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物業(yè)工程項目管理范文第1篇

關鍵詞：縣級供電企業(yè) 工程項目管控 財務創(chuàng)新

供電企業(yè)是關系到國計民生的支撐性企業(yè)，供電企業(yè)加大對電網建設的投入，而國家對電網投入的支持力度也在加大。今年以來，和電力企業(yè)相關的工程項目不斷增加，所涉及到的投標施工、驗收、結算以及和財務相關的全過程，都涉及到投資金融等多個環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在資金需求量大等特點。正是由于縣級供電企業(yè)工程項目繁多，建設周期長，所需資金量大，因此引起在項目工程中的財務成本控制以及財務決算編制等方面會出現(xiàn)進展緩慢的現(xiàn)象，因而導致會計信息失真。而隨著外部監(jiān)管力量的加強，縣級供電企業(yè)內部體制的不斷完善，不同部門對于電力企業(yè)項目財務管理的考核也日益增強，工程項目財務管理成為縣級供電企業(yè)管理的一個難點和重點。因此，本文就縣級供電企業(yè)的財務管理提出了相關的看法和建議。

一、縣級供電企業(yè)工程項目財務管理存在的問題分析

（一）縣級供電企業(yè)電力工程合同對于設計和施工方的約束不夠

設計現(xiàn)場勘測工作，不細致導致了在設計過程中出現(xiàn)變化較多的預算，影響其精度，而在電力企業(yè)按照原有的預算進行材料購置的過程中，可能會出現(xiàn)難以使用而物資積壓浪費的現(xiàn)象。施工方有時會故意高估工程成本，從而導致工程量的計算失實，并且也會出現(xiàn)擅自提高工程造價等現(xiàn)象。施工單位，在工程竣工結算提交時，出現(xiàn)工程緩慢的情況也可能導致電力企業(yè)難以完成完整的工程結算編制，而縣級供電企業(yè)在合同編制內容上對施工單位這些方面的約束不夠，往往最終自己承擔相應的經濟責任損失。

（二）電力工程項目前期管理工作不到位，缺乏有效協(xié)調溝通

在電力工程項目的管理方面，縣級供電企業(yè)沒有建立有效運轉的內部業(yè)務管理流程，內部管理制度缺乏有效的獎懲管理辦法。部門之間的協(xié)調溝通不暢，缺乏有效性財務審計，對于項目實施的過程監(jiān)管不到位，財務和工程相關部門反映的數(shù)據(jù)，往往出現(xiàn)不吻合的情況，難以及時準確地反映工程成本狀況。在對項目進行立項預算和造價的過程中，沒有充分考慮到后期可能出現(xiàn)的分析和調整，只關心項目的實施，而不注重效益管理，對工程結算的過程控制力度不大，因此導致與實際情況偏差較多，出現(xiàn)投資成本超支和結算滯后等現(xiàn)象。

（三）工程項目的成本控制力度不夠

財務人員沒有及時介入工程的前期并跟蹤管理，沒有能了解工程進度的變化情況，從而不利于工程成本的控制。財務人員在進行竣工驗收的環(huán)節(jié)，往往出現(xiàn)只重視大量日常核算業(yè)務，而忽略了對于項目財務的基本管理，從而不能參與核實工程實物量，導致工程成本失實。此外，由于工程監(jiān)管的力度不夠，從而間接導致了工程各項項目成本的增加。

（四）工程項目決算的編制工作滯后

當前很多縣級供電企業(yè)在進行施工工程竣工后，出現(xiàn)結算滯后或不結算的情況，往往出現(xiàn)重施工，輕結算的情況，從而難以反映固定資產的折舊率導致會計信息失實，從而限制了縣級供電企業(yè)固定資產的運轉操作。

