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制造成本管理解決方案

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制造成本管理解決方案

制造成本管理解決方案范文第1篇

[關鍵詞] 發動機再制造行業;成本管理;成本核算

[中圖分類號] F275.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194(2012)15- 0026- 02

0 前 言

成本管理是企業生產經營過程中各項成本計劃、成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。產品成本核算和管理是成本管理的重點,只有進行正確的成本核算,才能為企業經營決策、成本分析提供可靠的依據。

近年來,我國發動機再制造行業發展迅速,然而,由于發動機再制造行業是一個新興產業,生產工藝存在特殊性和復雜性,在成本管理方面存在一定的難度,制約著財務管理水平的提升。筆者根據發動機再制造行業的財務工作經驗,分析了發動機再制造行業成本管理中存在的矛盾和問題,并提出了解決思路和方案。

1 發動機再制造行業的生產過程

發動機再制造行業由于生產工藝與物流過程具有一定的特殊性,致使其在成本核算和管理方面較普通發動機制造業更為復雜。具體來說,再制造發動機的物流、生產過程包括正常原材料的采購、舊機回收、拆卸、清洗、檢測、再制造、裝配、整機測試、包裝以及銷售等環節。本文選取對成本管理影響較大的幾個環節展開分析。

(1)回收:回收客戶的廢舊發動機,對舊發動機進行檢測評估。

(2)拆卸、清洗、分類:將舊發動機全部拆卸為部件或零件。用不同的方式進行清洗,拆卸后的零件可分為4類:第一類為完好件,即可以直接利用的零部件;第二類為可再制造件,指經過再制造加工修復后可以用于裝機的零部件;第三類、第四類是不可再修復件和易損件,可直接報廢處理。

(3)再制造加工。對可再制造零部件利用表面工程或先進的加工工藝進行性能、尺寸的恢復,使其達到裝機要求。

(4)裝配:指將再制造合格的零件與新的配件按新產品工藝流程裝配成發動機。

(5)整機測試:對再制造發動機按新機標準測試,每一臺都進行測試而不是抽檢。

(6)噴漆和包裝:發動機外表噴漆、包裝入庫。

(7)銷售:按客戶要求銷售發貨,開具發票,回收貨款。

其主要業務流程如圖1所示。

2 發動機再制造行業的特殊性

發動機再制造行業的成本管理較普通發動機制造行業更加困難,主要表現在產品成本核算復雜、標準成本制定困難、成本核算難以準確細化、效率低下、成本管控難度增加等幾個方面。

2.1 生產工藝的特殊性造成產品成本核算復雜、難度增加

(1)舊機拆解加工零部件成本的核算成為難點。發動機再制造生產工藝是從拆機開始的,后續要經過清洗、分類、加工才能成為可以裝機的零部件,它不像普通發動機制造行業一樣,外協采購的原材料可以直接裝機,采購成本就是材料的裝機成本,這一轉變過程不僅大大增加了原材料成本核算的工作量,而且如何把舊機的采購成本,通過合理的方法分配到拆解、加工后的零部件上,如何將每個加工件耗用的直接人工、制造費用進行合理歸集和分配,成為再制造原材料成本核算的難點。

(2)原材料狀態多樣,增加了材料成本核算的復雜性。除了發動機拆解加工檢測合格的零部件外,還存在待修復狀態的零部件,這部分原材料成本來源于舊機回收、拆卸成本;存在直接從供應商購買的新件,其成本來源于采購成本;存在外委加工修復的再制造件,其成本來源于外委加工成本。原材料狀態多樣,增加了材料成本核算的復雜性。

2.2 原材料狀態多樣化和裝機BOM的不確定性造成標準成本制定存在困難,影響了標準成本管理系統的建立和使用

(1)由于舊機型號多樣且采購價格不固定,舊機拆卸后利用率不同,拆卸后的待加工件不同,拆卸后可加工件需要的加工工藝不同,造成相同件號的零部件,其實際成本是變化的,這就給原材料標準成本的制定帶來困難。

(2)相同型號再制造機的設計物料清單(Bill of Material,BDM)是確定的,但由于在實際再制造機裝配過程中,采用再制造件優先裝機的原則,使得相同型號的再制造機的裝機BOM是不同的,差異之處就在于裝配的是再制造件還是新件,也就是說在發動機的再制造過程中,由于所使用的零件的狀態不同,會形成存在差異的生產成本,從而給整機標準成本的制定帶來困難。

(3)改制機換件比例及部位不同, 耗用人工和費用相應不同,每一臺改制機成本具有個性化特點。

標準成本管理系統的建立,可以有效地反映和分析實際成本與標準成本的差異,從而給成本的分析、控制提供依據。但是再制造行業裝機原材料成本的不確定性和裝配BOM的不確定性,影響了標準成本管理系統的建立和使用效果。

2.3 成本核算效率低下,難以細化

(1)再制造行業屬于新興產業,眾多的標準、流程尚需完善,成本管理尚處于摸索階段,缺少標準的模式。

(2)由于比普通發動機成本核算更加復雜,傳統手工成本核算的模式,需要投入巨大的人力進行成本數據的統計,造成效率低下,因工作量巨大而難以完成成本的精細化管理。

3 發動機再制造行業成本管理方案探討

筆者結合實際工作和ORACLE ERP系統的使用,對發動機再制造成本管理方案做以下幾點探討。

3.1 產品成本方法的選擇

在產品成本方法的選擇上,采用實際成本法核算,標準成本法管理的方式。

3.1.1 采用實際成本核算

制造成本管理解決方案范文第2篇

[關鍵詞]成本管理利潤最大化管理模式

一、引言

成本管理是以成本為對象,借助管理會計的方法,以提供成本信息為主的一個會計分支。成本管理是企業生產經營管理的一個重要組成部分,面對全球經濟的一體化和加入WTOR的壓力,使傳統成本管理面臨著嚴峻的挑戰,企業的成本管理正面臨著前所未有的、深刻地變化。成本管理必須改變以成本核算為主的現狀。為了適應新經濟環境的變化,滿足現代化企業生存和發展的需要和不斷提高企業的經濟效益,因此探索出一條有效的成本管理模式是提高企業經濟效益的關鍵所在。

二、成本管理的新趨勢

1.成本內涵和外延正在不斷的擴大

成本是商品經濟的產物,是商品經濟中的一個經濟范疇,是商品價值的主要組成部分。

長期以來,傳統成本會計主要是以馬克思在《資本論》中所界定的產品成本當作一般的成本概念,即將C+V當作成本的全部,卻忽略了成本的內容是隨著經濟的發展而發展的事實。事實上,產品成本屬于成本,但成本并不等于產品成本。

多年來,人們對成本的理解一直是有形的損耗,卻忽略了無形的耗費,一直沒有將科學技術的部分包含在成本的內涵中。我國成本一直把科技這種無形資產的耗費放在期間費用中,從而扭曲了成本價格,使人們對利潤產生錯覺,在科學技術高度發展的今天,我們應該正確認識到科技的價值,并將它作為成本的一個組成部分,即清楚地認識到成本內涵正在擴大這樣一個事實,這樣才便于企業進行成本管理,從而在激烈的競爭中取得競爭優勢。

長期以來,傳統成本管理方法特別注重對制造成本的核算與控制,甚至將其視同為產品成本。卻忽視對產品管理過程的成本核算,將降低產品生產成本作為成本管理的主要目標,忽視管理作業引起的成本管理。“成本”概念是廣義的、綜合的。首先,它不僅包括產品成本,而且還包含了質量成本、戰略成本、責任成本、技術成本等。其次,成本是速度、可靠性能、質量的綜合反映,質量的提高、可靠性的增強、速度的增長是降低成本提高效益的保證。

綜上所述,凡是有目的的經濟資源的犧牲都是成本。換言之,成本可以是有形或無形,主觀認定或客觀認定,貨幣性或非貨幣性,也可以包括社會成本如噪音和污染所引起的成本。

2.成本管理的目標由“利潤最大化”向“用戶滿意”轉換

傳統成本管理的目標是“利潤最大化”,是一種“生產型導向”的成本管理,通過最大限度的避免成本這種價值犧牲的發生以實現企業利潤的最大化。卻忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素-風險,有時會使企業追求短期效益,盲目的追求高風險高收益,結果使企業長期發展能力減弱,必然為競爭所淘汰。已無法滿足現代經濟環境下企業成本管理的需要。經濟環境的巨變,迫使企業成本管理的目標作出適應性的調整,成本管理的理念也發生了很大的變化。其視角由單純的生產經營過程管理和重股東財富,擴展到與顧客需求及利益直接相關的、包括產品設計和和產品使用環節的產品生命周期管理,更加關注產品的顧客可察覺價值;同時要求企業更加注重內部組織管理,盡可能的消除各種增加顧客價值的內耗,以獲取市場競爭優勢。因此,從本質上說,現代經濟環境下的成本管理應該是“市場型導向”的成本管理,是一種以“用戶滿意”為目標而進行的價值控制和實體并重的管理。

總之,企業成本管理的目標已突破單純價值管理的制約,突破孤立的生產階段,融入了生產經營中實體運作過程的種種要素,將生產前與生產后各階段和管理要素連系起來作動態管理。

3.成本管理方法逐漸地趨向系統的成本管理模式

隨車電腦技術的進步,生產方式的改變,產品生命周期的縮短,以及全球性競爭的加劇,大大改變了產品成本結構與市場競爭模式,迫使許多企業必須徹底改變其慣用地經營方式與管理策略。同時,現代科學的飛速發展又是成本管理地范圍向著多學科相互結合、相互交叉滲透的方向發展。其不僅要求提升成本管理地目標,而且要求建立科學的系統成本管理模式,從而使單一的價值成本管理專項系統地成本管理模式。

所謂系統管理模式,是指適應高新技術環境的需要,在適時生產系統下,根據目標成本和目標利潤設計最佳產品,按照全面質量管理的要求,以理想地作業鏈進行生產,以作業成本法進行核算生產成本,按產品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。系統管理模式具有協調經濟環境、加值控制與實體控制并重等特點,具體表現如下:

(1)適時生產系統。適時生產系統(JustInTime,JIT),它是起源于日本豐田汽車公司的一種生產管理方式。傳統生產管理體制的目標是在人力、物力、財力一定的情況下,盡可能使產出極大化.然后就得盡力將所生產的產品推銷出去。如果產量大于銷量,那么就產生了存貨。適時生產系統的基本思想是“只在需要的時候,按需要的量,生產所需要的產品。”其核心是追求一種無庫存生產系統或使庫存達到最小的生產系統,以期達到排除浪費、降低成本,提高經濟效益的目的。它要求產品生產所需的原材料、外購件等能及時地到貨并投入生產;生產過程中的各種零部件能及時地加工完成,并組裝成成品及時地銷售出去供應給客戶。所以,也有人稱為“及時生產系統。”其目標是使所有的工作都能連續、不間斷地進行,從而消除生產制造過程中的一切浪費,以實現生產過程零缺陷,經營過程零存貨。讓企業會計人員在為準備外部報告而評價存貨價值方面花費較少的時間,從而集中更多的精力于質量和生產效率等問題,從而達到降低成本和提高經濟效益的目的。

(2)全面質量管理。全面質量管理(TotalQualityManagement,TQM)最早由美國的費根堡于20世紀60年代初提出,是指一個組織以質量為中心,以全員參與為基礎,通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益達到長期成功的途徑。全面質量管理的特點可概括為全方位、全過程、全員參與的“三全”管理,全方位是指質量管理的對象不限于狹義的產品質量,而是擴大到工作質量、一切質量;全過程是指質量管理不限于產品的制造過程,擴展到質量環的所有環節;全員參與是指質量管理人人有責。全面質量管理是以實施“零缺陷”作為出發點的。質量成本的計量和報告都是現代成本會計系統的主要特征,這就要求在以往質量成本核算的基礎上,根據全面質量管理要求,實行質量成本決策、最佳成本模型和質量成本綜合控制等方法進行系統管理,借以全面降低質量成本,并提高產品的社會效益和用戶效益。

