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分包一體化管理制度范文第1篇

關鍵詞：環保工程；管理；監理

目前，環保企業審批程序復雜，手續繁多，驗收需要資料全面，設計施工過程復雜，生產工藝、設備多樣化，計算機、新材料、生物工程技術廣泛應用，企業員工多數來自安裝企業，化工企業,普遍缺乏環保工程的整體思維。這些員工所提出的一些工程技術以及工程管理方面的決策、解決方案和具體措施常缺乏工程思維的基礎，缺乏對工程活動的客觀規律的深刻理解，缺乏對環保工程合同的開放性、工程質量的社會確認性以及項目全生命周期總成本全面的理解。項目管理公司具備豐富的技術人才和工程經驗，可以協調現場監理和環境監理共同做好工程建設。因此，在項目的立項、可研、環評、初設、施工圖設計、工程建設、項目驗收的全過程就需要專業的項目管理公司來進行管理，其中項目管理和監理一體化是最佳選擇。

1采用項目管理和監理一體化的必要性

環保企業項目管理的全過程大體分為以下幾個階段：可研、立項、環評、初設、施工圖設計、施工、驗收階段。由于企業規模相對較小，工藝技術獨特，驗收過程復雜，采用項目管理和監理一體化十分必要。

1.1項目管理和監理一體化是節約投資的需要

項目規劃階段實際上是項目政策決策和風險決策，設計階段實際上是技術和成本決策，招投標階段是成本和利潤決策，以上階段決定了項目投資的75%，而實際投資很小，實施階段主要是成本與質量決策，它是實際投資的主要階段。專業化的項目管理公司擁有大量優秀的技術專家，通過對同類項目歷史資料的全面研究；通過對已經管理過的同類項目成功經驗的利用和對項目缺陷的修正，對項目環境詳細分析；通過科學經濟的項目規劃等新項目管理手段，化項目風險和變化為額外利益，達到實現投資效益最大化的目的。

1.2項目管理和監理一體化是項目過程控制的需要

項目管理：側重于項目前期管理、合同投資管理，信息管理，協助業主進行外部協調。現場監理：側重于現場質量管理、進度控制、安全管理、資料收集和內部協調，二者有機的結合，既達到項目管理的目的，又減少監理機構的人員配置，既減少業主的投資，又得到了真正的服務。實現真正的項目管理和監理一體化。現場監理由于沒有參與項目的前期管理，對整個工程的理解只是局限于設計院的圖紙，對環保行業的特殊性把握不足，當采用項目管理和監理一體化，前期的項目決策就會得到有效地貫徹，前期的缺陷也可以在現場施工過程中有效地彌補，設計中出現的問題也會很快發現，及時得到糾正。目前，在工程建設過程中，現場監理往往由于權力相對較少，對施工單位監管不力，達不到業主的要求。實現項目管理和監理一體化后可以大大強化現場監理的作用，可以通過項目管理的合同管理，工程款支付，工程驗收等手段有效地約束施工單位。進而提高工程的質量和進度。

1.3項目管理和監理一體化是項目驗收的需要

項目管理協助業主進行外部協調，進行各種手續的辦理需要大量的原始資料來自于現場，項目管理可以及時布置，現場監理可以有的放矢，及時收集整理，實現無縫對接，例如環保企業的防滲要求十分嚴格，普通工程只是檢測混凝土的強度，并不檢測混凝土的防滲系數，這樣項目管理通過前期對工程的介入，有針對性的通過現場監理進行收集。滿足環保企業的特殊要求。

2項目管理階段的組織和作用

工程項目管理與監理一體化服務模式的組織，項目管理和監理一體化是指整個團隊來自于一個項目管理公司或監理企業。組織形式存在以下三種模式：項目管理和監理完全獨立；項目管理和監理完全融合；項目管理和監理既獨立又融合。在環保工程建設中，為了實現項目管理的功能，組建工程項目管理與現場監理組織形式獨立，功能相互融合的兩個團隊。項目管理要建立自己的組織機構，工作重點側重于項目前期技術管理、合同管理，投資控制、信息管理和協調。現場監理也要有自己的團隊，工作重點側重于質量控制、進度控制和現場安全管理。項目管理團隊由項目經理負責，受業主委托，對工程項目實施全過程、全方位的管理服務。項目管理部團隊由副經理負責，工程監理團隊由總監理工程師負責，全面負責工程的現場監理工作。在內部管理和運作模式上由項目管理團隊的項目經理總負責，統一領導、統一指揮，總監理工程師接受項目經理的領導。在人員的配備上項目管理團隊側重于具有工程設計、管理經驗的人員，工程監理團隊側重于具有工程施工、監理經驗的人員。業主與項目管理團隊通過充分融合，高度統一，從而達到溝通順暢、充分信任、決策迅速。大大提高管理執行力和效率。

2.1項目管理組織

項目管理要建立自己的組織：項目經理，下設一名副經理和一名總監具體分管項目管理和現場監理。項目管理部下設技術組、合同投資組、協調組和信息組，現場監理下設質量組、進度組和安全組。項目管理部的各職能部門實現對現場監理職能部門的橫向業務管理，真正做到分工不分家。