二、加強縣級供電企業(yè)工程財務管理的創(chuàng)新策略

（一）完善電力工程項目建設的管理體制

基于當今財務管理理論框架，管理體制成為了財務控制成本的先決條件。就工程項目本身而言，建立全方位的管理體制是進行財務管控的前提和目標，通過推行相關的法人責任制、工程監(jiān)理制以及合同管理制，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)的制度，避免投資的無謂浪費，從而確保投資效果。第一，完善工程項目的法人責任制。縣級供電企業(yè)要想加強項目全過程的管控，必須要加強包括固定資產在內的相關法律法規(guī)的建設以及批準條文的管理。第二，完善招投標制度。招標制的實施最大的目的是為了讓眾多投資承包商進行競爭，從而使得工程上得以節(jié)約成本以及獲得最優(yōu)的服務。招投標的工作，不只是一項管理工作，而直接影響到項目的質量。第三，完善工程監(jiān)理制。工程監(jiān)理主要通過執(zhí)行者綜合運用各項法律、行政技術手段，對于工程的參與者執(zhí)行權利、責任方面的必要協(xié)調和制約，從而實現(xiàn)工程建設的節(jié)省資源和投資效益最優(yōu)化的目的。第四，完善合同管理制。合同作為工程結算的前提，必須使其在財務決算上，實現(xiàn)財務控制的目的，因為需要在責任和要求上進行明細劃分，防止模糊和漏洞的出現(xiàn)。

（二）加強工程項目管理人員的相關培訓

電力企業(yè)工程項目離不開具有專業(yè)知識的財務和工程概算專業(yè)人員。此外，辦理工程項目的相關人員必須具有良好的職業(yè)品德。首先，應該強化相關財務管理人員的培訓，更多地了解財務背景知識。而且需要結合電力企業(yè)的實際情況，對于電力企業(yè)項目工程有深入的了解；其次，要加強工程管理人員的培訓，使其充分了解項目竣工決算中所涉及的工作流程以及各種結算資料，通過按流程編制和結算，從而保證工程決算的順利完成，并且使其能夠正確反映工程項目的實際信息。

（三）強化對施工過程的考核，控制施工成本

第一，強化對設計新階段的投資控制。當前許多財務管理工作的控制重點都放在項目投資的實施階段，而在設計階段的投資控制卻往往被忽略了。然而，事實上從影響工程投資的概率上看，在設計階段發(fā)生的可能性更大。因此，在設計階段應該加強宏觀和微觀的審查與監(jiān)督，嚴格把控，在概算上提高精確度，檢查是否有漏項以及是否完善。這不僅直接影響到投資目標的實現(xiàn)，而且也間接影響到項目投資的控制。第二，強化對施工過程的監(jiān)督。由于各種因素的影響，即使實行了招投標制，并且在質量和費用上也進行了合同性的約束，但是施工單位在施工過程的執(zhí)行中仍然有可能出現(xiàn)擅自提高工程造價、高估冒算等現(xiàn)象。因此，相應的工程管理人員必須強化對工程造價的審核，而且對于施工單位項目設計變更的情況必須要取得相關財務部門監(jiān)理單位和工程責任人多方簽字，才能確認入賬出賬流程和依據(jù)，從而實現(xiàn)成本的控制。

（四）加強工程項目財務管理制度體系建設

只有具有合理有效的內部管理制度，才能保證企業(yè)在會計信息方面獲得真實有效的資產完整信息。縣級供電企業(yè)應該根據(jù)財務相關的內部控制規(guī)范法令，結合本行業(yè)的自身實際情況，制定出行之有效的工程管理制度。首先單位要明確相關崗位職責的權限范圍，并制定不相容崗位互相分離和監(jiān)督的工程項目業(yè)務制度；其次，要加強對于工程項目的授權和審批上的控制，明確授權審批方式和責任人的權限，在經辦人職責范圍內必須實行按照程序流程走的限制性措施。

（五）完善工程竣工驗收階段工程量和材料數(shù)量的核算

電力工程項目完工后的驗收是重要的環(huán)節(jié)之一，工程相關管理人員應該介入一線現(xiàn)場環(huán)境，參與完工的投運驗收，針對實際的工程量和材料進行如實的信息反饋，同時監(jiān)督工程余料退庫以及防止資產的流失。

（六）建立健全企業(yè)內部項目考核機制

為了便于工程項目的管理，加強財務審計管理部門的作用，考核委員會應該予以稽查、監(jiān)督、合同實施專項檢查等手段，加強對工程項目管理的監(jiān)控過程，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的薄弱環(huán)節(jié)并提出相應的反饋改進意見。此外，各單位應該把工程項目納入目標責任考核體系中，與各相關人員的績效進行掛鉤，從而使得工程項目的管理制度落到實處，通過考核來促進財務控制和編制工作。