(3)作業成本計算法。作業成本法又叫作業成本計算法或作業量基準成本計算方法(activity-basedcosting,abc)法,是以作業為核心,確認和計量耗用企業資源的所有作業,將耗用的資源成本準確地計入作業,然后選擇成本動因,將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。

作業成本法把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產品(服務)消耗作業的成本同等地對待,拓寬了成本的計算范圍,使計算出來的產品(服務)成本更準確真實。

作業是成本計算的核心和基本對象,產品成本或服務成本是全部作業的成本總和,是實際耗用企業資源成本的終結。作業成本法在精確成本信息,改善經營過程,為資源決策、產品定價及組合決策提供完善的信息等方面,都受到了廣泛的贊譽。自20世紀90年代以來,世界上許多先進的公司已經實施作業成本法以改善原有的會計系統,增強企業的競爭力。

(4)利用ERP進行成本控制。ERP即企業資源計劃,是對企業三種資源(物流、資金流、和信息流)進行全面集成的管理信息系統。概括的說,ERP是建立在信息技術基礎上,利用現代企業的先進管理思想,全面地集成了企業的所有資源信息,并為企業提供決策、計劃、控制、與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。企業資源計劃系統-ERP作為現代企業的內部管理平臺,除了提供全套的物流解決方案、監控和優化企業的整個生產流程外,ERP也為企業資金管理領域提供了強大的控制和豐富的分析功能。ERP的主線是計劃,但ERP已將管理的重心轉移到財務上,在企業整個經營過程中貫穿了財務成本控制的概念。企業實行ERP標準成本體系有利于增強員工的成本意識可以優化成本控制流程,減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。

三、總結

總之,企業生存的動力和最終的目的是為了盈利,即獲得利潤,必須保證企業生存公式:利潤=收入-成本的值>零,且在一定的合理范圍內。另外,企業所面臨的外部和內部環境都在不斷地發生著變化,為了能在激烈的市場競爭中站穩腳跟,必須加強成本管理,把成本管理貫穿于生產經營的整個過程。

參考文獻:

[1]師萍:《現代企業財務管理》,2004

制造成本管理解決方案范文第3篇

實施價值鏈會計的戰略性作業成本管理的意義概括起來主要有如下四點:

1.可以增加價值鏈合作伙伴之間的信任,降低價值鏈總成本。

價值鏈的本質就是將企業的核心競爭力進行整合,因此,合作是價值鏈正常運行的基礎,也是價值鏈管理的核心。有合作的地方都需要信任,信任是合作的基礎。企業內部的作業成本管理就是在各部門人員信任的前提下而運行實施的,是在信任和合作基礎上進行資源動因、作業動因和成本動因分析,進而尋求控制和降低產品成本的解決方案。通過實施的價值鏈作業成本管理,各合作伙伴的管理者可以評估影響價值鏈的成本及其結構因素,彼此了解將要管理成本的復雜性,當所有的成員都能理解其他成員對其成本的影響時,就能一起討論如何更好地合作,從而更有效地減少價值鏈作業成本。

2.可以使企業的管理者作出正確決策。

價值鏈環境下的作業成本管理注重對客戶需求、價值鏈中的資源動因、作業動因和成本動因分析,根據客戶愿意支付的價格提供相應的成本構成,在客戶滿意的情況下確保有所盈利,但需要準確的成本信息為前提,而作業成本就提供了準確的成本信息,從而作出正確的決策。例如:通過降低服務水準來減少成本的支出,但價格的降低不能超過成本的降低,這使企業減少支出,增加利潤;反之,這種成本與價格的平衡也可以通過,提高服務水平,成本增加,價格升高來實現,但是成本的增加不能高出價格的升高,這就是增加服務成本而多得的利潤。

3.可以使企業獲得競爭優勢,從而增加利潤。

戰略成本管理將企業作為一個職能價值鏈來看待,這個職能價值鏈是由研究與開發、產品和服務等一系列企業職能組成,企業通過這些職能逐步使其產品或勞務具有有用性。戰略性作業成本管理可以通過上游經營的改進而創造出大的節約成本的機會,了解了與訂貨、接收、檢驗、移送、貯藏等相關的成本后,公司可以做出更好的決策,選擇總成本最低的供應商,而不僅僅是價格最低。在對服務于不同客戶的成本有了更為精確的認識之后,可以維護和擴展與高贏利率客戶有關的業務;以服務成本為基礎,重新對昂貴的服務進行定價;為贏得與低服務成本客戶有關的業務,采用必要的折扣政策;與協作客戶進行談判,形成雙贏的關系,降低服務成本;把持久性虧損的客戶讓給競爭者;努力從競爭者手里爭奪高贏利客戶。從而獲得競爭優勢,增加企業利潤。

4.可以提升企業財務人員的素質。

價值鏈會計管理能使企業財會人員的職責得到提升,在價值鏈會計管理信息化的環境下,財會人員不僅是財會信息的提供者和使用者,還是各種價值鏈業務規則的制定者和會計信息系統的維護者,與IT人員不同,財會人員對價值鏈會計管理信息系統的維護重點表現為:首先根據價值鏈會計管理變革的新情況,提出對會計控制規則和會計信息規則變革的新要求,其次協助IT人員正確理解、抽象和描述上述規則,最后在IT人員完成規則變革的信息設計后,對價值鏈會計管理信息系統的新功能進行驗收評測。

二、基于價值鏈會計的戰略性作業成本管理的應用

經濟環境的變化,為價值鏈會計的產生創造了條件,并為其發展提供了可能。在我國采用以作業為核心的成本管理方法,即按照作業成本流程先確認作業,建立作業中心,然后進行作業成本核算,再在核算與控制的基礎上,進行作業成本性態分析,最后建立作業基礎本量利模型,開展成本預測和決策。而企業外部價值鏈分析則是把企業看作整體價值創造作業鏈中的一環,從供應商和供應商的供應商的價值鏈、同行競爭對手的價值鏈,到顧客和顧客的顧客的價值鏈都是外部作業鏈分析的內容。行業價值鏈上的活動主要是從供應商、企業到最終客戶的一系列流程,這些相互聯系的價值活動構成了企業的外部價值。

1.企業價值鏈的關系管理。

上下游企業之間的聯系,即企業外部價值鏈。主要體現在以下兩個方面:

(1)客戶關系管理。據《哈佛商業評論》統計,開發一個新客戶的成本是留住一個老客戶所花費成本的5倍,而20%的重要客戶可能帶來80%的收益。因此,企業要想獲得最大程度的利潤,就必須識別這些客戶,對不同的客戶采取不同的策略。因為所有客戶消耗資源的比率都不盡相同,所以把費用分配給客戶是有價值的,作業成本法使得企業能夠找到那些致使某些客戶的服務成本較高或較低的特征,從而采用相應的方法進行管理。

(2)供應商的選擇及其關系的管理是外部價值鏈影響企業生產運作最直接的因素,也是保證企業產品質量、成本、交貨期的關鍵因素,因此,企業應將建立和發展與供應商之間的關系作為企業戰略性作業成本管理的一部分。首先,與供應商的關系應打破原來直接的對抗關系,而是與之建立戰略合作伙伴關系。這需要通過與供應商確立雙方的共同目標,力求擴大共同的利益基礎,堅持合作中的雙贏原則。其次,根據采購的性質及重要程度可以對供應商進行分類,如按材料種類、地理位置、購買次數等標準,通過分類可以形成對供應商資料的全面了解,更有利于對其進行評價和選擇。最后,基于低的總成本而不是低價格來對供應商進行選擇和評估。因為從一個“理想的供應商”處購貨,可能購價會稍高一點,但不會再發生其他的購買成本。相反地,一個低價格供應商無法滿足與“理想供應商”相關的其他要求,在其購買項目中可能會發生許多其他的成本。作業成本系統使企業了解與每個供應商合作的總成本,包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、加速處理成本、貯藏成本和其他與購買相關的作業的成本,從而便于正確地選擇供應商。

(3)考慮競爭對手的成本情況。一個企業的競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度,通過將企業的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明,誰擁有多大的競爭優勢,是哪些價值活動或成本因素導致這種狀況的出現。了解競爭對手的成本,企業就可以預測今后的價格水平及競爭對手的動向,再根據所獲得的信息來分析,制定戰略來獲得競爭優勢。

因此,傳統成本管理只注重企業內部價值鏈是不完善的,還應結合企業外部價值鏈的聯系,這更有利于企業重大戰略目標的實現,進而獲取持久的競爭優勢。

2.戰略性成本管理的運用。

以價值鏈理論為基礎,企業成本管理應該是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。因此,我國企業應注重從廣義的、整體的方面,從戰略的高度來探求影響成本的各個環節和各個方面,進而提出降低成本的新路徑。

(1)產品設計與開發。傳統的成本系統側重于計算直接材料、直接人工和機器工時的成本。這樣的系統低估了運用專門零件、新供應商和簡單生產過程的成本。實際上,在產品的設計和開發階段會發生大的成本削減機會。設計工程師們可利用一個精確的作業成本管理成本模型,在一個嚴格限制的目標成本制框架下進行工作,借助于作業成本法系統對間接成本和直接成本進行管理,報告一些作業成本動因率,然后可以運用這些作業成本動因率在間接成本和直接成本之間達成成本――收益的均衡,將能夠以低得多的總制造成本取得希望的功能要求,做出正確的產品設計決策。

(2)成本動因分析,即驅動成本發生的因素。一項作業的成本動因往往不只一個,應選擇與實耗資源相關程度較高且易于量化的成本動因作為分配作業成本、計算產品成本的依據。

第一,資源動因分析。資源動因是指資源被消耗的方式和原因,它是把資源成本分配到作業的基本依據。作業消耗了人力、材料、設備、房層建筑物、動力、現金等資源,因此要依據作業消耗的資源數量將資源成本分配到作業上。資源是一個物質范疇,資源進入作業系統,并非都被作業合理有效地消耗,所以必須進行資源動因分析。由于作業成本庫是根據資源動因分配匯集而成的,因此對資源動因進行分析首先可以揭示作業成本的資源項目,也即作業成本要素;再通過作業成本要素和作業相應關系的分析,揭示哪些資源是必需的,哪些資源需要減少,哪些資源需要重新配置,最終確定如何降低作業消耗資源的數量,進一步降低作業成本,提高作業效率。

第二,作業動因分析。當我們將資源費用歸集到相應的作業上形成作業成本庫后,如何準確地把第一步歸集到作業成本庫中的資源費用,進一步分配到各項產出上去,這需要引入作業動因的概念。作業動因是指作業被消耗的直接原因,產出是進一步分配作業成本庫中費用的標的,其分配依據是該項產出消耗各作業成本庫中的代表作業的數量。

