人員還是一種被動參與，不能發(fā)揮出作為考核對象的主觀能動性，從而也影響了考核效果的體現(xiàn)。所以對管理人員的精準考核首先在于考核理念的轉(zhuǎn)變，以新理念促進考核主體、考核內(nèi)容、考核程序、考核方法的精準，使考核結(jié)果更加真實地反映被考核者的實際，從而不斷提高國企管理人員考核工作的科學(xué)化、規(guī)范化、精準化水平。

參考文獻

[1]屈曉東.治理“為官不為”的干部考核新常態(tài)探析[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),2015(15):40.

企業(yè)管理考核范文第3篇

關(guān)鍵詞：物流企業(yè)管理；員工；績效考核

在當前新的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)管理必須保持員工績效考核戰(zhàn)略上的柔性，而不是在穩(wěn)定狀態(tài)下的戰(zhàn)略的剛性。企業(yè)管理中員工績效考核既包括員工的工作效果，更要重視員工的工作過程，并建立起員工工作過程考核指標體系。建設(shè)企業(yè)管理中員工績效考核的改革是物流企業(yè)長遠發(fā)展的需要，只有這樣才能完整地描述、考核和診斷員工的績效，才能在激烈的市場競爭環(huán)境下立足。與國外先進水平相比，我國物流企業(yè)人力資源管理水平較低，缺乏企業(yè)競爭優(yōu)勢，而要想在國際承包市場站穩(wěn)腳跟，必須認真尋找自身的不足之處，參照國際慣例，調(diào)整自身的管理方法和經(jīng)營活動，進入20世紀后，隨著資本市場的發(fā)展和所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的進一步分離，企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況進一步被投資人和債權(quán)人所關(guān)注，對企業(yè)考核的內(nèi)容也進一步深化。

1 績效考核的定義

績效考核（Performance Measurement，PM），或稱“性能考核”。在某些文獻中也將其譯為“績效考評”績效考評的文獻大部分將它歸于人事管理系統(tǒng)的范疇，與員工的薪水相聯(lián)系，容易讓這一概念狹義化。物流企業(yè)管理績效考核在物流企業(yè)管理生命周期中所處的階段和地位決定它具有改善決策和管理、對物流企業(yè)管理執(zhí)行部門進行監(jiān)督、對前期考核進行檢驗等功能。鑒于建設(shè)物流企業(yè)管理的實施過程是一個連續(xù)的、循序漸進的過程，要動念性地對成本、進度、質(zhì)量指標進行量化考核存在著相當大的困難。

2 物流企業(yè)管理管理中員工績效考核的主要內(nèi)容

物流企業(yè)管理的考核過程和考核的效果與引入新系統(tǒng)后而導(dǎo)致的組織環(huán)境變化密切相關(guān)，因此，在組建和實施考核體系時，應(yīng)充分考慮影響物流企業(yè)管理績效考核的因素。并通過對這些因素的分析，從而得出正確全面的考核結(jié)論。通過分析影響物流企業(yè)管理考核的環(huán)境因素，可以了解考核的利益相關(guān)者的主觀影響，并針對影響因素，盡量改善考核的環(huán)境，達到改善物流企業(yè)管理的績效、提高企業(yè)效益的目的。物流企業(yè)管理績效考核在物流企業(yè)管理生命周期中所處的階段和地位決定它具有改善決策和管理、對物流企業(yè)管理執(zhí)行部門進行監(jiān)督、對前期考核進行檢驗等功能。立足企業(yè)戰(zhàn)略目標，要正確認識物流企業(yè)管理績效考核，首先要企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)。要想提高企業(yè)的績效并通過物流企業(yè)管理來實現(xiàn)，必須要讓企業(yè)目標與物流企業(yè)管理之間形成聯(lián)系，以確保物流企業(yè)管理交付的價值以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)。

3 物流企業(yè)管理中員工績效考核指標的建立

關(guān)鍵績效指標（KPI）是與物流企業(yè)的關(guān)鍵成功要素密切關(guān)聯(lián)的績效考核指標。它可以是關(guān)于結(jié)果的，也可以是關(guān)于行為、狀態(tài)、個人特征的。在KRFI四要素績效考核模式中，KPI是首選要素，在員工績效考核的要素選擇、指標設(shè)計、權(quán)重分配方面，都要優(yōu)先考慮。KPI的設(shè)定一般遵循物流企業(yè)戰(zhàn)略——關(guān)鍵成功要素——KPI——逐層分解的思路。日常績效衡量是對員工日常工作所進行的考核，考核的依據(jù)是職位說明書中所明確的工作項目和工作標準。日常績效衡量是對KPI的重要補充和完善。對于難以設(shè)定KPI的崗位而言，日常績效衡量就成為了一個基礎(chǔ)的、重要的考核要素。與KPI相比，日常績效衡量與物流企業(yè)戰(zhàn)略及關(guān)鍵成功要素的關(guān)聯(lián)相對弱一些。