2.2項目技術組

負責項目的工程技術指導和信息管理由于項目管理和監理是一體化，這樣項目管理規劃、項目管理制度、監理規劃，監理實施細則等各種制度的編制、審核、批準全部由項目技術組協調完成。項目經理組織編寫項目管理規劃，總監組織編寫監理規劃，專業監理工程師編寫監理細則，總監負責完成審批手續，應該建立的項目管理制度由項目管理根據環保工程的特點有針對性的編制完成，對于施工單位報審的施工組織設計、專項施工方案由項目管理和監理共同完成審核。

2.3項目合同投資組：負責合同策劃、執行和考核；負責投資的考核

2.3.1合同的策劃

項目的合同可以劃分為：項目前期：可研分包、環評分包、安全分包；設計階段：設計總承包、焚燒主車間的EPC分包、污水處理EPC分包、建筑施工圖分包；施工階段：土建總包、鋼結構分包、消防分包、安裝分包、防腐防滲分包、除味系統分包。項目的可研、環評、安全評價都需要專業的公司來完成，還需要經過專家評審，項目管理公司協助業主完成任務書的編制、人員的召集、會議的組織、手續的審批。設計總包單位完成整個項目的規劃和初設，建筑施工圖分包選擇當地的中小型設計單位即可，他們了解當地的實際情況，便于施工對接。環保工程EPC交鑰匙工程的核心內涵就是“設計——施工”一體化，就是產品技術與過程技術的集成。從科學性來看，一體化技術即集成技術，實現環保工藝同環保設備高度的融合，實現工序設備之間的有效對接，一定是能夠創造價值。但是，產品技術與過程技術的集成，不會自然而然地就會創造價值，因為，產品與過程集成這種方式，在創造價值機會的同時，也大大增加了項目工作的復雜性、技術的難度和管理的變化。如果沒有科學的基礎、可靠的技術、優秀的人才和先進的項目管理，產品與過程集成的結果，一定會損害到工程目標中的某個方面，例如設備的先進性和價格得不到有效地監督，EPC單位為了效益最大化使用了落后的產品，或者普通的設備賣出了很高的價格，這時就需要項目管理公司利用對同行業技術設備的性能和價格的把握，實現對EPC單位的有效管理，最大限度的保障業主的利益。施工階段的合同劃分按照常規總分包方法。合同策劃完成其實就是項目招標的完成，在招投標過程中根據合同的劃分進行招投標。整個過程可以委托招標公司完成，項目經理作為專家參與其中，在制定評標標準時應該對環保行業的特殊性充分考慮。

2.3.2合同的執行

項目管理公司參與合同的起草、審查和簽訂工作。在合同起草過程中，從合同的目的性、有效性、平衡性、可操作性、結構的合理性、合同體例的實用性幾個方面把握好。小心謹慎、深思熟慮。在執行合同過程中主要做好以下幾方面的工作：①分析合同的漏洞和風險，做到有的放矢；②做好合同交底,對于EPC合同、施工合同，監理合同要交底到每一個施工人員，要使每一個人員明確自己的權利和義務，做到盡職盡責，全面完成合同的任務，合同交底后要進行記錄存檔；③合同執行：對于合同執行過程中出現的問題，嚴格執行合同，細究合同條款，對于合同索賠參照有關規范規定執行，絕不脫離合同。

2.3.3合同考核

把好合同關，做到責任明確、獎懲分明、有章可循，避免含混不清、模棱兩可，現場監理過程中，根據施工現場相關合同的約定對工程工期、質量進行監督、管理；監督材料采購合同的訂立，監督設備合同的履行。認真檢查施工合同的履行情況，實行科學管理。項目管理部按照工程合同，將設備材料款和工程進度款分類管理，設備材料款根據合同將預付款、中間付款、到貨付款和質保金按照合同條款分期支付。工程進度款根據工程施工實際進度、工程質量和審計結果對所監理的各項目進行工程進度款支付控制。工程索賠款、變更款做到有圖可查、有據可依。定期將支付款與工程進度和工程預算相比較，嚴格執行預算，做到不超支。合同索賠分為業主的合同索賠和施工單位的合同索賠，對于施工單位的索賠只要對照合同進行就可以了，對于項目管理公司主要應該妥善處理好業主的合同索賠。環保行業工藝要求比較特殊，變化較大，風險也很大，如設計失誤、安裝失誤、工程事故、設備選型失誤、EPC單位投機取巧，故意采用落后設備等，都會給業主造成損失，這就需要項目管理單位查看合同、招標文件、投標文件是否有規定或漏洞，能否找出索賠的依據。充分利用項目管理聯系單、監理通知、監理工作聯系單，相關單位的的鑒定報告，為合同索賠提供依據。計算出索賠的金額，做到合同索賠有理有據。現場變更依據合同條款，現場具體情況，會同建設單位、設計單位、施工單位共同完成。