第三,作業的綜合分析。對每項作業進行了資源動因分析和作業動因分析后,還應分析各項作業之間的聯系,這就是作業的綜合分析。企業的各種作業相互聯系,形成作業鏈。每完成一項作業要消耗一定的資源,而作業的產出又形成一定的價值,轉移到下一作業,按此逐步推移,直到最終把產出提供給企業外部的顧客。作業鏈上各個作業好比是鏈環,作業之間的聯系好比是鏈結。無環就無法形成結,無結也形不成鏈。所以不但要分析鏈上的各個作業,還要分析各作業之間的聯系。即使鏈上的每個環都是增值高效作業,也可能由于結的問題,影響整個作業鏈的效率和價值。理想的作業鏈應是作業與作業之間環環相連,無開斷和重疊,作業之間的等待、延誤應最小。而現實企業的生產經營活動中,作業與作業之間一般都存在重疊,也就是說不可避免一定程度地存在等待、延誤等。理想的作業鏈并不可能立即達到,不斷地改進作業,不斷地向理想作業鏈靠近是企業成本管理的目標。例如:某企業加工一批產品,首先要計算出其可能消耗的時間,再根據客戶的要求來確定產品加工完成的時間,由于在加工期間可能會出現一些次品,或者運輸不及時等一些其他因素,但是其加工過程和加工時間卻不能減少,因此預計時應盡可能地提早一兩天時間完成。否則,可能會增加加工或者運輸等一些不必要的成本,譬如:正常上班時間只要5元/小時,加班的話會上升至8元/小時,水陸運輸費只要0.5元/斤,空運的話成本就會相對提高,這些都是由于沒有將戰略性管理很好地運用到作業成本所造成的損失。

制造成本管理解決方案范文第4篇

嬰幼兒奶粉行業是我國食品工業中最具潛力且發展速度最快的產業。由于奶粉生產不具有很高的科技水平,產品口味和質量并沒有很大差異,企業間單一的價格競爭使企業的利潤越來越少。而且當今奶粉市場競爭激烈、市場變化快,企業很難在所有業務上都保持競爭優勢,他們必須要集中資源和精力于自己的核心能力的業務上,以保持企業的競爭優勢和生存發展。因此許多奶粉企業將物流外包作為企業的重要物流戰略。

本文首先對我國奶粉行業現狀進行介紹,明確奶粉企業物流外包的必要性。其次對企業物流外包問題的理論與方法進行了具體的研究,介紹了物流外包問題的一些基本概念,并對企業物流外包利弊進行了分析。再其次對奶粉企業物流外包管理現狀分析及存在的問題分析,提出奶粉企業物流外包管理策略。然后對本人實習的T企業進行分析,結合實踐研究奶粉企業物流外包策略。最后總結論述奶粉企業物流外包管理策略的核心問題是圍繞著如何最大限度地降低風險,獲得最大的競爭優勢、成本優勢,從而加強和提升奶粉企業核心競爭力。

關鍵詞:奶粉企業物流、物流外包、外包管理策略

 

ABSTRACT

The infant formula industry is the most potential and develops quickest in China food industry. Since it's not a the high technology to produce milk powder, and there's no significant differences in taste and quality, the sole price competition among enterprises leads to lower and lower profits. And nowadays the competition in milk powder market becomes more and more fierce, and changes fast, enterprises are unable to keep advantages in every business, they have to focus their resources and energy on the core business, in which way they maintain advantage and keep moving. Therefore, some infant formula enterprises regard logistics outsourcing as an important part of their logistics strategy.

Firstly this paper presents an introduction of the current status of the milk powder industry to figure out the importance of logistics outsourcing to milk powder enterprises. Secondly, studies relevant theories and methods of logistics outsourcing, introduces several basic concepts of it and analyzes its advantages and disadvantages. Thirdly, analyzes the current status and problems of logistics outsourcing of milk powder enterprises, and propose logistics outsourcing management strategy for milk powder enterprises. And then analyzes T company, studies logistics outsourcing strategy with practices. Finally, comes up with a conclusion that the key problem of logistics outsourcing is how to lower the risks for maximum, gain more cost and competition advantages, in which way strengthens core competitive

KEYWORDS:Logistics in infant formula enterprise, Logistics outsourcing, Logistics management strategy  

 

正文目錄

第一章 引言 1

第一節 課題研究的背景及意義 1

第二節 課題研究的內容和方法 2

第二章 物流外包的文獻綜述 4

第三章 物流外包相關概念和理論以及奶粉企業物流外包管理現狀 6

第一節 物流外包的相關概念 6

第二節 物流外包相關管理理論 8

第三節 奶粉企業物流外包管理現狀 13

第四章 奶粉企業物流外包管理決策方法及實例分析 17

第一節 奶粉企業物流外包策略研究 17

第二節 實例分析 25

第三節 企業實施物流外包管理的策略 27

第四節 物流外包服務商選擇 28

第五章 總結和展望 32

第一節 總結 32

第二節 展望 32

【參考文獻】 33

致謝 34

第一章 引言

第一節 課題研究的背景及意義

一、背景及意義

建國以后,奶粉一直是中國最主要的乳品品類。但90年代中期以后, 中國的乳品行業格局隨著包裝行業和加工技術的升級而迅速發生質變。1999-2004年間,UHT奶在中國獲得持續高速的發展,年平均增長速度高達89.37% (之后增幅放緩)。目前中國的奶粉市場總量在100億元左右,產能超過40萬噸。其中大包的工業奶粉大致占奶粉總量的40%左右;小包奶粉大致占奶粉總量的60%左右,其中除了8%左右的中老年奶粉外,其余都是嬰幼兒奶粉。

中國奶粉市場,尤其是嬰幼兒配方奶粉的需求增長速度較快,其中高檔嬰兒奶粉市場銷量每年以兩位數的速度增長。我國現在一年的嬰幼兒奶粉產量僅15萬噸左右。龐大的新生兒消費群體孕育著中國嬰幼兒奶粉巨大的市場空間。

2010年,中國有5700萬戶城市家庭步入中產階層。其中多數中國城市家庭處于4—6個成年人撫養一個孩子的階段。屆時。中國將可能成為高端嬰幼兒奶粉市場的第一大市場。因此,中國的嬰幼兒奶粉市場有著巨大的發展空間,每年至少需要30萬噸嬰幼兒奶粉,產值在200億元以上。

面對這巨大、誘人的市場,世界著名奶粉產業巨頭紛紛來中國拓展市場,多美滋、美贊臣、惠氏、雅培等國際著名企業在我國嬰幼兒奶粉市場上同臺競爭,經過多年的競爭和發展,我國嬰幼兒奶粉市場已從單一種類、單一層面的競爭轉變為多種類、多品牌、綜合素質的競爭,面對我國目前嬰幼兒奶粉市場的競爭格局和發展態勢,奶粉企業要更好地生存和發展,必須要選擇正確的競爭策略。

企業為了在激烈的市場競爭中獲得優勢,開始將目光投向流通領域。企業紛紛將物流戰略作為企業戰略重要組成部分。國外企業很多在物流管理方面均具有較先進的管理方式,跨國集團在物流“第三方利潤源泉”的作用發揮上獲得了較大的競爭優勢。著名物流學家詹姆斯.約翰遜和唐納德.伍德指出:“為使市場經濟達到適當的用戶,在適當的時候,花最小的費用獲得他們所需要的產品和服務這一目標,一個有效的物流系統是關鍵”。21世紀,誰掌握了物流和配送,誰就掌握了市場。

在這樣的背景下,部分奶粉企業將自己的非重要的物流業務外包給第三方專業物流服務商來經營。中國的第三方物流市場正在快速地發展之中。但是在中國,物流市場和企業自身經營物流能力整體發展水平還不太高,物流外包后,有的企業并沒有取得預期的效果,因此,毫無疑問 ,一個不可避免的問題是物流外包決策,企業是否應該實施物流外包?多大程度上使用物流外包?哪些業務實行外包?這是企業面臨的最重要、也是最困難的決策之一,如果決策失誤不僅大量資金白白付之東流,寶貴的管理資源也會因為用之過度而崩潰,對奶粉企業而言,物流外包能否發揮“第三方利潤源泉”的作用?物流外包給企業帶來是發展的機會還是風險?是每一位奶粉企業決策者急需想了解和掌握的問題,同時也是本文研究的主題。我國奶粉企業在物流管理活動中應該采用什么樣的物流外包策略,才適合企業的戰略發展。這就成了擺在我國奶粉企業面前的十分迫切的問題。

本文就是想對企業物流外包問題,在理論和實踐相結合的基礎上,進行全面系統地分析研究,嘗試拿出一套比較好的方法來幫助奶粉企業進行物流外包決策,回答奶粉企業的物流需不需要外包?外包給誰?外包風險是什么?如何防治風險?等問題。

第二節 課題研究的內容和方法

一、課題研究的內容

本文針對奶粉企業物流外包管理中存在的問題,以奶粉企業的物流外包管理策作為研究對象,從企業管理者的角度出發,對奶粉企業的物流外包需要涉及的相關問題進行研究,指導奶粉企業如何根據自身的實際狀況做出物流外包的正確決策。并通過T企業具體案例,進一步論述物流外包影響因素和實施物流外包管理策略,其主要內容包括:

第一章根據現階段奶粉企業高速發展趨勢和激烈的市場競爭態勢分析,反映嬰幼兒奶粉企業加強物流管理對提升企業核心競爭意義,提出企業在物流外包實際決策工作過程中面臨的問題,并以解決企業物流外包問題為出發點,組織形成論文的研究主題的內容。對奶粉企業如何實施物流外包管理策略問題,以其能降低物流成本、強化核心競爭力等優點迅速成為企業一種新的經營戰略,同時也指出企業物流外包中面臨的諸多風險,引出下一章的討論。

第二章是通過對文獻的梳理,總結出關于所研究的問題存在的相關觀點,發現多數文獻以某個方面的單個理論對物流外包運作和管理過程中的階段性環節進行研究,缺乏系統性,對企業物流外包的運作和管理不具有可操作性。從而引出本文的一個系統的物流外包決策方法。

第三章提出相關理論,以及對奶粉企業物流外包管理現狀和存在的問題進行分析。分析得出,奶粉企業物流外包的六種主要形式,并對奶粉企業物流外包中存在的問題進行了闡述,。

第四章在上一章的基礎上,提出奶粉企業物流外包管理策略,并在對T企業進行SWTO分析的基礎上,在T企業中進行實踐,通過對物流外包方案實施效果和實施過程的分析,結合實踐研究飲奶粉企業物流外包策略。

第五章根據上文論述,總結論述奶粉企業物流外包管理策略的核心問題是圍繞著如何最大限度地降低風險,獲得最大的競爭優勢、成本優勢,從而加強和提升奶粉企業核心競爭力。

二、課題研究的方法

本文應用了定性分析法、案例分析法和實證分析法。對物流外包管理策略的闡述按照:提出問題—分析問題—解決問題這一技術路線來組織和構建全文框架。

本文以物流外包定義與產生的背景為邏輯起點,收集有關物流外包管理的前沿理論,調查奶粉企業物流外包管理現狀以及存在的問題,運用核心能力理論、交易費用理論,使用SWOT模型分析工具和二維決策方法,在分析影響奶粉企業物流外包因素基礎上,提出物流外包決策模型圖和物流外包管理策略,并結合T公司物流外包管理實例分析,進一步論述研究物流外包管理策略。

物流外包以其能降低物流成本、強化核心競爭力等優點迅速成為企業一種新的經營戰略。本文對奶粉企業物流外包中面臨的諸多風險進行了深入分析,較系統提出了物流外包風險控制的策略。

 