權(quán)重是績效指標體系的重要組成部分。貴州SQ集團績效考核在優(yōu)化設(shè)計中采用的是KRFI模式，KPI指標的設(shè)計將成為關(guān)鍵，而真正的難點是確定其每個指標的權(quán)重。通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設(shè)定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達到考核的科學(xué)合理。權(quán)重確定的具體方法一般為：

（1）關(guān)鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權(quán)重分配。一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設(shè)工作目標完成效果，其權(quán)重為零，如總經(jīng)理層。而綜合職能部門，如綜合部、財務(wù)部、監(jiān)察審計部等，通常要設(shè)工作目標完成效果評價。由于各單位和部門在職能設(shè)置上的不同，在實際操作中權(quán)重的高低要視情況而確定。

（2）關(guān)鍵績效指標權(quán)重的確定。在設(shè)定各項指標權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標，如“部門管理費用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。每一項的權(quán)重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現(xiàn)各指標權(quán)重的輕重緩急的不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在%5以上。

（3）工作目標權(quán)重的確定。工作目標完成效果評價是獨立于關(guān)鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權(quán)重之和為100%。一般只有3-5項指標，所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。在權(quán)重分配時，也要遵循同關(guān)鍵績效指標權(quán)重分配相同的原則。工作目標權(quán)重，反映考核者對被考核者工作目標的期望。工作目標越重要，被考核者對該項工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。

4 物流企業(yè)管理中員工績效考核體系的實施

一個績效考核系統(tǒng)在企業(yè)績效管理實踐中能否成功，取決于兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是開發(fā)和設(shè)計，它決定了系統(tǒng)本身的科學(xué)性和實用性：二是系統(tǒng)地實施過程，它決定了科學(xué)實用的考核系統(tǒng)能否真正發(fā)揮起作用。因此，在本績效考核體系的實施之前，首先應(yīng)考慮以下幾個方面的問題：

（1）考核表格的再檢驗。包括考核指標相關(guān)性、合理性檢驗，考核標準準確性檢驗，考核表格的難易程度檢驗。

（2）考核方法的再審核。

（3）建立兩個保障系統(tǒng)。為了保證考核公開、公平，考核體系的順暢實施，物流企業(yè)的相關(guān)部門應(yīng)建立兩個保障系統(tǒng)。

（4）做好宣傳、培訓(xùn)工作。首先，改變管理者和員工的觀念。許多管理者（包括企業(yè)和物流企業(yè)管理部的負責人）和員工認為績效考核就是在月末、季術(shù)和年末針對物流企業(yè)管理過去的業(yè)績進行回顧總結(jié)的管理行為。而實際上通過績效考核，對物流企業(yè)管理進行過程化管理控制，保證了物流企業(yè)管理部按時按質(zhì)履約完成物流企業(yè)管理，實現(xiàn)物流企業(yè)管理成本降低率和利潤等指標；并進一步促進企業(yè)管理的規(guī)范化和提高企業(yè)整體的績效水平，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展才是績效考核的真正目的所在。因此，必須引導(dǎo)管理者和員工改變觀念，不應(yīng)把實施績效考核系統(tǒng)看作一種負擔，而應(yīng)當看作一種先進的管理方式。其次，對管理者和員工進行培訓(xùn)。

（5）績效考核制度化。當本績效考核體系在試行通過后，須將績效考核體系制度化。制度的建立和完善是物流企業(yè)管理績效考核與管理機制得以健康運轉(zhuǎn)的前提條件；有效的績效考核與管理制度已成為提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)價值的重要基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]姚水洪，任新剛主編. 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理概論[M]. 大連理工大學(xué)出版社，2007.9：57.

[2]謝和書，陳君，徐雅娟主編. 現(xiàn)代企業(yè)管理 理論·案例·技能[M]. 北京理工大學(xué)出版社，2009.07：102.