（七）做好工程決算的準備資料，確保結算過程的及時準確

縣級供電企業(yè)在進行財務報表決算編制的過程中，應該重視對收集竣工結算材料的要求，尤其是竣工結算材料的齊全與否。竣工材料的及時性以及齊全性都直接影響到竣工決算的速度。首先，要充分重視物資部門所提供的材料出入庫和記錄工作；其次，應該根據(jù)工程相關管理部門的規(guī)定，及時整理、歸檔、匯總，確保相關所需資料的完整和可靠性；最后，企業(yè)應該通過減少進度支付額度，在合同中采取相應的限制性手段和措施加快工程施工單位提交結算資料的效率。同時，在竣工決算的過程中財務部門還應該對工程資料和結算的賬面反映數(shù)量進行一一核對校準，確保提交工程財務決算的準確性。

（八）強化財務及管理信息系統(tǒng)建設

在項目工程財務管理的應用中，財務管理系統(tǒng)囊括了工程、固定資產和物料等多個管理系統(tǒng)，是當前管理關口移交信息系統(tǒng)的關鍵性平臺。工程管理系統(tǒng)應該要做到能連接到物料管理，清單管理和驗收利用以及剩余材料退庫管理等，防止國有資產的流失。工程子系統(tǒng)還應該通過與固定資產和物料管理的子系統(tǒng)連接，實現(xiàn)決算報表的自動生成以及轉增資產，進一步推進工程結算緩慢的問題解決，防止由于工程結算緩慢而導致的固定資產賬面與實際不符合的情況。

（九）利用相應的審計力量促進財務管理工作

首先，借助外部審計力量具有掌控項目的資源優(yōu)勢，以幫助企業(yè)建立起一套完整的工程造價審核體系，促進工程的管理和降低運營成本。其次，要通過內部審計的加強使得工程資金項目以及效益審計出現(xiàn)的問題進行有效的審核。企業(yè)應該加強部門的內部審核，直接提高工程項目對于預算施工和結算過程的效率，使其應用的深度和廣度都有所發(fā)展。

三、結束語

總而言之，電力企業(yè)通過建立健全相應的管理制度和規(guī)章辦法提高相應工作人員的能力和素質水平，通過全程的監(jiān)督和考核，借助現(xiàn)代化的管理信息化手段，從而實現(xiàn)工程項目財務管理水平的提高，以降低經濟成本，提高工程效益。

物業(yè)工程項目管理范文第2篇

關鍵詞：施工企業(yè)工程項目財務控制

一、加強工程項目財務控制的必要性

財務控制從廣義的解釋應是出資人對企業(yè)財務活動進行綜合、全面的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對經營者的控制，又包含經營者之間不同層次的控制；財務控制的是對企業(yè)各個層次上的財務活動進行的約束和監(jiān)督，包括企業(yè)籌資、投資資金營運及收益分配。一個健全的企業(yè)財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。反過來，財務控制的創(chuàng)新和深化也將促進化企業(yè)制度的建立與公司治理結構的完善。

管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容，重視和加強企業(yè)內部財務控制工作，從嚴治企，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，是國有施工企業(yè)適應市場、增強競爭力的迫切要求。從總體上講，我國施工企業(yè)的管理水平同發(fā)達國家相比，還有很大的差距。如經營觀念陳舊、管理基礎薄弱、管理水平低下的狀況還沒有完全改變；財務賬目不實、采購和銷售環(huán)節(jié)“暗箱操作”，生產經營過程“跑冒滴漏”等問題仍然很嚴重。對此，企業(yè)應圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在加強企業(yè)管理方面進行積極探索，盡快建立適應現(xiàn)代企業(yè)內部控制財務報告的管理方式。

財務控制的重要性是保障現(xiàn)代企業(yè)制度順利實施的核心機制。首先，對企業(yè)所有者來說，他最關心的是其投入資本的安全性和收益性，即實現(xiàn)資本保值、增值目標，而這一目標的實現(xiàn)必須有有效的財務控制做保證。其次，對經營者而言，財務控制是其履行受托經營責任、實現(xiàn)企業(yè)經營效益最大化目標的重要保證。再者，財務控制能夠協(xié)調所有者與經營者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關系，從而保證現(xiàn)代企業(yè)制度的順利實施。在現(xiàn)代企業(yè)中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經營方式，實現(xiàn)經營目標；二是保護企業(yè)各項資產的安全和完整，防止資產流失和損害；三是保證業(yè)務經營信息和財務會計資料的真實性和完整性；四是保證企業(yè)財務活動的合法性。可見，財務控制既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是企業(yè)的一種責任和義務。