第二章 物流外包的文獻綜述

二十世紀九十年代以來,傳統的企業管理理論越來越不能滿足企業實踐的需要,更多的研究者開始從企業內在成長的角度對企業進行分析,提出了企業核心競爭力理論。CK.普拉哈拉德和G.哈默 (C.K. Prahalad and G Hamel,1990)在《哈佛商業評論》上發表的《企業核心競爭力》一文標志著核心競爭力理論的正式提出。該理論認為,核心競爭力是企業持續獲得競爭優勢和發展新業務的源泉,它們應成為企業的戰略焦點,企業只有具備核心競爭力、核心產品和市場導向這樣的層次結構時,才能在競爭中取得持久的領先地位。由于企業業務外包的本質在于保留其具備競爭優勢的核心資源,而把其它資源借助于外部優秀的專業化資源予以整合,以優化企業資源配置,因此,企業核心競爭力理論成為了物流外包的最重要的一個理論基礎。在核心競爭力與供應鏈管理及物流外包的關系方面,鮑爾索克斯  (Donald J. Bowersox,2002)等學者認為,物流服務外包的發展、企業間的協同合作及超越企業所有權界限的管理這三個方面一同促進了供應鏈一體化管理的形成,從而加強了企業的核心競爭力。馬士華(2000)指出,供應鏈管理強調的是把主要精力放在企業的關鍵業務上,充分發揮其優勢,企業中的非核心業務由合作企業完成,這就是所謂的“業務外包”。相關的物流外包基礎理論還有如交易費用理論和委托一理論等,它們從不同方面對物流外包的成因和運作機理進行了剖析。王淑云(2004)建立了物流外包理論集成模型,將相關理論劃分為戰略理論、經濟理論和社會理論三個層次,試圖從全面、系統的角度考察物流外包的決策因素。

對企業物流外包運作和管理的研究主要集中在外包決策、物流服務提供商的選擇與關系管理等方面。巴羅  (Ronald H. Ballou,1999)以微觀企業為研究對象,全面系統地論述了企業物流管理的相關領域。他分析了企業物流外包的程度,指出企業管理物流的能力和物流對于企業的重要程度是影響企業進行物流外包決策的兩個重要因素。后銳、張畢西(2005)吸取了巴羅的理論精華,將企業物流模式分為自營物流和外包物流兩種,并提出企業物流模式的選擇應是一個動態的過程。劉小群、馬士華(2005)借鑒了界面管理的相關理論,將物流外包中的相互關系看作是一種界面,并根據溝通方式的不同,將其分成橫向界面和縱向界面。對不同界面的特點、任務進行了分析,提出了不同界面的管理辦法和措施。為實現物流外包中的界面協作,借助信息技術建立了物流外包雙方間的基于多Agent的信息通訊和協調機制。楊文勝、李莉(2004)從供應鏈管理的角度出發研究了物流外包企 業與物流服務提供企業之間的關系,他們指出:許多企業在對何種物流業務進行外包以及外包的程度進行決策時,所依據的標準就是外包業務成本降低的幅度,這種集中于企業內部獲利和成本降低的內部戰略定位是影響物流外包企業與物流服務提供企業關系的一個重要原因,并認為,物流服務提供企業與物流外包企業都應從集中于內部獲利和成本降低的戰略定位向關注整體供應鏈利益的戰略轉移,結成長期合作的戰略伙伴關系。李松慶(2004)在定性分析的基礎上提出了企業選擇物流服務供應商的十個步驟。劉小群、賴益凝(2004)定性地分析了供應鏈管理下物流外包過程中可能存在的風險,并對風險防范進行了初步探討。在定量分析方面,陳寶國(2005)應用博弈論和信息經濟學理論,將企業物流外包的經濟學因素進行了抽象和假設,分析了在信息不對稱條件下企業物流外包的模式選擇和決策過程。劉志學、許澤勇(2003)和許芳、桂學文、徐國虎(2004)也分別對物流外包中的博弈關系進行了定量分析。吳國通、高雷阜(2005)和魏眾等(2005)分別運用層次分析和三角模糊數方法對選擇最佳物流服務提供商進行了研究。

    隨著中國物流產業的蓬勃發展,國內眾多的研究者將目光聚焦在第三方物流的理論研究上,研究的內容也比較廣泛,從第三方物流的概念、運作機理分析、國內外發展狀況的比較分析到運作模式的研究等,其中比較具代表性的有:李松慶(2005)從第三方物流的定義和相關理論出發,通過對歐美發達國家第三方物流市場規模和發展現狀的分析與比較,構建了第三方物流的基礎理論體系,并探討了中國第三方物流的發展策略。第三方物流理論的基礎上,許多學者提出了第四方物流的概念。馬士華(2000)和張新、田澎(2002)都認為,第四方物流是一種解決物流規劃功能外包的物流方案,是由獨立于現有物流系統各個環節的,與原物流系統無直接利益關系的“第四方”提供,將其自身的資源、能力和技術同來自補充服務提供者的資源、能力和技術集合起來,并對之進行管理的一體化物流解決方案。在分析與第三方物流的區別時,強調了企業可以將物流的規劃功能外包給第四方物流,從而為企業在供應鏈管理環境下的物流外包模式選擇開拓了新思路。此外,田宇在2006年出版了《第三方物流項目管理》一書,把項目管理的理論和方法引入到第三方物流的研究中。

通過對有關物流外包的文獻綜述可以發現,多數文獻以某個方面的單個理論對物流外包運作和管理過程中的階段性環節進行研究,缺乏系統性、集成性;或者僅從理論層次上來分析論述,對企業物流外包的運作和管理不具有可操作性。

本文對企業物流外包問題進行全面系統地分析研究,嘗試拿出一套系統的方法來幫助奶粉企業進行物流外包決策,綜合奶粉企業的物流外包的必要性、如何外包、外包風險有哪些、如何防治風險等方面環節,為企業提供一個可操作性的物流外包決策方法。

    第三章 物流外包相關概念和理論以及奶粉企業物流外包管理現狀

第一節 物流外包的相關概念

一、外包

外包(Outsourcing)是源于社會分工的概念,最早出現的是“信息系統外包”(Information System Outsourcing)。如同外包實踐迅速發展一樣,管理學界和企業界對外包的內涵研究也不斷深入,對外包的定義表述也因研究的角度和研究者的理解的不同,出現了“資源外取(obtain Outsides Resources)”、“外部合約(Contracting Out)”、“專用化(Privatizing)”、“外部依賴管理(Management by Going Out)”、“服務供應(Support service)”等不同的表述。但這些表述都強調了共同的內湯一一“外包就是將組織運作所需的部分(一般為非關鍵功能)以合約方式交由外部承包商負責”。

二、物流

物流有幾千年的歷史,可以追溯到有組織貿易的最早形式。然而作為一門學問,它是在20世紀初才引起人們的關注,作為支持企業戰略和提供時間、地效用的手段用在產品的配送上。

Distribution一詞最早出現于美國。1921年,阿奇•蕭在《市場流通中的若干問題》中提出“物流是與創造需要不同的一個問題”,并提到“物資經過時間或空間的轉移,會產生附加價值”。這里,時間和空間的轉移指的是銷售過程的物流。

1935年,美國銷售協會最早對物流進行了定義:“Physcial Distribution是包含于銷售之中的物資和服務,從生產地點到消費地點的流動過程中所伴隨的種種活動”。

1985年,美國物流協會 (C.L.M)對Logistics所做的定義是:“以適合于顧客要求為目的,對原材料、在制品、制成品和與其關聯的信息,從生產地點到消費地點之間的流通與保管,為求效率而進行的計劃、執行、控制。”

美國物流協會對物流定義的不斷更新,反映了對物流理解的逐步深入,在這些定義后面,不難發現其內在的原因:物流運作以及對物流理解己經從一種各個物流環節的分離狀態逐步走向整合,最終則實現了整個物流活動的整合。由圖3-1物流定義發展演變圖可以追溯自19世紀20年代以來物流的定義和再定義過程,從中可以看出,物流的概念及思想在不斷地深入和發展。

1927 運輸和倉儲

1967 運輸和倉儲+ 更廣泛的活動,有效性

1976 運輸和倉儲+ 更廣泛的活動,有效性+ 整合,原材料,半成品及產成品物流

1985 運輸和倉儲+ 更廣泛的活動,有效性+ 整合,原材料,半成品及產成品物流+ 成本與效率,信息,客戶要求

1992 運輸和倉儲+ 更廣泛的活動,有效性+ 整合,原材料,半成品及產成品物流+ 成本與效率,信息,客戶要求+ 服務

1998 運輸和倉儲+ 更廣泛的活動,有效性+ 整合,原材料,半成品及產成品物流+ 成本與效率,信息,客戶要求+ 服務+ 供應鏈過程

物流概念及思想的變革路徑

                    圖3-1 物流定義發展演變

結合外包和物流的定義,可以將企業物流業務外包定義為:企業為集中精力于核心業務,將其物流業務的一部分或全部以合同的方式委托給專業的物流公司運作。外包是一種長期的、相互滲透的、互不伍惠的業務委托和合約執行方式。

三、第三方物流

第三方物流  (Third Party Logistics,簡稱3PL或TPL)在國外也稱“契約物流”,是指生產經營企業為集中精力搞好企業,把原來屬于自己處理的物流活動,以合同方式轉給專業物流服務企業,同時通過信息系統與物流服務企業保 持密切聯系,以達到對物流全程的管理和控制的一種物流動作與管理方式。因此,第三方物流又叫合同制物流。“第三方”是相對“第一方”發貨人和“第二方”收貨人而言的。

四、物流外包與第三方物流的關系

物流外包是企業進行的一種業務外包活動,是從企業角度出發的一項活動的名稱。第三方物流是與企業簽訂契約承接并完成該外包任務的獨立于企業的主體。因此,物流外包是企業的一項委托活動,而完成該外包任務的是第三方物流。制造商將與供應商的采購物流活動和與分銷商的銷售物流活動交由第三方物流企業(簡稱3PL)完成,即制造商將供應鏈上的物流活動全部委托為3PL完成,在這個過程中,物流從上游供應商向分銷商流動,資金流則從下游向供應商流動,信息流在整條供應鏈上是交互傳遞的。(見圖3-2)

                                   物流

                                                                              資金流

                                                               信息流

                        圖3-2 3PL與物流外包企業關系

第二節 物流外包相關管理理論

一、企業核心競爭力理論與企業物流外包

(一)企業核心競爭力理論

企業核心競爭力理論起源于企業能力理論,是在總結了管理實踐中的一系列困惑和突破了現代企業理論的局限性基礎上發展和完善起來的。現代企業理論認為,企業作為一種行政協調機制,或是一種契約組織,強調的都是交易過程中的各種“規則”,忽視了企業作為社會經濟組織所具有的獨特的“生產者”特性。1990年,C.K.普拉哈拉德和G.哈墨(C.K. Prahalad and Gary Hamel,1990)在《哈佛商業評論》上發表的《企業核心競力》一文中首次提出了核心競爭力的概念,他們指出,核心競爭力是一個組織中的累積性學識,特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識。它是一個企業所具有的在本行業獨樹一幟的、難以復制和模仿的能力,可實現用戶看重的、高于竟爭對手的價值,可提供進入廣闊多樣市場的潛能,從而是長期利潤的源泉。

(二)核心競爭力理論與物流外包的關系

核心競爭力理論與企業物流外包的關系主要體現在以下幾個方面:

(1)核心競爭力理論是企業物流外包最重要的一個理論基礎。由于企業物流外包的本質在于保留其具備競爭優勢的核心資源,而把其他資源借助于外部優秀的專業化資源加以整合,從而達到優化企業資源配置,實現企業自身的可持續發展。在大多數的制造企業和分銷企業中,物流資源通常不被他們視為自身的核心競爭力,因此通過將屬于非核心競爭力的物流功能弱化并外包給第三方物流服務企業,就可以把資源集中在企業的核心競爭力上,進而能夠獲取投資收益的最大化。

(2)正確識別和確定企業的核心競爭力是物流外包決策與實施的關鍵環節。如果在外包前不能正確了解企業核心競爭力的所在,不僅容易導致物流外包決策的失誤,達不到應有的外包效果,更有可能產生資源效率低下,喪失對整個物流功能的控制力。

(3)物流外包是企業培育和提升核心競爭力的有效手段。企業的資源總是有限的,在日趨激烈的競爭環境中,企業也日益感受到培育和提升核心競爭力對于自身生存和發展的重要性。事實證明,企業單靠自己的力量降低物流成本存在很大的難度。