企業(yè)管理考核范文第4篇

在整個績效管理中，績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標已經(jīng)分解給每個單元、每個崗位上，正是因為如此，就必須對每個單元和每個崗位上的員工都要進行績效管理，使其能夠得到提升，這樣的話，就可以幫助企業(yè)的績效提高，那么企業(yè)的生產(chǎn)力、核心競爭力、價值等多方面都會隨之提高。這也就證明了人力資源管理系統(tǒng)是一個有機系統(tǒng)的，而且在這個系統(tǒng)之中每個的管理環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，績效管理在整個系統(tǒng)中就是核心位置，與其中的任何環(huán)節(jié)都是密不可分的。

2在人力資源管理中實施績效管理的目的

一方面績效管理可以使部門的職責、崗位上的職責、員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作能力上、工作的態(tài)度上能夠更加的明確并且可以更規(guī)范化，也就是說能夠讓每個部門乃至每個員工自身知道自己該干什么，補鈣干什么，促使在工作進度上、態(tài)度上可以有章可循，并且可以激發(fā)所有員工的工作熱情，主導(dǎo)員工的思想意識，能夠與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標與自身的目標相符，這樣是可以在很大程度上提高績效的，具體上來講是企業(yè)實施績效管理需要達到以下的這些目的：第一能夠幫助企業(yè)員工實現(xiàn)工作上的目標，還能夠提供自身工作績效的反饋，第二是通過反饋回來的信息再來處理好績效的相關(guān)問題，將實際的員工績效現(xiàn)狀徹底改變，另外呢還可以將員工的個人目標規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標之間相結(jié)合起來。第三可以給員工建立起有效的評價體系，可以做出績效表現(xiàn)的認同原則，可以幫助企業(yè)員工提高自身的工作能力，使工資和個人經(jīng)濟利益的提高。

3在企業(yè)人事管理中實施績效管理的作用

3.1使員工明確工作目標

給員工授予日常的決策權(quán)利，之后就可以對自身的工作成果進行合理的評價，最終可以通過出色的工作來提高自身的工作能力，得到相應(yīng)的工作回報。

3.2對經(jīng)理人員的作用

可以給經(jīng)理級別的領(lǐng)導(dǎo)進行很合理的授權(quán)，這樣可以提高他們的工作熱情，幫助減少日常性的工作壓力，與普通員工之間相處的更融洽，提高企業(yè)員工的技能，幫助企業(yè)的員工自身制定職業(yè)規(guī)劃目標，最后共同提升單位組織的效益。

4在人事理中績效實施的過程管理

4.1績效管理在實施的過程中主要是績效溝通和員工數(shù)據(jù)資料的收集和分析兩方面，現(xiàn)制定出績效的計劃，之后考評人員就會按照制定好的績效計劃進一步的展開工作，但是在進行考評人在進行工作中，管理者是要對考評人的工作環(huán)節(jié)做出正確合理的監(jiān)督的，以此來幾時解決發(fā)現(xiàn)的問題，之后在根據(jù)正在進行的工作實際情況相應(yīng)做出調(diào)整的方案，因此，較小管理工作的好壞是由實施計劃中和評估之間的環(huán)節(jié)來決定的。

企業(yè)管理考核范文第5篇

一、績效考核的含義與基本流程

績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標或者目的，采用特定的指標或標準，運用科學(xué)的方法，對承擔生產(chǎn)運營任務(wù)和結(jié)果的各級管理人員、各級員工完成具體任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

一個完整的績效考核過程主要包括十個環(huán)節(jié)：（1）獲得領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持。（2）設(shè)定績效評價計劃。確定具體、可衡量、可量化的目標是設(shè)定績效評價計劃的基礎(chǔ)，是進行考核的必要準備。（3）選擇合適的績效考核工具。在選擇績效考核工具時，實用性是考慮的第一要素，不同的考核工具有著不同的特點，適用于不同的工作性質(zhì)和工種。（4）選擇考核者。選擇正確、公正的考核者，是得到公平、公正、客觀的考核結(jié)果的前提，只有這樣才能達到績效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）確定考核標準。只有確定統(tǒng)一的考核標準才能夠做到較為全面、合理的綜合考核員工的工作績效，而且這些標準必須是可獲得、可量化的，確定考核標準是評價考核工作成果的關(guān)鍵。（7）績效的記錄與考核的實施。（8）及時的績效溝通和反饋。（9）運用考核結(jié)果。（10）解決績效申訴。