2.3.4投資控制

項目的投資控制主要在項目的前期，這就需要項目管理部利用自身的技術優勢和社會資源在工程項目立項、可研、初設過程中嚴格把關，利用現代項目管理手段力爭做到投資最小。項目的施工階段的投資控制要跟合同管理配合進行，嚴格執行合同條款，只要合同條款符合要求，工程款支付即可，對于施工過程中的變更簽證，工程量和價格要經過業主、項管、監理、跟蹤審計各方認可方可辦理。

2.4信息管理

信息管理可以由項目技術組負責，設置專職資料員。嚴格按程序辦事，完善和收集工程建設前期各類資料。

2.4.1項目管理部負責組織、協調和指導建設、設計、監理、施工等單位編制項目竣工文件

建立由建設、設計、監理、施工單位組成的信息管理網絡。項目管理部是檔案工作的歸口管理部門，配備專職檔案員，對項目檔案工作進行指導和檢查。各參建單位應明確本項目信息工作負責人，配備信息人員，確保信息工作有序開展。現場監理及時準確的在組織內部以及與設計單位、業主、施工單位及時進行信息交流、掌握現場施工質量、進度動態同時與外部環境進行信息交流。

2.4.2把好資料關

會同建設單位編制整個檔案管理辦法，劃分出工程建設的分類和編號，便于統一歸檔。會同施工單位一起根據工程的具體情況，對工程進行了劃分，將工程劃分為單項工程、單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批。并且報建設單位審批，督促各施工單位根據劃分好的工序及時收集各種工程資料，整理工程資料，歸類成篇，裝訂成冊。把資料向前、后延伸，建立整個項目的資料。向前延伸，將合同的相關條款加入到資料中，主要加入策劃階段調研的廠家信息，便于將來比較。尤其加入當地相關廠家的信息。向后延伸，將維修保養，易損件加入到資料中。便于采購。

3現場監理

現場監理側重于現場管理質量、進度控制、安全管理。

3.1進度控制

建立跟蹤、監督、檢查、報告機制，以利于及時糾正進度偏差，工程進度的快慢直接關系到工程建設項目能否按期竣工和投入使用問題。監理人員根據現場實際情況，對施工單位編制的施工進度計劃進行提前審查，把許多存在的工程問題放在事前進行考慮解決。采用項目管理和監理一體化可以大大加快工程進度，縮短同業主的交流時間，縮短業主的決策時間，加快同設計院的交流時間。

3.2質量控制

對于影響質量的因素：人、機、料、法、環進行控制，充分利用質量預控單等手段，根據平行檢驗的條款建立自己的質量控制數據，進行實測實量。

3.3安全管理

樹立“安全第一”的思想，堅持“預防為主”的方針，審查專項安全施工方案，按安全文明施工標準檢查施工。確立項目經理是安全管理的第一責任人，落實安全生產責任制；建立項目安全管理機構，與項目的每一個人簽訂安全責任書，執行安全管理制度，進行現場安全檢查，落實隱患整改，編制應急預案，及時如實上報質量事故。

4結語

環保企業的項目管理工作包括了項目前期、項目過程、項目驗收的全過程。在項目的可行性研究，充分利用各種社會力量，初步設計過程中，利用設計總包的技術優勢，為項目提供各專業的技術支持，提高項目工藝的可靠性，配套設施的協調性，使工程設計少走彎路，大大節省了業主的時間和資金。積極協助業主填寫各種表格，整理各種資料，報送各種手續，利用項目管理公司的專業優勢，積極協調設計院與施工單位的關系，對于設計中出現的問題，主動溝通，及時解決。現場監理對施工現場加強管理，有效傳承項目管理的意圖，真正實現項目管理和監理的一體化。

參考文獻：

分包一體化管理制度范文第2篇

關鍵詞：平行承包模式，總包管理，施工設計一體化

中圖分類號：F721文獻標識碼：A

引言

在國內建筑市場上一直研究總承包管理模式，并大力推廣總承包管理。事實上真正理解并實現總包管理的工程項目并不多。建筑行業內多處于擬定承接項目的施工單位為總承包。1870年在倫敦出現第一個“設計—招標—施工”平行承包模式項目。這種模式的是符合社會生產力發展水平和專業化的要求。業主招標與承包單位的標準容易確定。但是隨著社會的不段發展。多數業主統一開發要求。對工程的進度管理及要求過于緊密。現行平行承包模式的管理扭曲，逐步將被淘汰。由甲指分包、甲供廠家介入，強行推入總包管理，并合同規定要求實行總包管理義務。實施功效不大。多數業主單位考慮雇傭大量由管理經驗的現場工程師進行協調管理，由于利益關系，部分建設單位將指定專業分包工程進度款項直接要求總包簽字確認或納入總包合同內容。名義上是和總包管理，實際上由當權者獲得利益關系。阻礙總包現場施工管理，施工策劃組織協調管理上存在弊端。這類似這種情況均由于設計與施工分離現象造成。