二、施工企業(yè)工程項目財務管理存在的主要問題及原因

1.責、權、利失衡。由于長期以來受到計劃的束縛，施工企業(yè)的改制進行不夠徹底，特別是工程項目承包機制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責、權、利失衡，責、利不能同時到位。主要表現(xiàn)在：一是權力過于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項目經理負盈不負虧。

2.“管”則死，“放”則亂。權力過度回收企業(yè)層，不能充分調動項目經理部的積極性和主動性；權力下放過大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權力的負面效應，這是施工企業(yè)授權管理普遍遇到的尷尬局面。

3.內部控制觀念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國企業(yè)內部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對內部控制的認識還局限于內部牽制制度、內部控制制度或內部控制結構階段，甚至有些企業(yè)以為內部控制就是俗稱的內部監(jiān)督，這種認識與現(xiàn)代企業(yè)的要求顯得格格不入。

4.委派會計人員監(jiān)督不力，會計信息失真。

三、加強對施工企業(yè)工程項目財務控制的對策建議

1.進一步加強對授權管理的控制。授權控制是一種事前控制，是在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這里指在項目實施之前對項目經理行使管理權限的范圍及內容加以核準所進行的控制。授權管理控制的方式是通過書面授權書（或正式文件）來明確授權事項，授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。

授權控制按實施形式可分為一般授權和特別授權兩種。對工程項目部的一般授權應包括：在保證總工期的前提下有權對自行施工項目及負有管理責任的分包項目的施工工期進行安排和調整；有權制定自行施工項目的作業(yè)承包方案；有權建議選用或辭退分包隊伍；有權自行決定選用經濟合理的施工方案；有權直接向項目業(yè)主進行現(xiàn)場施工數(shù)量變更、索賠等事項的簽證和相應的經營工作，對自己的跟蹤中標的工程項目有優(yōu)先承包權；在符合國家法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下，有權決定項目可控成本的支出。對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機械的租用、非生產性開支、項目資金的借貸和分配等必須符合國家法規(guī)規(guī)定和企業(yè)管理制度，并得到上級特別授權項目經理才能行使相應的權力。就施工企業(yè)流動性大、管理跨度無限延伸的特點，實施對項目經理的明確授權控制是必不可少的管理手段之一。

總之，授權控制應實現(xiàn)以下幾點：（1）工程項目部的所有人員不經合法授權，不能行使相應的權力；不經合法授權，任何人不得審批。（2）所有業(yè)務未經授權不能執(zhí)行。（3）財務業(yè)務一經授權必須予以執(zhí)行。

2.進一步加強對預算管理的控制。預算管理在西方可以說是流行的財務管理方式，在我國以寶鋼為代表的一批大型國有都實踐以預算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。這里所指的預算管理是工程項目施工以預算管理，是工程項目的成本計劃文件，它指明了施工階段項目成本管理的目標和為實現(xiàn)這一目標而采取的必要措施，是整個施工企業(yè)全面預算管理的一個重要組成部分。預算管理控制必須在授權管理控制的制約下，上升為事前及施工過程等一系列細化的財務控制目標。根據(jù)工程的預算情況結合本企業(yè)的定額水平將工、料、機，責、權、利關系落實到各部門、各工序乃至每個員工，將項目成本劃分為變動成本和固定成本兩類。變動成本（主要指工、料、機）中的數(shù)量部分為作業(yè)層的可控成本，實行定額控制；單價部分為項目管理層或公司職能部門的可控成本，實行預算和市場孰低原則控制。固定成本（主要指間接費用、管理費、利息支出）實行總額控制，將項目計劃總費用按計劃工期分配到各職能部門的每月中進行控制或包干使用，使之明確他們各自的權限空間、責任區(qū)域和責任成本以及相應的獎節(jié)罰超配套措施。實施工程項目全方位、全過程、全員的預算管理，強化工程預算的財務控制功能，便于在施工過程對項目成本和資金使用的監(jiān)控與考核，以利于隨時發(fā)現(xiàn)成本水平的偏差，及時調整決策。施工過程的成本水平真實與否來自信息的質量，如何控制會計信息在過程中一貫真實可靠，是有效實施預算控制，防止寅吃卯糧、項盈后虧的關鍵所在。

3.進一步加強對資金管理的控制。完善企業(yè)的資金內部控制，必須有完善的相關內部控制組織機構。企業(yè)成立財務結算中心，集中管理內部單位的現(xiàn)金收付；監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)的資金需要；辦理內部各單位（分公司、項目部）之間的往來結算；實施財務控制等。