各種員工績效考核方法各有優(yōu)點和缺點，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進行定向選擇。應(yīng)該強調(diào)的是，業(yè)績考核的方法在整個考核系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關(guān)各方在業(yè)績考核過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考核的目的、頻率、考核的信息來源以及考核人員的訓(xùn)練等各種因素對于業(yè)績考核體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。國內(nèi)外比較流行的考核方法主要有：目標管理法、關(guān)鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）、360度評估法等。

二、企業(yè)管理人員績效考核存在的問題

企業(yè)管理人員的績效考核是一項綜合性工作，一般由企業(yè)的辦公室、人事、政工、紀檢等部門共同對年度考核進行組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。考核的日常工作由人力資源部門承擔，負責考核的具體實施。目前，相關(guān)工作中存在以下問題。

1.對企業(yè)管理人員沒有設(shè)置具體細致的考核指標，多是一些通用、空泛的內(nèi)容，采用描述性的語句來表述，沒有進行量化。導(dǎo)致部門對其考核時只是憑過去的工作印象打分，容易走過場。

2.要想做好績效考核，必須將績效考核放在完整的績效管理過程中。一方面，要做好工作分析，即明確崗位職責及崗位對員工的素質(zhì)能力要求，這是所有績效考核工作的基礎(chǔ)。另一方面，必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標明確工作，以及結(jié)果的反饋工作。但是，目前實施績效考核時，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，績效考核工作往往孤立地存在，甚至有為考核而考核的思想和做法。企業(yè)管理人員考核的重要依據(jù)之一是較為完整的工作行為記錄，如歷次獎金考核、年初工作目標完成情況和各種教育培訓(xùn)的結(jié)業(yè)成績等;參與管理活動中管理創(chuàng)新或合理化建議提案及成果記載、崗位輪換制度中的總結(jié)評價、工作失誤記錄和工作質(zhì)量評估等，而現(xiàn)有的績效考核體系缺乏必要的工作行為記錄，使得績效考核工作困難重重。此外，企業(yè)管理人員績效考核缺乏對具體崗位的科學(xué)規(guī)范。在實際中主要表現(xiàn)為：一是存在部分崗位說明書崗位職責過于簡單，實用性不高，崗位職責完成情況模糊不清甚至交叉情況嚴重，失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，導(dǎo)致難以進行科學(xué)考核;二是各部門對于考核基本上認為是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目標導(dǎo)向。

3.現(xiàn)有績效考核對個人的影響力較小。企業(yè)管理人員的績效考核是以部門為對象進行考核，沒有具體落實到員工個體，導(dǎo)致了大家一起吃大鍋飯，績效考核的結(jié)果往往和機關(guān)平均獎掛鉤，各部門差別不大，對個體的影響很小。與此同時，績效考核與其他諸如培訓(xùn)、晉升、員工個人發(fā)展等聯(lián)系不大，不能有效體現(xiàn)績效考核的真正意義。

4.需要加強中層干部對考核工作的重視程度，提高考核者隊伍的整體水平。目前，部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部對人力資源管理的重要性認識不足，對實施現(xiàn)代績效考核方式、方法采取抵觸情緒，不認真對待，影響績效評估的有效性。考核中的偏差，主要來自于考核者。因此為保證考核的公平性，對考核者進行培訓(xùn)是非常必要的。這樣使每個考核者的考核重點與被考核者保持一致，從思想上重視考核工作，從而得到公平的考核結(jié)果。

三、企業(yè)管理人員考核體系的構(gòu)建

科學(xué)的考核體系，其關(guān)鍵在于考核標準的量化。評價標準的量化，旨在解決以下問題：一是考評標準過于主觀，無法實現(xiàn)客觀、公正評價員工;二是考評分值不詳，無法確保對管理流程的每一節(jié)點進行控制;三是指標無法提升與改進，即指標本身的考核意義不大，由于標準設(shè)定過低或過高，無法做到持續(xù)改進。

企業(yè)管理人員績效考核指標的確立要遵循“5341”績效指標工作法，即：五個緯度、三個階段、四個注意事項、一個原則。

企業(yè)管理人員績效考核評價標準必須有可供衡量的尺度和標準。衡量標準包括五個類型：時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本、評價（上級、客戶或者基層評價）。通過深挖這五個緯度的內(nèi)涵可設(shè)計出多樣的評價尺度。例如：時間類標準――25日、一季度、上半年;數(shù)量標準――1份、3000字以上、包含四項內(nèi)容;質(zhì)量類標準――會議通過、上級簽字、上級修改3次;成本類標準――調(diào)研、培訓(xùn)發(fā)生費用1000元以內(nèi);評價標準――領(lǐng)導(dǎo)認同度達到80%、基層滿意度90%。