一）、某建設單位監理設計一體化分析案例

某建筑單位實施設計監理施工一體化。將甲子分包裝修工程納入總包合同管理范疇。杜絕總包單位在工程設計階段通過變更更改做法，偷工減料、降低建筑的使用性能等方式獲得大額利益。雖然從本質上得到成本控制。但對總包管理上增加難度，建設單位設計部審批流程緩慢，或沒有符合現場施工經驗編制的施工圖紙質量達不到設計要求，參考多套圖紙施工問題較多，邊施工邊設計邊解決圖審問題等現象發生。甚至刻意要求總包加強看圖。一邊追趕銷售工期，一邊推卸設計責任。原本設計本身問題較多，為降低設計施工成本，減少或刻意要求零變更的不平等要求。違反的合同平等互利的原則。增加后續設計糾紛，造成后期大額度設計變更等費用。現場工程師管理總包難度增加。多數時間用于內部設計溝通，由于成本管理制度嚴格矛盾激化，進度無法跟進。

二）、施工設計一體化

在施工設計一體化總承包模式中，承包商豐富的實踐經驗、較強的專業能力和雄厚的資金實力，最能夠通過設計和施工組成較強的生產力團隊。便于交流和溝通。可以達到主動控制項目風險的目的。實行設計施工一體化的總承包是符合現代風險管理要求的。在現在社會激烈的市場競爭中，業主把主要精力集中在戰略制訂、投資機會的尋找決策上，項目運營等重大問題上，而項目建設過程只是一個生產環節，因而許多業主單位不希望過多的把精力放在項目建設過程中的瑣碎事情上。花費大量的人力及精力負責協調設計、施工、采購等多家單位的招標協調。介入總包管理范疇，違背總包管理的定義。

施工設計一體化主要責任劃分為：建筑單位招聘政府監理單位對現場施工質量進行監控，通過建設單位設計部提供初步設計概況、商務部提供總價包干合同款項交由總承包設計部設計施工圖紙，上報圖審機構審查，設計部、商務部進行成本分析審核后交由總包單位施工。有效的杜絕了“邊設計邊施工”等問題現象發生，同時解決了設計變更流程緩慢造成的不便。由總包結核施工經驗豐富的思路開拓設計，大大提高了設計水平，提高了施工質量及施工功效。在圖紙設計中涉及到的專業分包、以及建設單位公司統一做法要求外的國家規定范圍的材料品牌，可在總包合同內進行指定品牌，指定廠家。由總包單位統一進行招標。降低了建設單位的市場部門的工作壓力，緩解因甲方招標原因造成工期延誤問題。能夠有效提高總包單位的管理力度。真正杜絕“第三方”插入施工造成的施工糾紛。更好可以體現總包單位“計劃組織施工”的協調管理水平。使工程有序的按計劃進行實施。

三）施工設計一體化承包模式發展的原因

1、業主希望發揮設計優化的作用

設計是項目經濟性和合理性的決定，傳統平行承包模式中，設計的酬薪根據投資的百分比計算，投資越高，可以收入費用越高，由于缺少設計優化的動力，設計單位往往只是針對業主單位的基本要求即可，較少考慮項目的整體功能目標和項目的經濟性的變化、設計方案施工可行性對比。即使設計主動優化，也經常出現因設計和后續采購、施工的不協調而導致設計修改變更問題。

2、業主希望減少責任盲區，減少爭端

在傳統平行承包模式中，業主需要負責各承包商和設計單位之間的協調，對他們之間互相干擾造成的問題承擔責任。設計、施工、管理、運營各階段人為的割裂造成整個項目的責任體系中會存在著盲區，而這些盲區中責任往往最終都是由業主承擔。而在施工設計一體化承包模式中，由承包商負責各個部位及階段之間的協調與管理，不僅減少了業主管理的成本，也為現場施工提供了便利，且各個部門及階段相互干擾引起的責任也是由承包單位承擔。由于業主單獨聘請設計單位進行設計，承包商根據工程量、設計圖紙等文件進行報價，但在工程執行中，對這些文件理解的差異極容易引起爭端，影響項目的順利執行。

3、業主希望加快工程進度

分包一體化管理制度范文第3篇

【關鍵詞】石油工程EPC總承包項目 文控管理 事前 事中 事后

文控管理工作是石油工程EPC總承包項目中一項不容忽視的核心環節。按照項目生命周期各階段情況，可把文控管理工作階段劃分為事前文控管理、事中文控管理以及事后文控管理這三個階段。石油工程EPC總承包項目的各環節階段中，文控管理呈現出了多種特征及工作方法。

1 文控概念

首先是文件信息控制，簡稱為文控，指的是按照規范的項目文件控制程序，在項目實際使用時通過先進的方法與手段，有效管控項目文件的過程；其次是文控管理過程；對項目文件控制工作予以規范，構建完善、可控與可追溯的文件管理體系與方式。認真全面管理文件、流轉、審批、版次、分發、移交、歸檔、利用環節階段，加強控制好文件的流轉狀態，確保文件整體運行過程都有詳細的記錄，都可追溯，項目竣工后能自行做到移交歸檔，促進文檔一體化管理目標。