盡管從20世紀70年代以來,企業在提高物流效率方面己經取得了巨大的進展,但要取得更大的進展將付出更多努力,要想實現新的改善,企業不得不尋求其他途徑,物流外包就是一個重要手段。

總之,核心競爭力理論是企業物流外包的重要理論支撐。核心競爭力理論是企業物流外包戰略選擇的重要決策基礎和決策工具,而企業進行物流外包的本質則在于通過這個過程促進和提升本企業的核心競爭力,進而獲得可持續的競爭優勢。

二、交易費用理論與企業物流外包

(一)交易費用理論

    交易費用理論是新制度經濟學的一個重要組成部分。科斯(Coase,1937)是第一位將交易費用引入了經濟分析的經濟學家,隨后威廉姆森等人發展了交易費用理論,用制度比較分析方法研究經濟組織制度,把交易作為分析的基本單位,找出區分不同交易的特征因素,最終達到交易費用最小化的目標。所謂交易費用,是指隨著交易行為的發生所產生的信息收集、談判、簽約、監督實施和對策等各方面的費用,是完成一筆交易所付出的代價。交易費用是在人們認知方面的“有限理性”和由此產生的在追求目標時的機會主義行為傾向這兩個假設的基礎上,由若干個交易活動本身的影響供應鏈環境下企業物流外包運作體系研究因素共同作用而產生的。

(二)交易費用理論與物流外包的關系

    交易費用的大小決定了企業選擇自己生產還是市場購買的經營方式,那么將該理論應用于企業物流管理上,就要比較企業物流自營成本與外包成本孰高孰低,物流成本是指在空間位移含靜止過程中所消耗的各種勞動和物化勞動的貨幣表現,具體地說它是產品在實體運動過程中如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通、加工等各個活動中所支出的人力、物力、財力的總和,企業若自行經營物流活動就要投資建立完整的物流體系,并具有較強的物流成本計算與控制能力,正確全面的把握包括企業內外所發生的所有物流成本在內的企業整體物流成本,也就是說要計算物流成本必須以企業整體成本為對象,通過物流自營與外包的成本的比較就可以得出自己組織物流還是市場購買的結論。

交易費用理論為物流外包風險提供了一個合理解釋和分析框架。從交易過程與人的行為來看,企業物流長期穩定的外包,可使搜尋交易對象的信息費用大為降低,但一旦合作關系破裂,外包可能導致交易費用成倍上升的風險,其具體表現在:(1)業務失控的代價。(2)機密外泄的代價。(3)轉換管理成本增加。一是監察成本增加。二是協調成本增加。三是集成成木增加。

短期偶然性外包,會增加獲取和處理大量市場信息的費用以及談判、訂立合約的費用,同時交易活動存在的不確定性和復雜性以及人的機會主義傾向,也會引發履約風險,導致執行合約的交易費用上升。另外,一次性的、暫時性的、短期性的外包物流業務關系往往是純服務交易關系,物流服務商會采用各種手段實現自己的效用最大化,比如,以運輸、倉儲資源緊缺抬高運輸儲存價格。

以上兩種理論為企業物流外包決策提供了很好的理論基礎,指導奶粉企業進行物流外包決策,避免物流外包風險。

三、企業物流外包優勢及風險分析

(一)企業物流外包優勢分析

企業的一切經營活動都可歸結 為尋求取得競爭優勢,以保障有成本上的優勢,從而有利潤上的保障,物流外包也不例外。核心能力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎,企業要在經濟全球化大潮中立于不敗之地,最有效也是最關鍵的一點,即提升企業的核心能力,而物流外包不僅能在企業的轉型中發揮重要作用,而且能讓企業將主要精力集中于核心業務,增強企業的核心競爭能力,擴大經營規模,開辟新的市場。具體而言,物流外包具有以下幾種優勢:

(l)提高企業服務質量優勢。對于大多數生產企業來說,物流屬于非核心業務,但是對于專業物流公司來講,物流業務是其核心業務,因而在組織企業的物流活動方面往往更有經驗,更專業化。能提供靈活多樣的顧客服務,為顧客創造更大的價值。

 (2)形成企業成本優勢。在資源配置日趨全球化的背景下,將物流外包給資源和服務價格相對較便宜的企業,能直接降低企業的加工或制造成本,此外,物流外包有利于企業節省巨額的固定資產投資,減少由于資產專用性而導致的企業沉沒成本,改善企業的資本結構,有利于提高企業的資本周轉速度,從而提高資本回報率,降低企業的資產風險。

(3)強化企業核心力優勢。當企業的核心業務迅猛發展時,需要企業的物流系統跟上核心業務發展的步伐。物流外包使企業可以集中有限的資源,專注于核心業務、培育核心競爭力,避免了全線出擊。

 (4)分擔企業風險優勢。企業可以通過物流外包分散由政府、經濟、市場、財務等因素產生的風險。由于企業本身的資源、能力是有限的,通過資源外向配置,實現信息共享,與物流服務的提供商分擔風險,企業可以變得更有柔性,更能適應變化的外部環境。

(5)提高企業工作效率優勢。企業借物流外包機會,簡化了企業業務流程改造難度,精簡了機構組織,提高了管理效率。企業重構需要花費企業很多時間以及產業內部之間缺乏有效的協作,很難進行物流的整合優化,因而從整個物流過程來看,是支離破碎,缺乏效率的,而通過物流業務外包,企業把非特長的經營活動交給其他企業完成,這使得傳統企業運作方式,在時間和流程上處于先后關系的有關職能和環節得到了改變,企業的各項活動在空間上是分布式的,但在時間上卻可以并行,這種并行的作業模式提高了企業的反應速度,有利于企業形成先動優勢。

(二)企業物流外包風險分析

物流外包在降低物流成本,提高經營績效方面確實給企業帶來成本優勢和競爭優勢,但物流外包并非十全十美,它也存在著一定的風險,本來企業物流外包,是一種委托和的關系,是兩個主體,這之間存在必然上的信息不對稱和利益之間的博奕。所以只要有外包,就必然有風險。關鍵是如何來控制這個風險,使它最小化。下面將分析物流外包給企業帶來的一些常見風險。

(l)戰略風險

主要是指企業特別是中小企業對哪些是構成核心能力的要素,哪些屬于非核心的認識還十分有限,如果核心能力判定不當,將那些對整個企業業務的順利開展具有決定影響力的物流服務外包出去,企業即使在短期內獲得了降低物流成本等好處,但從長遠來看則喪失了企業生存優勢。物流外包目的之一是將在于將非核心的物流服務外包出去,集中有限的資源培養企業核心能力,形成競爭優勢。如果反之將給企業帶來戰略風險。

(2)市場風險

它主要來自第三方物流市場的不成熟,具體體現在:缺乏對產品、價格、服務方式以及服務水平的行業規范,尚未建設起完善的信用管理體系,第三方物流企業的誠信度比較低,與之相關的法律、法規也不完善,當物流外包中出現服務不能及時到位、質量無法保證等問題時,在追究外包商的責任方面缺乏合理的依據。

(3)交易風險

2005年,有74%的生產制造企業在尋求新的物流商,相比2004年的60%有較大上升。一方面是由于外包合作雙方信息的不對稱,第三方物流企業可能有意隱藏某些對自己不利的信息,以求在合作中獲取更大的收益,導致企業選擇第三方物流企業時發生逆向選擇;另一方面,企業自身缺少外包方面的管理人才,在制定外包合同條款、管理外包服務商、控制外包風險方面缺乏經驗,以至于合作雙方義務和責任不明確,契約不完善,在物流運作中產生爭議和糾紛,以上兩方面原因形成企業物流外包交易風險。

(4)管理風險

主要指企業把物流業務外包給第三方物流供應商后,由于合作的雙方企業管理模式之間存在著差異,企業文化相互沖突,造成合作雙方溝通不暢,部門職責不明,企業業務流程滯后等風險。如果企業決策者不能正確對待企業間文化沖突,建立完善的第三方物流企業績效評估體系,最后可能導致企業物流運作系統崩潰,整個企業陷于癱瘓狀態。而且企業將物流外包后,不能直接控制物流職能,由于雙方信息不對稱和第三方物流企業的隱藏信息和隱匿行為,在合作過程中企業會發現自己逐漸處于劣勢,對第三方物流企業過分依賴,最終可能失去本企業物流運作的控制。

(5)財務風險

主要指企業在物流外包后由于多種因素而造成的投資回報的不確定性,包括物流支出費用增加、投資回報低于預期等風險。企業在尋找合適的物流提供商、談判、簽訂合同、管理和監督服務水平的過程中付出了大量的時間和財力,這種隱含的交易成本的存在、運作成本的不透明以及利率浮動等,使得企業面臨著財務風險。調查結果顯示,2005年有59%的物流外包企業物流費用增長,一方面是因為物流量呈上升趨勢,另一方面就是因為隱含費用的增加。

(6)信用風險

2005年工商企業對第三方物流服務的滿意度僅為25%,不滿意度達到19%,第三方物流服務給企業信譽帶來了影響。當物流外包后,企業就不可能全面了解第三方物流企業的運作過程,也無法對外包的內容進行直接控制,信用風險指如果第三方物流企業提供的物流服務存在缺陷,或在經營管理上出現問題,造成服務中止或延誤、服務不能保證完整、有效,降低客戶滿意度,削弱客戶和市場對企業的信心,使企業遭受誠信危機等風險。

第三節 奶粉企業物流外包管理現狀

一、奶粉企業物流的特點

近幾年來,奶粉行業企業為了在激烈的競爭中取得優勢和發展,在產品品種、經營策略和方式上不斷創新,以滿足市場需要,市場的競爭已從生產能力、爭取最終消費者的競爭轉向生產能力和流通能力,爭取零售終端的競爭。全球500強名列前位的許多企業在談及它們連年銷售利潤增長,成本下降的業績時,都會不約而同地歸功于其自身 擁有一套良好的銷售物流系統,并認為它對生產和銷售之間的有效配合起到了至關重要的協調和促進作用。

由于奶粉制造不具有很高的科技水平,產品口味和質量并沒有很大差異,銷售物流的不可控因素和變異性較之生產、采購物流而言要大許多,這主要源于客戶分布的不均勻性、空間遠近、時間隨意性等多種不確定客觀差異,由此,在對銷售物流標準化,可靠性的監控和評估的審核、持續追蹤方面存在著一定的難度。由于奶粉企業行業競爭現狀,其物流也具備與此相適應的特點,具體如下:

(l)奶粉生產和庫存周期較短,需要迅速、及時補貨,對庫存配置、運輸配送以及渠道管理的要求很高,相應地對物流系統的集成化和信息處理能力的要求越來越高。

(2奶粉配送日趨呈現出小批量、多品種、高頻度的趨勢,對物流配送時間要求高。

(3)奶粉企業物流環節多且非常復雜,末端配送成本高,需要物流網絡強有力的支持,要求物流配送系統專業、穩定并且成熟,且必須根據企業戰略和業務流程的變化隨時調整的物流運作模式。

(4)各種促銷手段和廣告對于奶粉需求的影響較大,對物流高峰配送能力提出挑戰。

二、奶粉企業物流外包管理主要類型

企業的物流策略必須與企業經營戰略一致,奶粉企業實施的物流模式及外包管理策略是企業物流戰略的重要組成部分,由于每個奶粉企業經營戰略有所不同,所以物流的配送模式和物流外包的方式也各不相同”。根據調查奶粉企業物流外包管理現狀。分析物流外包的方式主要有以下六種基本類型:

(1)物流業務完全外包

這是最徹底的外包形式,即企業關閉自已的物流系統或根本就不建設自己的物流系統,將所有的物流業務外包給第三方物流供應商。

(2)物流業務部分外包

即企業將物流業務分為兩部份,一類是可以自營的業務,一類是非自營業務,企業將非自營業務或者低效的自營業務外包給第三方物流供應商。

(3)物流系統接管

即企業將物流系統全部賣給或承包給第三方物流供應商,也叫物流社會化,而第三方物流供應商接管企業的物流系統并雇用原企業的員工。

(4)戰略聯盟式的物流外包

即企業與第三方物流供應商或其他企業合資,企業保留物流設施的部分產權并在物流作業中保持參與。同時物流供應商提供部分資本和專業服務,企業也為合資者提供特色服務,達到資源共享的目的。

(5)物流系統剝離式的物流外包

是指企業將物流部分分離出去,使其成為一個獨立的子公司,允許其承擔其他企業的物流業務。

(6)物流業務管理外包

該外包是指企業擁有物流設施的產權,將管理職能外包出去的一種外包方式。由于各個企業的經營狀況及自身物流管理的水平有著很大的差異,同時由于企業的營銷策略和目標消費群體的不同,對物流服務的需求多樣性,使得企業實施的物流外包方式也不盡相同。這樣企業物流外包決策就成為企業的一項重要決策,必須慎重考慮。

現在奶粉行業的競爭己發展為不再是單個企業之間的競爭而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭,作為同一條價值鏈中的系統成員其競爭的思維必須相應轉變。隨著奶粉企業銷售渠道的發展,發現以上物流外包方式不能滿足銷售拓展的需要,部分大的奶粉企業推出滿足渠道終端分銷的物流外包模式,將原經銷商轉為渠道物流服務商。如特許經銷商渠道物流服務商主要是服務外包合同中指定區域內特許經銷商客戶的配送,由奶粉企業銷售人員拜訪經銷商客戶取得訂單,通過INTER網通知物流服務商,物流服務商按訂單要求及時將貨物送達經銷商客戶,并完成收款等服務工作。此種物流外包方式極大的提高了銷售渠道的拓展能力,值得其他奶粉企業借鑒。

三、存在的問題

企業實施物流外包是一個復雜的過程,應該考慮到企業自身的戰略、所處的競爭環境、企業狀況、外部的經濟因素等。大多數企業往往傾向于擴大其外包業務數量,而忽視這些決策的戰略和戰術的重要性,不恰當的外包決策可能會削弱企業的核心競爭力甚至架空企業的權力。現在奶粉企業物流外包存在的主要問題如下:

(l)外包決策失誤

在雙方洽商物流外包合作協議時,物流服務提供者為了獲得物流業務、迎合購買方的物流需求,往往會夸大物流能力。由于部分奶粉企業缺乏有效的外包決策機制和外包商評價體系,導致外包決策失誤,嚴重損害奶粉企業形象,使企業市場份額下降。

(2)忽視外包過程監控和管理,服務質量下降

奶粉企業將物流業務的外包后,隨著物流執行主體的轉移,企業忽視了對服務的全過程進行全面的監控和跟蹤管理,當物流服務商的服務能力存在缺陷或組織管理水平下降,出現交貨延遲、貨物缺損等現象時,最終影響了奶粉企業客戶的滿意度與忠誠度,使企業服務質量下降。

(3)奶粉企業自身缺少外包方面的管理人才

企業在制定外包合同條款、管理外包服務商、控制外包風險方面缺乏經驗,以至于合作雙方義務和責任不明確,合同不完善,引起物流運作中爭議和糾紛。

(4)第三方物流市場不完全成熟

第三方物流企業的誠信度不高:與之相關的法律、法規也不完善,物流外包中時常出現服務不能及時到位、質量無法保證等問題。

(5)企業文化不同,協調困難,影響工作效率

由于奶粉企業與物流業務外包服務商之間,其企業管理模式之間存在著差異,其價值取向有所不同,在協商過程中有困難,業務流程溝通不暢,特別是在引起雙方較大的利益沖突時更是如此,影響企業工作效率。

(6)奶粉企業機密外泄

物流外包后,企業的很多信息勢必要讓物流服務商知曉。同時,企業的很多信息也是讓物流服務商來提供的,且這些信息范圍極廣。企業信息傳遞范圍的擴大,由于物流服務商的“不忠”而導致奶粉企業商業機密泄露。

(7)物流服務商過于單一

奶粉企業出于聯盟穩定性與交易費用考慮選擇單一的物流外包商,往往造成外包物流出現獨家物流服務商包攬的現象,形成奶粉企業過于依賴物流服務商的局面。因而一旦物流服務商物流能力、服務地域和管理能力與現實要求有差距時,極有可能給奶粉企業帶來物流服務風險。

(8)信息溝通與反饋機制的不完善

奶粉企業與外包服務商之間沒有建立相應信息溝通渠道,信息溝通與反饋機制的不完善,缺乏一套合理的服務跟蹤程序與信息系統,難以確保外包順利實施。例如,缺乏對物流服務商的車輛滿足率、緊急訂車滿足率、準時率、顧客投訴率、貨物破損率、異常事件處理效果、運價隨市 調整狀況等做出統計。

 

第四章 奶粉企業物流外包管理決策方法及實例分析

第一節 奶粉企業物流外包策略研究

一、 奶粉企業物流外包動因

(一)基于核心競爭力的物流外包動因

一個企業如果能夠創造出公認的、獨特的和有價值的產品和服務,企業的核心能力是關鍵。企業物流外包的一個主要動力就是集中有限資源于其核心能力業務,而將非核心能力的部分業務外包給其他企業。

企業物流外包的核心競爭力解釋:相對于物流外包,物流自營可以看作是一種多元化戰略。但物流活動具有的能力層次越低,企業為了保持競爭力而進行調整和變革所需付出的努力也就越大。因此,成功的物流自營的條件是企業在物流市場上擁有核心能力。由于核心能力是長期的積累性學習和不可還原性投資的結果,因此,只有在物流活動具有高的能力層次時,才能大量運用原有的核心能力,而對少數不具備的核心能力業務必須通過不斷地培育和開發。這樣,物流自營的成本就會較低,投入產出周期較短,成功率高。當然,當企業物流業務具備的是劣勢能力甚至是能力缺失時,由于企業開發核心能力需要投入大量資源,而且能否開發出核心能力也非定數,這種沒有核心能力支持的物流自營開發周期長,成功率低,此時,物流外包才是最好的選擇。圖4-1為企業外包的核心競爭力分析過程,可為企業決定是否物流外包時提供參考。

                                   核心附近的業務

                                   遠離核心的業務

                                   不能達到的業務

                  制造滲透程度

圖4-1 基于核心能力的外包解釋

因此,依據核心能力理論,只有物流業務具有較高的能力層次,具有可持續性的競爭優勢,至少不應處于競爭劣勢時,企業才可選擇物流自營。否則,不管企業持有多少物流資源,只要物流業務處在較低的能力層次上,勉力自營物流業務反而會使自己成本增加,降低服務水平。因此,企業有必要將相關物流業務轉包給物流服務商,以便集中資源,繼續培育和發展自己的核心競爭力。

(二)基于競爭優勢理論的物流外包動因

競爭優勢理論:任何企業存在的價值就在于能夠獲得利潤,這是企業生存和發展的主要目的。企業生存和發展的動力主要基于競爭優勢,而其本質就在成本管理優勢。企業要想獲得競爭優勢,就必須在成本管理上取得優勢,這就是企業生存和發展的成本優勢理論,其動力模型如圖4-2所示。

                   產生                         產生

                                 產生

                     圖4-2 企業生存與發展的動力鏈模型

二、企業物流外包動因的成本優勢解釋

    產業和學界一直努力尋找企業究竟如何確保競爭優勢的答案。保持競爭優勢的企業經營一般有兩種形式:一是經營整個產品價值鏈,形成大而全的經營管理模式;二是只追求在一個產品的價值鏈中的局部環節保持競爭優勢。第一種經營模式相對于第二種的競爭優勢體現在它可相對確保控制整個產品的價值鏈,從而減少交易成本,但它的機制容易僵化,容易提高管理成本(包括有形成本和機會成本),特別是機會成本容易造成市場丟失,加大了投資風險,導致管理效率下降以及業務分散和核心競爭優勢稀釋等效應。第二種經營模式正好相反,管理成本較低,機制靈活,市場反應敏捷,能集中資源快速地形成拳頭產品,但它必然產生交易成本。其動力模型如圖4-3所示

                                        是

                否                                              動因

                                    動因

圖4-3 企業物流外包動力模型

該模型簡化了企業經營模式的選擇,通過比較管理成本和交易成本就可判斷其價值鏈上某個環節外包是否值得。如果交易成本較高,則企業管理職能就可覆蓋較多的價值鏈環節,甚至整個產品的價值鏈;反之,可減少管理職能甚至可能少到只有一個核心環節,而將其他的環節業務外包。物流業務外包就是它的一個重要表現形式,其根本出發點就在于要獲得成本比較優勢,獲得更高的競爭力,這就是企業物流外包的動力所在。但當物流外包不能達到管理成本下降大于外包交易成本上升,就很難獲得更大的競爭優勢,此時不宜外包。

總之,企業要想獲得、維持競爭優勢,就必須集中精力于戰略環節,加大對戰略環節的投入,培養和加強其獨特技能和知識。但是,在企業各方面的資源都有限的情況下,加大對戰略環節的投入,則必將相應減少對非戰略性環節的投入,而外包正是解決企業非戰略性投入問題的有效途徑。其中,物流外包可使企業利用外部企業的規模經濟優勢而獲得廉價的高品質服務,減少物流設備投入,節省信息搜尋費用,提升物流服務能力,最終幫助企業節省資源用以增強和維持其競爭優勢。

二、影響奶粉企業物流外包因素

    在奶粉行業中,物流外包為什么能夠發展壯大,是哪些因素影響著物流外包的發展,是我們奶粉企業決策者必須了解的問題,它是我們進行物流外包決策依據之一,經過分析研究,下文將從企業內外兩方面分析影響物流外包的因素。

    (1)企業外部因素

物流市場的成熟度。它包括宏觀環境,如國家的法律法規政策,經濟發展狀態,基礎設施,科學技術,人力資源,社會文化,市場經濟化程度等,也包括競爭的環境,如物流市場的競爭性,物流服務提供商的能力和可獲得性,競爭對手的狀況,供應商和客戶等。物流市場越成熟,企業物流外包就越容易獲得成本上的優勢,風險也更小些。

    (2)企業內部因素

第一,奶粉企業對外包物流業務的控制能力。奶粉企業對外包物流業務的控能力越強,意味著風險就越小。這個能力也體現了奶粉企業對物流管理的能力,它需要相應的專門人才,好的溝通手段,好的監控、預測制度和方法,要求奶粉企業對物流市場、產品市場、企業內外發展環境、物流服務提供商、供應商和各客戶都保持密切的聯系。

第二,奶粉企業中物流業務的重要性。物流業務對奶粉企業的發展越重要,當然就會越慎重外包。一般情況下奶粉企業會比較容易掌握好自己的核心業務,但是往往忽視了也許不是核心業務,但是是關鍵業務,它對奶粉企業的正常運轉及發展會產生重要的影響,也有的業務在當前也許并不重要,但是它有發展的潛力,隨著奶粉企業的發展它也可成為企業的發展核心,所以要注意用動態的發展的眼光方法來區分物流業務的重要性。

第三,奶粉企業內部物流管理的整合度。奶粉企業內部物流管理的整合度體現了企業物流管理能力和發展現狀。從前文的論述可以發現,企業的物流業務無論是否外包,企業內部逐步利用網絡信息技術和其它現代化的科學技術來實現物流管理一體化是大勢所趨,形成集成管理效應,最大限度地挖掘企業內部能力,同時又可達到精 減機構,提高效率,節約成本的目的。另外物流業務外包要形成可觀的成本優勢,并不是小范圍內的業務外包,否則將達不到獲得成本優勢的目的,它必須是經過整合了的物流業務外包,才能形成可觀的經濟收益。而且只有進行了有效的內部整合,才可創造條件與外界實現有效的聯接。