4.改進項目會計主管委派制。實行對工程項目部委派會計主管，是強化會計監(jiān)督，提高會計信息質量的前提保證。上級委派會計主管確定了會計監(jiān)督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權力的關口，有效實施對項目活動的日常及過程監(jiān)督控制，防止經營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現(xiàn)短期的個人價值最大化。

5.不斷完善內部考核、激勵機制。授權控制、預算管理、資金控制、委派會計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經營承包者的投機行為。企業(yè)對屬下的工程項目經理能夠做到合理的設計“約束+激勵”控制方式，去引導經營承包者的行為，使其發(fā)生投機行為的可能性減少或可以預期。即應該讓經營者為企業(yè)付出的勞動和貢獻獲得“滿意”的回報（包括經濟上的報酬和名譽地位的滿足），但是僅此還不能阻止經營者會想方設法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設計控制方式去禁止經營者的投機行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經營越軌行為”所采取的嚴厲懲罰性措施，使得經營者能夠在得失之間進行理智的權衡，引導他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報酬。

財務控制是企業(yè)治理控制權的一種體現(xiàn)，有效的財務控制有賴于完善的、良好的控制環(huán)境。在企業(yè)中，委托人擁有財務資本，企業(yè)經營決策人員擁有管理企業(yè)的知識和能力資本，工人擁有人力資本，可以說企業(yè)是各種生產要素所有者為了自身利益的最大化而達成的一種契約。同時，由于企業(yè)是一個不完備的契約，它不能消除每個要素所有者行為所具有的外部性，個人價值最優(yōu)化的選擇一般不等于從企業(yè)整體角度考慮的價值最優(yōu)化選擇。所以，筆者認為，最優(yōu)的內部控制，應當能夠提高企業(yè)經營效率和效果。實現(xiàn)“企業(yè)價值最大化”。而使一個企業(yè)價值最大化的內部控制應當能夠使企業(yè)每個參與人行為的外部效應最小化。為了消除個體行為的外部性，在內部控制建設中也必須貫徹剩余索取權和控制權相對應的原則，只有實現(xiàn)這種對應，才會形成一種動態(tài)的內部制約機制，才能真正有效地起到控制的作用。

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1.劉宗柳，陳漢文。企業(yè)內部控制：、實務與案例。財政經濟出版社，2000

2.石本仁。公司治理與中國會計改革。廣東人民出版社，2000

3.劉炳瑛。主義市場經濟論綱。中央黨校出版社，2001

4.李興山。宏觀經濟運行與調控。當代世界出版社，2001

物業(yè)工程項目管理范文第3篇

關鍵詞：工程項目；代建業(yè)主；財務管理

財務管理是企業(yè)結合自身的財務預算制度，在一定的企業(yè)管理的基礎上，對企業(yè)的經營活動進行事前、事中、事后的規(guī)劃、監(jiān)管和反饋。工程代建業(yè)主在項目財務的管理主要是指在項目開始到項目結束以及項目最后一切資金的收支完成情況的管理活動，其最主要的目標是實現(xiàn)利潤最大化。從2014年首次提出代建制以后，它逐漸成為了政府投資項目的一種主流形式。到目前為止經過多年的實踐經驗也逐漸形成了一套有效可行的制度，代建業(yè)主在成本控制方面取得了一定成就，但對項目財務的管理還存在著一些不可忽視的問題，這就需要我們去探討和解決。

一、工程代建業(yè)主項目財務管理的內容

在代建制這種模式下，整個項目的工作重點會由代建業(yè)主轉向代建單位，項目代建業(yè)主在項目財務的管理方面也會受到影響。代建業(yè)主對項目財務的管理會直接影響整個工程項目的經濟效益，因此，工程代建業(yè)主想要確保整個項目資金周轉合理，工程項目進行的更加順利，應該做好以下幾個方面的項目財務管理工作：

（一）會計核算管理

對任何一個工程企業(yè)來說，會計核算管理是必不可少的，而在會計核算管理中，成本的合理控制是尤為重要的。對于工程企業(yè)要求在質量、安全、工期和成本四個方面一起抓，在實際工作中，工程企業(yè)為了確保達到這四個方面的要求，一般已建立了質量保證體系、安全保證體系，并采用相應的技術來控制工期，但缺乏最為重要的成本管理體系。在工程企業(yè)中成本管理貫徹著整個生產經營活動，任何一個工程項目要想實現(xiàn)利潤最大化，工程代建業(yè)主必須嚴格控制成本，建立和完善成本管理體系。