2 加強石油工程EPC總承包項目文控管理各環節

2.1 事前文控管理

應構建完善可行的文件控制管理體系，其中涵蓋了詳細的文控管理項目策劃、健全的規章制度、有序的項目運作流程以及切實可行的項目文控管理系統，主要目的在于保證項目運行過程中的流暢度與精確度。因此，在文控管理前期中，其對項目發揮著策劃與統籌的作用，可以明顯的看出對項目有極強的“塑造力”。

石油工程 EPC總承包項目中有專門的文控管理部門，它作為項目文控管理的核心部門，必須具備一定的權力，將文件控制管理貫穿于項目的各部門中，把文件的分類編號、格式、用印、存檔、傳遞等各環節工作綜合納入到文件控制部門進行管理。文控管理部門在文控管理前期工作中，應切實做好下列幾項內容。

2.1.1劃分崗位責任，強化檔案管理意識

EPC總承包項目實際管理時，應明確崗位職責，各部門嚴格根據崗位職責進行分工，做好自己分內之事；另外，在項目籌備過程中，應培養全員良好的文控管理意識及正確的檔案資料觀念，推廣有關規范。并且，應認真劃分分包單位的文控管理權限，配備責任感強的專業人員進行統一管理。

2.1.2構建文件控制工作流程

項目文件管理屬于系統性的過程，涵蓋了文件處理、文件報批、文件借閱、文件保管、文件控制以及文件銷毀等環節。所以，EPC總承包項目前期中必須構建規范的文件控制管理流程。該流程主要由項目經理批準，項目文控或者項目文控部門是項目來往文件及資料等信息的歸口管理人員與部門，應加強項目文件輸入、輸出接口管理工作。項目部和業主間的文件往來必須根據文件控制管理具體流程來，以確保項目信息精確傳達。

2.1.3強化培訓，增強文控管理水平

EPC總承包項目具有較大的項目量，建設單位眾多，質量水平各異，并且，大部分分包商未配備專業的文控工作者，專業水平低下，經常造成內容不正確、資料缺乏完整性等諸多問題的發生。所以，應加強分包單位文控人員培訓力度，及時掌握國家與行業標準，熟知有關法規制度與材料整理的要求。培訓時，由專業的文控培訓者構建文件材料樣板予以正確的示范，確保被培訓者今后的工作適應于文檔整理及操作規范要求，從而實現文控管理的科學性、規范性。

2.2 事中文控管理

2.2.1加強交流

EPC項目文控管理者應積極和業主、監理、分包單位文控管理者溝通交流，認真分類、整理、記錄及歸檔來往文件、傳真與電子郵件。并且，EPC項目文控管理者還應和相關技術者交流，以獲得技術者對檔案信息收集管理工作的支持。發現信息內容不相同時，應及時和技術者聯系，保證資料的準確性。實際交流時，文控管理者要學習項目管理、施工、系統及操作方面的知識，了解項目具有的階段性特征、難度，切實做好文控管理工作，防止問題發生。

2.2.2故障制度的構建

根據國家與行業標準，構建高效的文件檔案管理制度，確保檔案管理的規范化。具體應制定《項目檔案管理制度》、《項目技術文件管理制度》等。

2.2.3具體劃分，嚴格處理

應加強日常性與定期性管理，以實現檔案資料管理的系統性和細致性；另外，文控管理者對于發現的問題應逐一進行記錄，并采用通知單的形式下發，要求分包單位及時予以相應的整改，明確具體的整改時間和整改方案。復核過程中，如有整改不合格的分包單位應進行批評或予以相應的經濟處罰。

2.3 事后文控管理

（1）項目完工前，EPC總承包項目負責單位要做好資料準備工作，科學編制、分工清晰、全面落實責任，建立項目完工資料管理小組，項目主要負責人統一把控，項目主要工作者參與協作，采取完善的項目完工階段的資料整理措施，按照《項目文檔管理規定》等制度要求，確立項目文檔的具體格式與內容。

（2）在確立流程與責任后，EPC總承包項目文控管理部門應綜合收集各單位與各部門的工程完工資料，并保證資料的實效性。然后，文控管理部門再做資料匯總、合卷以及編冊工作。完成編冊后，應反復檢查與核對，達標后將資料上交到上級部門。

3 結論

綜上所述可知，由于石油工程EPC總承包項目的文控管理工作具有較強的科學性、配置嚴密性、要求高的特點，所以，應構建文控管理機構與檢查監督機制，以全面發揮文控管理的優勢作用；另外，文控管理人員應根據項目條件、項目周期的變化，對自身工作方法予以整改，探尋高效的文控管理模式，增強工作水平，從而促進EPC總承包項目有序前進。