三、奶粉企業物流外包管理決策方法

我們在進行奶粉企業物流外包決策時,必須要明白,企業的物流外包策略是企業整體發展戰略的一個重要組成部分,但它必須服從服務于企業的發展戰略。所以奶粉企業要想制定一個好物流外包管理策略,首先必須制定好一個好的企業發展戰略。

根據上文奶粉企業物流外包動因分析,研究出奶粉企業物流外包的動力來源于可以取得更大管理成本優勢,提升企業核心競爭力,從而獲得更多的競爭優勢。下面將從提升企業核心能力和發揮企業成本優勢兩方面研究奶粉企業物流外包決策。同時在決策中指出風險控制的必要性。形成物流外包管理策略的目標是最大限度地降低風險,獲得最大的競爭優勢、成本優勢。

企業在進行物流外包決策前,必須成立物流外包決策機構,外包決策機構由企業內部物流、營銷、財務、人力資源、生產制造等部門負責人、企業高層領導和聘請的企業外部專家組成。物流外包決策機構依據企業發展戰略,從物流業務的重要性、內部物流整合度和企業對物流業務的控制能力三個維度研究評估出企業核心業務和關鍵業務,對物流外包決策的可行性和必要性進行分析,如果判斷是核心業務和關鍵業務則提出自營,否則考慮外包,在此基礎上,通過對第三方物流市場的調查,對物流外包決策合理性和有效性進行分析,通過比較自營的管理成本和外包的交易成本,進一步判斷是否自營或外包。如果管理成本小于交易成本,提出自營;如果管理成本大于交易成本,提出考慮外包。物流外包決策機構在決定物流外包前,除了考慮以上成本因素和核心能力兩方面外,必須對物流外包風險可控進行分析。如果外包風險不可控,提出自營;如果外包風險可控,由企業物流外包執行機構實施物流外包,物流外包實施后,企業物流外包執行機構接著必須對物流外包執行情況進行過程的控制,檢查物流外包是否達到外包預期的目標,如果外包的考核指標未達標或執行外包將有潛在風險時,外包執行機構應及時將有關信息反饋給企業物流外包決策機構,以便外包決機構重新評估外包決策的必要性和合理性。由此可見此物流外包決策模型是一個封閉的循環,它表明奶粉企業的物流決策是一個動態的過程,必要時根據執行機構反饋的信息及時調整,使奶粉企業物流效率和優勢時常保持最佳狀態。

圖 4-4 奶粉企業物流外包決策模型

四、奶粉企業物流外包管理決策

上文中管理決策方法可以幫助奶粉企業的決策物流是否需要外包、企業中哪些物流活動可以外包、何時外包的問題,本文物流外包管理策略將重點闡述奶粉企業如何實施和管理物流外包。本論文論述了物流外包的優勢和風險和奶粉企業物流外包管理現狀和外包管理存在的問題。由此可見,物流外包是一把雙刃劍,企業實施物流外包戰略如運用得當,可以使企業降低物流成本,增強核心競爭能力。但如果運用不當,決策過于草率,企業將面臨第三方物流企業選擇不當、對物流服務提供商失去控制、失去行業競爭優勢等戰略風險,這些潛在的風險如果變成現實,就會對企業造成致命的打擊。

因此,奶粉企業在選擇物流外包時必須謹慎,在考慮物流外包優勢的同時也必須重視其潛在的風險,實際上,物流外包管理策略就是一個物流外包風險評估和物流外包風險規避的過程。根據上文的物流外包風險分析和物流企業外包中存在的問題,研究物流外包管理策略如下。

(一)奶粉企業物流外包戰略風險控制策略

    (1)成立物流外包決策和執行小組,確定目標體系,廣泛宣傳決策前首先應組成一個由物流、營銷、財務、人力資源、生產制造等部門的負責人以及企業高層領導和企業外聘專家形成的物流外包決策機構,并根據以上物流外包決策方法來指導企業物流外包。物流外包決策機構在企業內部對物流外包進行必要的宣傳溝通,更新理念,疏通廣大員工、管理者的心理障礙,變阻力為動力。物流業務的外包勢必會涉及到部分員工的現有利益,良好的溝通可以幫助了解這部分員工的真實想法,從而采取相應的措施,使由于采取物流外包而引起的企業震蕩減低到最少程度。

    (2)設立動態的外包風險管理機構,制定發生外包風險的應急措施在物流外包的風險管理中,首先要遵循客觀規律,做好外包前的工作。但是,正如前文所講物流外包必然伴隨著一定的風險,所以物流外包的奶粉企業要對風險事件的發生有充分的準備,提早預測各種風險的損失程度,制訂應變措施和應對風險事件的工作流程,將損失有效地控制在企業自身可接受的范圍內。在風險事件出現后,要運用各種風險控制工具,對損失后果及時進行補償,促使其盡快恢復,使企業免遭滅頂之災。

(二)奶粉企業物流外包管理風險控制策略

    (1)建立好奶粉企業的內外信息交流平臺

在企業準備外包物流業務時,首要的技術要求的就是要建立一個滿足內外信息交流的信息平臺。可以說,沒有信息技術的高速發展,就沒有物流業務外包的應運而生和普及。從根本上說,信息技術為物流外包的快速運行提供了必不可少的載體,特別是在電子商務環境下的物流業務,更加需要信息技術載體。所以,推行物流外包的前提是建立好自己和供應商之間的信息平臺,并不斷加快和推進信息技術的現代化,特別是要及時加入到互連網中,使自己成為全球產業信息網絡中人。只有這樣,才能為自己的物流外包創造必要條件,才能使企業的相關信息與物流服務商、客戶得以溝通和交流。

    (2)進行必要的企業流程優化和企業組織變革。

奶粉企業要進行物流外包,必將涉及到企業的生產流程優化和集成的問題。正如前文所講首先它至少要理清順序,疏清關系,才能做到心中有數地外包,而且有的業務必須要進行調整。其實更重要的是企業要借物流外包的機會來達到企業的整體管理水平來個質的飛躍,提高物流管理能力和控制物流業務的能力。所以在物流業務外包之前,非常有必要從整體全局的角度來個流程改造,以達到最大戰略目的。物流戰略驅動了企業物流業務流程的重構,企業必須對企業間和企業內的物流業務流程進行再思考和徹底地再設計,以支持企業戰略 。

(三)奶粉企業物流外包市場風險和交易風險控制策略

    (1)確定選擇第三方物流服務商的條件,正確選擇第三方物流服務商。

根據行業特點、奶粉企業發展的需要和物流服務市場發展現狀及趨勢,確定對物流服務商重點考核目標,通過各種渠道搜集第三方物流商信息,對第三方物流商進行初選。基本條件有:物流供應商具有必要的資源條件,如第蘭方物流商的物流滿足能力、品牌、網絡覆蓋率、服務商的聲譽、業務范圍、經驗等;選擇物流服務商不應只考慮物流服務成本的協議成本,應該還要考慮物流服務商的綜合能力,和最終客戶滿意度。具體條件主要包括以下個方面:

    ①規劃能力:物流系統規劃、解決方案設計;

    ②物流網絡:合理分布的區域物流中心與城市配送中心;

    ③運輸能力:符合奶粉企業要求的運輸設備和人員;

    ④倉儲能力:進、存、出貨作業設施、設備和人員,包裝、收款、退貨處理等增值服務;

    ⑤管理和服務水平:標準業務流程和質量控制體系,員工培訓機制、績效評價體系和企業文化;

    ⑥是否能夠針對奶粉企業的現行業務提出專家級的并切實可行的物流解決方案;

    ⑦是否具有針對所提出的物流解決方案進行組織實施的經驗和能力;

    ⑧是否能夠按照奶粉企業既定的目標,按步驟分階段提升業務水準;

    ⑨是否能夠通過網絡與奶粉企業和相關企業進行信息交換。

    物流服務商的選擇步驟如下:

    ①從眾多有希望合作的物流服務商中縮小范圍,根據奶粉企業所需物流能力來初步確定物流服務商的選擇范圍;

    ②了解潛在物流服務商的基本情況與外包合作意向,并進行能力與資源的互補性測試

    ③通過對影響物流服務商選擇的關鍵決策因素,如時間、質量、成本、服務、技術先進性、后勤以及企業文化等進行分目標的討論,對潛在物流服務商進行單目標評價與測試。

    ④確定各個關鍵決策因素對物流服務供應商選擇的影響程度(用權重表示),并結合單目標評價的結果,進行物流服務商選擇的多目標綜合評價,以得出最滿意的合作物流服務商。

    (2)規范奶粉企業物流外包合同的簽訂與執行管理。

    規范外包合同的簽訂與執行管理。合同是防范物流外包風險防范的關鍵環節之一,合同在外包過程中具有極其重要的制衡作用。因此在草擬合同、談判、直至簽署的這一階段,雙方之間反復的磋商是必不可少的。為規避風險,企業需要挑選最適合的人員來簽訂合同,談判小組應由物流主管牽頭,包括各種專家,如律師、公司財務顧問、風險管理人員等。在合同執行階段,要確保在企業內部留有足夠的物流管理人員和風險管理人員依據外包合同對外包執行狀況進行管理,不能過深地依賴物流服務商的專家或員工,陷入過分依賴物流商的風險。同時合同條款中還應包括約束與激勵機制,以最大限度降低物流外包的風險。

    (3)建立物流外包服務商績效評價體系。

    對物流商所提供的服務應該從時間、數量、質量、成本等方面做出明確、嚴格的規定,在制定這些標準時應該考慮奶粉企業的客觀要求,并將一開始的標準留有余地。物流外包的實施往往會給奶粉企業帶來外協方面的新職能和業務,從而形成一批專事于此的人員,對于這些人員的工作績效也要制訂相關的標準。對物流外包的績效評價標準應該適應企業總體戰略的需要,不斷更新。

(四)奶粉企業物流外包信用風險和財務風險控制策略

    (1)建立對物流外包服務商監控機制。

    對物流外包服務商服務活動進行監督和控制是物流外包順利實施的重要保證。監督是定期檢查、觀察、收集資料,對照績效評價指標體系分析物流外包服務商運作是否符合雙方簽訂的合同條款。如果發現外包商偏離了預定的行為目標,就需要采取相應控制措施,使外包商重新回到正確的軌道上。通過對客戶的滿意度調查,了解外包服務商服務是否及時,服務質量、服務水平是否得到提高,防范信譽風險和財務風險。

    (2)建立對物流外包服務商激勵機制。

    激勵機制的建立可以通過奶粉企業和物流外包服務商簽訂合同的方式來規定奶粉企業和外包服務商雙方的權利和義務、產品的質量標準、訂單的執行程序、貨款的支付、后續合同的續延等。同時,企業可通過價格激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵等方式,促使物流外包服務商提高質量控制水平、供貨準時水平和供貨成本水平等,調動物流外包服務商的積極性,消除由于信息不對稱或敗德行為所造成的風險,實現雙贏的局面。

    (3)正確認識和處理與物流外包服務商的關系。

    與物流外包服務商合作是一個長期的過程,需注重合作關系管理,持續鞏固合作關系意味著供需雙方利益是共存的。良好的合作關系能使供需雙方受益,而任何一方的不良表現都會損害雙方的利益。因此供需雙方應樹立共贏觀念,使雙方合作朝健康方向展。雙方高層負責人定期接觸,交換意見,互通信息,建立高度信賴、相互提攜的密切合作關系。奶粉企業還可以組織團隊和物流外包服務商一起工作,并共同處理和管理所有與契約或協議相關的問題。當發現物流供應商不良表現和奶粉企業自身在配合和支持方面不足,可及時加以修正。雙方在合作中不斷加強交流,共同促進合作關系的發展。