企業(yè)管理人員的指標設(shè)置分三階段：量化階段，細化階段，流程化階段，這三個階段是不斷遞進的過程。量化階段可以直接量化指標，如培訓(xùn)次數(shù)、制度制定的數(shù)量等。對于不能量化的指標盡量細化，如行政管理、綜合管理等，可以采取目標細化的方式，對該指標進行分析，提煉出該指標所承擔的關(guān)鍵節(jié)點、流程、職責等并進行細分，運用適合的評價標準進行量化。量化、細化后仍無法準確衡量的指標，如打字、資金核算、黨政工團工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指標按照流程分類，從中尋找可以考核的指標。如文件打印的工作流程為：核稿、打字、排版、交稿，針對每個流程節(jié)點，都可以從多個緯度來衡量。

制定指標評價標準時還應(yīng)注意以下問題：一是考評標準不能使用形容詞。如熱烈、圓滿、滿意等，由于形容詞具有主觀性、不可確定性，在對指標描述時，應(yīng)盡量避免使用，并以客觀的描述語言代替。二是時間、數(shù)量一般不單獨考核。單純考核指標的完成時限、完成數(shù)量是沒有意義的。若該項指標來源于客觀，則加入“質(zhì)量”緯度，若該項指標來源于主觀，則加入“客戶（上級）的評價”緯度。三是選取有考核意義的指標。例如微笑時露出八顆牙齒、政治覺悟高等指標，不應(yīng)作為考核一線管理人員的行為標準。四是重視輔導(dǎo)與溝通。任何指標的考核標準都不可能是盡善盡美的，要通過輔導(dǎo)與溝通對指標進行不斷修正，實現(xiàn)“激勵大多數(shù)人”的目的。

SMART原則既是關(guān)鍵績效指標設(shè)置的根本原則，也是檢驗考核指標的原則。S代表具體（Specific），指績效考核要切定的工作指標，不能含混;M代表可度量（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的指標;R代表現(xiàn)實性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定期限。

四、考核各項工作的時間流程

1.員工月度績效計劃的編制。每月24日前，員工根據(jù)部門月度重點工作計劃，提交本人下月度績效計劃任務(wù)清單，經(jīng)與部門領(lǐng)導(dǎo)共同商議、充分溝通，確定考核期內(nèi)（一般為一自然月）的工作目標、任務(wù)、考核標準等，并賦予權(quán)重，雙方簽訂《員工績效合約》。

2.績效實施與輔導(dǎo)。部門領(lǐng)導(dǎo)必須全程跟蹤績效計劃的實施進展情況，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現(xiàn)的偏差，尋找績效問題與產(chǎn)生問題的原因，探求提高績效的工作方法，并對員工進行必要的輔導(dǎo)，促進績效計劃的實現(xiàn)。

3.員工月度績效評價與考核程序。每月5日前，由員工填寫《月度工作陳述與評價表》，敘述本月計劃任務(wù)的完成情況，然后交由部門領(lǐng)導(dǎo)，由部門領(lǐng)導(dǎo)發(fā)給主管所領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)相關(guān)基層部門領(lǐng)導(dǎo)，收集并匯總打分表。

4.績效反饋與改進。部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全程參與績效計劃的訂立、執(zhí)行、評價的整個過程，注重與員工的績效溝通。績效評價完成后，部門領(lǐng)導(dǎo)必須同員工進行一對一的面談，并將考核結(jié)果反饋給員工。績效溝通與面談的目的在于肯定成績、指出問題、交流意見、尋找出路，共同分析目標與行為之間存在差異的原因，提出相應(yīng)的改進措施，同時填寫《績效面談記錄表》。經(jīng)過面談，對評價結(jié)果仍存有異議的員工，填寫《員工績效考核結(jié)果申訴表》，2日內(nèi)可向績效管理申訴調(diào)解辦公室提出申訴，申訴調(diào)解辦公室應(yīng)在1日內(nèi)給予回復(fù)。

5.考評結(jié)果應(yīng)用。考評結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、評優(yōu)爭先、教育培訓(xùn)、崗位調(diào)動、職位升遷等。