參考文獻

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分包一體化管理制度范文第4篇

關鍵詞：成本管理；分析

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0083-01

一、傳統管理思想在現代企業成本管理中的應用

近年來，研究本土化經營逐步上升的趨勢，其理論基礎是中國傳統管理思想，本文試圖從企業成本管理的幾個方面人手，對傳統的管理思想的應用研究。實施成本管理體系，加強監測系統；韓非法家思想的代表，只有一個“法”，“名不副實”，按照標準的規定，評估的所有的事情，所以懲罰來糾正偏差的發生，達到控制目的。實現在這各責任單位組織系統觀點的責任成本核算，承擔責任，權，利相結合的原則，嚴格檢查各責任單位，可以充分調動員工的積極性和創造性的積極性，提高管理人員的成本意識。加強成本控制，強化監控體系，是改進我國企業成本管理的關鍵，只有把現代的成本控制和管理手段有效地運用于實踐當中，使管理科學做出適應環境的經濟化調整，配合經濟發展的步伐，有節奏地對現有的成本管理制度實施改革，才能促進經濟發展水平的提高。平衡成本管理收益與成本管理費用的關系；韓非認為，要保證“法”的貫徹執行，還必須有“術”。“術”就是“知下”，即了解和洞察民情的方法，也就是收集和獲取有關控制的信息或情報的手段。分析我國成本管理的現狀，不難發現，目前我國企業成本管理存在短期行為，導致成本管理行為與成本管理費用之間不平衡。因為國有企業的管理者流動性較強，他們對企業的承包期短，使企業行為明顯出現階段性。為了突出任職期間的工作業績，他們很少共心企業的發展后勁，在成本費用的劃分、成本差異的調整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計提等方面，出現了該提的不提、該攤的不攤、人為調整成本等現象，這樣便給后任管理者改進成本帶來了諸多困難，甚至在許多情況下，后任管理者為了完成指標或達到其他目的，只得繼續偽造成本管理數據以粉飾財務報表。因此，企業成本管理問題本質上是一個技術經濟一體化的問題，即成本管理行為與成本管理費用之間平衡性的問題。技術與經濟存在密切的關系。首先，技術與經濟是一個不可分割的統一體，企業從事生產經營活動，要提高經濟效益，就必須應用一定的技術，而技術的應用又要消耗經濟資源；其次，技術與經濟相互促進、相互統一，發展經濟能推動技術的進步，而先進的技術又能夠帶來較好的經濟效益；最后，技術與經濟存在相互對立的關系，企業從事生產經營活動，需要先進的技術，但必須考慮成本效益原則。培養員工的成本管理意識，發揮員工在成本管理中的作用；儒家主張以“禮治”的方式來實現國家管理，其實質就是把管理本質地理解為組織。所謂“禮治”，就是按照“禮”的要求來建構人群關系體系和規定人群活動模式。儒家的管理學說，本質上是一種組織理論。對―個組織進行追根溯源，會發現組織的締造者，而組織的一切都會以締造者的意志為轉移。因此，我們要以成本管理制度為基礎，同時強化內部牽制制度，以此激勵員工的積極性，發揮員工在成本管理中的作用。）建立全員、全過程的成本管理體系，完善成本管理制度；儒家思想強調“家”的含義。筆者認為，增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感，不僅有利于培養員工的成本管理意識，而且提高了員工對自身價值的認識以及對工作目標的理解，進而能夠幫助企業領導制定符合員工自身特點的成本管理制度，從而真正地將企業做強做大，并在之后的制度執行過程中不斷改進完善，真正地由“強迫員工執行”轉變為“員工自覺執行”。唯有如此，企業才能適應現代化成本管理的要求。全員成本管理是指企業的所有員工都參與成本管理，體現了以人為本的思想。成本管理是系統工程，必須依靠企業全體員工，共同建立起―個從上到下，包括各層次、各部門以及各人在內的組織體系。全過程成本管理是法家銳意創新的體現，具體說來，是指對企業各生產經營環節都進行成本管理，以生產階段為界，向前延伸到產品設計階段，向后延伸到產品銷售階段和售后服務階段，即包括對采購成本、產品設計成本、制造成本、管理及營銷成本和消費者成本等在內的全部管理。它不僅關注企業內部成本管理，同時也關注上下游的成本管理。

二、建立現代化成本管理系統

目前，企業管理建設中最突出的特點，仍然用過去的經驗型管理，企業管理模式運作不規范，不完善，系統的控制缺乏的原因，人的因素也很重要。無論從管理模式和管理理念，仍然停留在過去的概念，很多細節并沒有去詳細。所以無論是投資階段的項目或施工階段，直接制約著企業的經濟發展。成本管理系統可以顯示，技術和管理質量的外國企業，提高企業形象；能提高優化管理，組織管理手段，規范的工作作風，提高工作效率，使經營成本是明顯的，為了適應快速變化的市場環境，提高企業的市場競爭力。及時，準確，清楚地反映了支付成本；它能使管理人員能及時掌握相關信息。項目成本控制已不單是財務部門的工作，要想控制好成本，就要從材料管理、機械管理、勞務管理、分包管理等相關業務人手，并要注重精細，不僅通過財務、材料、機械、勞務、分包等部門了解到工程整體成本狀況，更要了解到工程細部成本狀況，這樣，才能為成本控制提供真實準確的數據基礎。提高相關材料管理人員的成本意識；真正保證工作質量才是保證工程質量和施工的重要環節，尤其對項目工程而言，每個人每個崗位都要重視效益。制訂并貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料，這些對提高工程質量、降低材料損耗和節約工程成本都起到事半功倍的作用。建立現代化建筑企業的成本管理體系；建設工程的成本控制，是施工企業成本管理的基礎，如何在工程施工建設過程中，對項目發生的成本費用有組織、有計劃地進行預測、核算、對比、分析、改進等一系列的科學管理，實施財務成本控制，以盡可能少的投入，實現預定的效益目標，這是擺在所有施工企業面前的重要課題。

參考文獻：

[1]傅嶸.我國企業成本管理中存在的主要問題及其對策探析[J].中小企業管理與科技，2009，（5）.