第二節 實例分析

一、T企業概況

T企業創始于1992年,以嬰童業為主體,涉及嬰幼兒食品、用品生產、研發、銷售以及婦幼保健、健康產業等多個相關經營領域,是一家致力于嬰童行業的專業化集團公司,目前總資產超過10億元,全國設有4個工廠,擁有員工13500人。根據各銷售區域市場成熟度和競爭態勢的不同,T企業在全國設有26個分公司,主要的銷售渠道有:KA、特許經銷商、嬰童生活館等。主要的銷售方式為:

生產企業    分公司    特許經銷商 

生產企業    分公司    KA

生產企業    分公司    嬰童生活館

                                        特許經銷商

                                         

OEM企業    總倉    分公司               KA

                                            嬰童生活館

                           圖4-5 T企業主要銷售渠道

二、應用SWOT分析T企業物流外包決策

T企業用17年時間成為中國嬰童行業的領軍品牌,銷售迅猛增長,且利潤在同行業中保持較高水平這些業績的取得除了市場銷售人員的努力及公司營銷

策略正確以外,與公司有一個快捷高效的物流管理系統密不可分。它的物流管理系統是如何配合銷售部門發展、及時滿足客戶的送貨要求?如何有效控制物流成本的經驗,特別是物流外包管理策略,值得國內其他奶粉企業借鑒和研究。

隨著公司銷售發展和市場競爭的需要,公司市內銷售部門越來越重視對銷 售終端客戶的服務和控制,各渠道的終端客戶由于受經營環境、房價等因素的影響,店鋪的規模和倉庫規模不可能無限擴大,同時由于消費者對奶粉貨齡要求高,這使得客戶訂貨向小批量、多品種轉變,而且送貨時間要求高。市外銷售部門銷售逐步從大城市向地、縣級城市滲透和拓展。由于地、縣級經銷商銷售能力和資金限制,所以單次訂貨量小,而且,T企業經常進行一些渠道促銷活動,促銷活動日銷量有時是平時日銷量的5倍,以上這些銷售政策,和T企業奶粉銷售特點,都給T企業物流配送提出來了挑戰。如何使T企業物流體系適應并促進銷售發展,成為T企業領導思考決策的問題。本人應用SWOT戰略分析模型,對T企業的內部優劣勢和外部環境機會和威脅進行如下分析:

    (1)T企業的優勢:T企業生產銷售的是國內知名品牌奶粉;在中國已經形成了完備的銷售網絡,對奶粉渠道客戶的拓展和維護有企業特有的營銷模式,在市場運作中已經取得良好的效果;具有一定專有運輸設備和熟練物流工作人員。

    (2)T企業的劣勢:隨著銷售的發展,企業自有運輸能力不能滿足銷售需求;物流沒有系統管理,更沒有長遠規劃,當時涉及采購、生產、成品總倉的物流屬生產部管理,涉及銷售的營業所倉庫和物流屬銷售部管理,涉及廢棄物的物流屬行政部管理;與同行業其他奶粉企業相比,公司物流成本比較高。

    (3)T企業的機會:T企業所處的城市H市第三方物流市場發展良好,希望與T企業合作運輸配送的物流公司比較多;企業內部有一套成熟的ERP系統,可以支持企業物流外包后信息及時反饋和控制;公司領導層、銷售部門對企業實施物流外包是持支持態度。

    (4)T企業的威脅:渠道客戶對送貨時間要高,如果未按規定時間送到,拒絕收貨或承擔違約的風險;新開拓的鄉鎮客戶,訂貨量低,自有車送貨成本高;對實施物流外包,T企業沒有經驗,有物流外包風險、送貨服務質量下降風險、物流工作效率下降風險、物流商違約風險等。

        根據以上SWOT分析,對策建議:

        第一,明確物流部管理范圍和職責,將成品總倉物流、銷售營業所倉庫物流納入物流部管理,由于T企業原材料采購95%是供應商送貨上門,服務質量比較高,而且與生產部長期以來配合比較好,原材料的采購和保管現仍由生產部管理。

        第二,對部分物流活動實施外包,考慮銷售網絡建設和市場銷售核心競爭力的需要,將省外對經銷商的物流配送進行外包,對省內城市現代賣場渠道、嬰童生活館及特許經銷商客戶由自有車輛配送。

第三節 企業實施物流外包管理的策略

一、 外包物流活動的決策

對物流外包活動進行分析,確定是否將非核心的物流業務外包,經分析決策,省內的客戶安排企業自有車輛進行配送,將省外KA、特許經銷商、生活館的客戶的配送進行物流外包,由各廠配送至各分公司。按核心能力理論分析,此項物流配送活動企業內部不具有競爭力,也不是企業所特有的,明顯判斷不是企業核心能力,而且這些物流活動只是根據企業訂單要求配送,訂單取得由企業銷售人員完成。分析認為此類物流配送是銷售執行活動一個環節,對企業核心能力沒有重大影響,同時通過自有成本與外包成本比較,外包成本遠遠小于自營成本,所以企業物流外包決策小組同意以上物流外包。

二、物流外包的業務流程

                            移庫計劃

                            提交回單

                                             通知調車  回單

                       發貨              簽收回單

            發貨                               回單    通知提貨

簽收回單

                                 提貨

                      信息流

物流

                     圖4-6 物流中心發運及信息流程圖

第四節 物流外包服務商選擇

一、 物流外包服務商應具備的基本條件

        1、具有獨立法人資格,正常運行三年以上,無重大不良信用。

        2、具有實現大批量、多品種食品貨物的快速分揀、運輸車輛合理配置、科學的制定運輸規劃和運送路線并且將運輸的貨物事先進行配貨、配裝以形成配送活動的能力。

        3、具有基本物流實踐和應用知識的敬業守信的干部員工隊伍,人員素質和行為規范具有一定的社會信譽。

        4、具備物流信息管理系統,能夠提供運輸車輛在途跟蹤信息和發貨客戶地址的發貨量統計信息,能夠與我司進行流暢的信息溝通。

         5、注冊資本在500萬元人民幣(包含500萬元)以上。

二、物流外包服務商的來源

    ①在T企業做過運輸且有合作意向的物流公司;

    ②物流部人員在同行尋找運輸配送服務質量較好的物流公司;

    ③應標的的物流公司。

三、外包服務商選擇確定方式

采用招標方式,招標流程圖見圖4-2 T企業物流外包執行小組在招標前要現場查看外包服務商現在的服務水平,并審核外包服務商是否具備基本條件,并提報評估報告審核通過后,外包服務商才可納入物流招標范圍。實地考察項目見圖4-3

 

圖4-7 招標流程圖

表4-1 承運商實地考察評分表

 

四、《物流外包服務合同》審定和簽訂

    《物流外包服務合同》由外包服務執行小組擬定報外包決策小組討論確定,根據物流外包服務檢查信息反饋,每年需對《物流外包服務合同》修訂并完善一次。合同條款樹立合作雙贏理念,同時避免物流外包的風險,合同具體分為六部分,為了保證物流外包的服務質量,在簽訂《物流外包服務合同》同時簽訂《物流外包服務質量協議》,《物流外包服務協議》對外包服務工作流程及具體工作標準和要求做了詳細規范的表述,同時對違規的責任也做了明確的規定。

《物流外包服務合同》談判由物流部經理負責。并在總經理授權范圍內與物流外包服務商簽訂合同。

五、對物流外包服務商培訓及對《物流外包服務合同》執行檢查和評估

《物流外包服務合同》簽訂后,T企業物流指定人員需對物流外包服務商本項目負責人進行培訓和交流,培訓合格后,方可根據合同進行物流外包工作。物流外包執行過程中,T企業指定人員定期對物流外包服務情況進行檢查,聽取服務客戶的意見,及時反饋給物流服務商,對送貨完成率、送貨到達時間、運輸破損率等指標進行考核,每月檢查指標完成情況如達標,外包服務商可以獲得1000元至3000元獎勵,如全年完成達標,可以獲得直接續簽合同獎勵,免去評估和超標環節。考核標準見表4-4。

表4-4 物流承運商考核表

 

六、企業實施物流外包重點控制環節分析

    T企業根據以上策略實施物流外包后,提升了企業競爭力,取得了良好的成績,客戶反映送貨效率和送貨服務質量明顯提高,推進了銷售工作的發展,單箱物流費用下降了4%,節省一次性固定資產投資200萬元,本人在對T企業物流外包策 略進行研究時,分析T企業按以上物流外包策略實施物流外包過程中注重了以下重點控制環節:

    (1)物流外包工作范圍制定環節,工作范圍即對物流服務明細要求,它對運輸方式時間、服務費用等細節做出明確的規定,工作范圍的制定是物流外包最重要的一個環節。物流外包的失敗大多都歸結于工作范圍的不明確,起因歸結于合作雙方沒有花費相當的時間和精力明確詳細地制訂工作范圍。T企業《物流外包服務合同》、《外包服務質量協議》條款嚴謹規范,外包工作范圍清晰,雙方責任明確。

    (2)對物流外包服務及時跟蹤檢查環節,對物流外包服務商的服務和工作流程的檢查是保障物流外包成功關鍵,確保外包物流服務按照合同和服務質量協議的規定和要求執行,T企業重視對此項工作,恰恰是物流外包成功的一個主要原因。

    (3)外包定價環節,T企業外包服務定價合理,并將服務質量納入獎勵考核,使合作雙方利益趨向一致。以服務為導向,使物流外包服務商優質、高效的滿足客戶的需求,提高服務質量。

    (4)培訓和交流環節,在物流外包執行過程中,T企業與物流服務商溝通協調順暢,信息傳遞及時,出現問題及時解決。

    (5)物流信息系統環節,T企業ERP系統比較完善,數據傳遞快速準確。

 

第五章 總結和展望

第一節 總結

本文在理論分析與工作實踐經驗總結相結合的基礎上,得出了以下觀點。

奶粉行業企業,由于奶粉生產不具有很高的科技水平,產品口味和質量并沒有很大差異,企業間單一的價格競爭使企業的利潤越來越少。而且當今奶粉市場競爭激烈、市場變化快,企業很難在所有業務上都保持競爭優勢,他們必須要集中資源和精力于自己的核心能力的業務上,以保持企業的競爭優勢和生存發展。因此許多奶粉企業將物流外包作為企業的重要物流戰略。

物流外包既有降低成本、減少固定資產投資、強化企業核心競爭力等優勢,但也有許多風險,如服務質量下降、溝通協調等隱形成本上升、工作效率下降、企業重要信息外泄等。因此物流外決策除了考慮加強企業核心能力和取得成本優勢外,必須考慮物流外包風險因素,加強物流外包過程控制和管理,提出物流外包管理策略的目標是最大限度地降低風險,獲得最大的競爭優勢、成本優勢。

第二節 展望

本論文雖然對奶粉企業物流外包決策和管理中遇到的重要問題提出了基本的解決方法,如要不要外包物流、如何外包、外包什么、外包風險以及外包管理策略等問題。但是由于本人物流管理的理論水平和物流工作實踐經驗有許多不足,而且研究的時間較短,部分奶粉企業對物流外包管理資料的保密,論文中存在有不足的地方,如量化管理策略應用不多,我希望本人在今后的學習和工作實踐不斷研究充實和完善,使奶粉企業物流外包管理策略更科學合理有效地為其他奶粉企業物流外包工作提供幫助。

 

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致謝

畢業論文即將結束,這當中我做了很多,也學了很多。還記得上學期布置畢業論文之前,杭雷鳴導師就囑咐我寫論文一定要閱讀大量的資料,細覽別人的研究成果,了解論文的研究現狀,再針對性的提出自己的觀點。

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