分包一體化管理制度范文第5篇

在當前高通脹、強緊縮的經濟格局下，身處競爭紅海中的建筑行業普遍面臨著嚴峻的資金與成本的雙重壓力，高成本、墊資是建筑行業內的普遍現象，沒有資金很難保證施工的順利進行，這個困擾許多大型建筑類企業的痼疾，在中等規模的北京昊海建設有限公司(以下簡稱“北京昊海”)卻得以有效破解。

作為一個走過40年風雨之路，從街道房屋維修隊起家的海淀區屬國有企業，面對日益激烈的市場競爭以及通貨膨脹的連續沖擊、建筑成本的不斷上揚和國家對房地產業的調控政策，北京昊海遭遇了多重挑戰。為了平衡成本和資金的天平，北京昊海董事長紅勇，千方百計不斷尋找掌控這架天平的核心砝碼――CFO。2009年在外企工作多年的李艷紅走馬上任北京昊海總會計師，補足了這塊短板。

盯緊一線堵漏

上任伊始，李艷紅憑借豐富的財務經驗，發現作為業務基本單元的施王項目由于各種跑冒滴漏的普遍存在，項目毛利水平受到很大影響。然而李艷紅推出的全新成本管理制度卻意外地遭遇了強烈反彈，來自一線分公司的項目經理和一線財務人員的抵觸情緒強烈。

在冷靜分析之后，通過實地盤點、考察和向工作多年的老會計請教，李艷紅發現北京昊海的成本管控需要堵的漏洞很多，但由于積重難返，很難“畢其功于一役”。對此李艷紅及時改變策略，采取以點帶面、以柔克剛的循序漸進策略，定期召開項目成本管理、內控自評與盤點、月度資金和年度預算研討會，讓一線項目管理者們暢所欲言。通過多輪充分溝通和經驗共享的交流，一線項目經理領悟了加強集團財務管控對提高施工項目利潤的必要性和合理性，一線的財務人員理解了新成本管理方法的操作方式，新成本制度推行所遇到的問題迎刃而解。

“建筑施工行業60％～70％的成本都歸集到建筑材料，而當時的北京昊海存貨的出入庫流程并不完善，其中鋼筋的成本非常大，我們和項目經理一起想辦法，迅速改變只有制度、沒有實際操作方法的管理現狀，制定出項目部財務成本管理指導細則。經過兩年的磨合，原來管理制度無法落地的局面得到了徹底扭轉。”

李艷紅以存貨管理為例進一步解釋成本指導細則框架下的存貨控制四分離原則：采購職務與辦理存貨驗收手續責任和明細賬登記職務相分離；存貨的明細賬登記職務與保管職務相分離；批準收料、發貨的授權職務與倉庫保管職務相分離；存貨保管職務與賬實核對職務相分離。新的存貨管理細則濃墨重彩之處在于建立存貨保管責任制，建立健全周轉材料的收、發、領、退管理制度，加強材料周轉的管理，合理限制無關人員對存貨的接觸，做到心中有數。不論是外購的存貨還是自制的存貨，不論購貨款是否支付、發票是否取得，只要物資運達倉庫或施王、生產現場，都要及時進行點驗。建立周轉材料卡片并及時登記動態信息，按月提供周轉材料使用情況表，定期對周轉材料進行盤點，保證物卡相符，材料的發放、領用和列銷手續不得一人完成。

在李艷紅看來，存貨管理細則實施的目的在于，加速存貨周轉率，提高存貨和廢舊物資的使用率，最大限度地節約成本，防止跑冒滴漏，財務部門根據物資部門提供的周轉材料使用情況表計算攤銷額，對在用周轉材料進行明細分類核算，動態監督在用周轉材料，在用低值易耗品、施工現場拆除、回收的在用周轉材料，丟失、損壞和其他原因短少的，屬使用人或保管人責任的，必須分析原因和責任，由過失人賠償，賠償按評估價及情節輕重確定。

制度的剛性威力迅速顯現，李艷紅談起在集團上下引起震動的嘉峪關工程的故事。一天晚上，曾做過項目經理的生產負責人，擅自將三車廢舊木料拉走，而項目經理和材料員卻不知情，之后這位負責人解釋，自己是正常清理廢木料，只是沒走程序，出乎大家意料之外的是，三車廢舊木料換來的是紅勇的開除決定：“任何人沒有得到項目經理批準都無權擅自處置國有資產。”

如今，嚴格的項目成本管理制度已經成功嵌入到項目管理的日常流程中，項目管理者們時時感受到了嚴控成本的責任和壓力。

走向精益成本

中國社會科學院2011年的《中國房地產企業品牌競爭力指數報告》指出，由于近幾年中國房地產市場的井噴式發展，近年來營業收入、凈利潤都保持了良好的增長態勢。這次調查的房地產企業在品牌財務表現力上得分均值為4.0059，一定程度上說明中國房地產企業財務表現良好，但效率因素和增長因素還處于較低水平。市場競爭表現力得分均值僅為1.782，表明中國房地產企業在市場競爭力水平相對較弱，品牌化經營是提升市場經營效率的重要途徑，中國房地產企業品牌化建設迫在眉睫，實現由財務規模主導的競爭思維向提升市場競爭力的效率優先競爭思維的轉變是中國房地產行業未來的重要戰略走向。

同樣與房地產行業息息相關的建筑行業也面臨著向“精細化運營”轉變的挑戰。

李艷紅敏銳地意識到了這個趨勢的必然性，決意率領財務團隊以“加油站”的模式來強力推進北京昊海向精益成本管理的模型轉變。整整兩年下來，堅冰漸融，成效初顯，

如今在北京吳海，工程中標后財務的“加油站”會對每一個王程項目在加強對王程項目內部分包管理的同時，盡量減少層次，明確責、權、利，減少費用開支，為提高項目毛利水平“加油”。對工程進行總體評估之后，“加油站”會同相關部門對工程價款結算收入、工程成本、稅金、利潤等指標進行測算，確定工程項目經理部及其負責人的經濟責任指標，并指導工程項目經理部的成本管理和成本核算工作。

為了制約采購原材料缺乏計劃性的弊端，“加油站”采取運用預算責任和目標責任來規范，各項目部根據“必須和節約”原則控制材料采購成本，和財務部一起按照科學有效、公開公正、比質比價、監督制約的原則，建立健全采購管理的各項制度，做到賬實、賬賬、賬表相符。控制原材料，“加油站”抉棄以前的隨意采購，積極鼓勵材料采購員和項目財務人員要對主要材料價格進行市場調查，貨比三家。大宗物資采購，具備招標條件的，會鼓勵項目經理盡量實行招標采購。“加油站”量身定做了項目施工中主要物資的價格目錄，分地區確定主要物資的參考價格，作為對采購價格進行監督的參考依據，價格目錄會根據市場價格的變化情況及時進行動態修正，從而避免了盲目采購。

“降低成本離不開成本預算，在編制成本費用預算時，我們會結合實際考慮優化施工組織設計和制定降低成本措施結合起來，在編制預算的同時提出降低成本和節約費用開支的措施。成本費用預算下達后，各項目部每月上報公司總部各種成本分析報表。我們則按成本費用預算對成本費用進行實時控制，并定期考核預算的執行情況，隨時提出改進措施。”李艷紅認為現在北京昊海的精益成本管理已經進入了一個良性循環。

經過兩年的試水，北京昊海的項目管理從粗放式轉入精細

化管理，項目毛利水平明顯提升。“成本管理不能只做賬、只定制度。成本始終貫穿建筑施工企業的每一個環節，成本預算、成本考核都要具體落實到每一個項目，從制度層面向理念意識的轉變需要有效方法來配合落地。知己知彼，百戰不殆，首要的是財務人員要明確成本管理的基本任務，編制切實可行的計劃、目標，提出降低成本的要求和措施，控制和監督經營、管理過程中的各項支出，及時反映成本費用的變化情況；準確計算成本費用，確保經營成果的真實。為經營決策提供依據；分析成本費用增減情況，進一步挖潛、降低成本費用。成本的高燒降了下來，虧損工程銷聲匿跡。”如今北京昊海正在從北京向二三線城市拓展，其產業業態從施工企業向一體化產業服務轉型，李艷紅認為這一過程中精益成本的管控成本之道依然大有可為。

破解應收難題

除了成本壓力之外，嚴重影響建筑施工企業財務報表質量的還有長期壓在背上的沉重的“墊付資金”壓力，很多誘人的項目苦于資金長期無法回籠，也只能放手。

搞工程預算出身的紅勇和李艷紅反復討論，試圖從模式上反其道而行之，從項目前端介入應收賬款的管理，直接扼住墊付資金這只攔路虎的咽喉。方向明確之后，北京昊海對內對外雙管齊下，對應收賬款開始圍追堵截，從王程項目入手，對外簽訂合同讓甲方承擔貸款，攔腰斬斷了巨額墊付資金帶來的流動性風險。

“有了董事長的全力支持，我能騰出許多精力提高和學習，能夠集中精力去執行完成公司的戰略，以前我在一家外資企業工作時，由于公司內部條塊分割帶來的矛盾，工作時身心疲憊，戰略執行的效率自然打了折扣。對于建筑我本是外行，好在我最初學的是基建會計，所以對建筑企業的應收賬款管理起來難度就少了些。另外研討會的平臺建立起來之后，大家各抒己見，好點子集合起來，應收賬款問題也就得以迎刃而解了。”