（二）項目資金的撥付管理

項目代建業(yè)主因根據(jù)代建單位實際的完成進度和實際工作量，并依據(jù)代建單位的項目資金撥付申請進行項目資金的撥付。

（三）竣工結算管理

對于任一工程項目，竣工結算是反映整個工程項目經濟效益的主要途徑，是項目代建業(yè)主辦理交付的重要依據(jù)。工程代建業(yè)主通過竣工決算管理能夠反映出整個工程的實際投資和造價情況，也可以通過決算和之前的預算情況進行對比分析，從中總結和積累經驗，為以后的工程建設提供依據(jù)。

（四）資產交付管理

工程代建業(yè)主以工程結算為依據(jù)進行資產交付管理，對已經完成的建造工程進行驗收，并在驗收合格后交付給相應的單位使用。代建業(yè)主在進行資產交付管理時，應依據(jù)工程決算中的主要交付資產明細表進行審查和驗收，確保整個工程項目能夠有序完成，為建設成本提供依據(jù)，便于工程代建業(yè)主更好地進行會計核算管理。

二、加強工程代建業(yè)主項目財務管理的措施

（一）明確代建各方的財務職責，提高資金利用率

一項工程項目代建會涉及到投資單位、代建單位等多個經濟利益主體，他們對自己的財務職責不夠明確，導致整個工程項目的財務權利責任混亂。投資單位對自身的財務管理界限不夠明確，大部分情況下對一些項目不能真正做到投資和代建功能相分離，它們要不坐視不管，要不過多地干涉代建單位的財務管理工作；同時對于項目資金，要通過投資單位到代建單位再到施工單位這一過程，這樣會導致?lián)芸钪芷陂L，資金使用率降低，甚至會出現(xiàn)資金挪用和截流的現(xiàn)象。因此，應在簽訂的代建協(xié)議中明確規(guī)定代建單位的法律地位和應承擔的法律責任，并明確代建各方的財務職責，確保加強各方的財務管理；同時，項目建設資金應進行專戶儲存或專款專用，對同一建設項目，不考慮其資金來源的性質，都應在同一賬戶進行管理與核算，不應混同與其他資金賬戶一并核算；對建設項目單位經常混用建設資金的情況，建立二級監(jiān)管機制，且對項目資金使用需到指定銀行開設專戶，這樣可以縮短撥款周期，防止出現(xiàn)項目資金挪用和截流等現(xiàn)象，進一步提高資金利用率。

（二）財務部門參與工程建設的全過程，加強各個階段的財務管理

在項目建設的各個階段中，代建業(yè)主的財務人員參與其中的人數(shù)較少，導致財務部門的各項職能不能充分發(fā)揮，工程代建業(yè)主應從以下三個階段著手：

第一，前期階段。在項目進行可行性研究、招標、投標等前期準備工作時，代建單位的財務部門未能參與其中，沒有起到事前控制和監(jiān)督的作用，會導致在實施過程出現(xiàn)預算不合理、預算隨意變更、實際支出超出預算等現(xiàn)象。任一項目的前期工作是整個建設過程的基礎，因此，財務部門應積極參與項目建設的預算、預測、決策等前期階段的工作，充分發(fā)揮事前控制和監(jiān)督的職能；財務人員應結合工程項目的規(guī)模、周期對其所設計的方案、預算、招標情況進行嚴格審核，加強這一階段的財務管理，便于更好地控制成本。

第二，實施階段。在這一階段由于代建單位自身的財務權責不明確，以致于很少參與預算調整、項目資金使用、成本核算等財務工作，容易導致在建設過程中出現(xiàn)成本增加和項目資金浪費等情況。因此，財務部門應該積極參與實施階段，獲取施工現(xiàn)場的一手資料，從中了解工程項目的施工情況和工程進展情況，有助于做好工程款撥付和決算的審核；同時監(jiān)督項目資金的使用，定期檢查項目資金使用情況，人工、材料、機械的資金分配是否合理，是否做到專款專用，嚴禁資金浪費。在項目實施階段，控制成本的重要環(huán)節(jié)之一就是建立簽字變更制度。財務部門要嚴格執(zhí)行簽證變更審批流程，以便更好地全面控制成本。進一步發(fā)揮財務部門事中控制和監(jiān)督的職能。

第三，交付階段。在這一階段財務部門如果不能有效參與工程的竣工結算管理和資產交付管理，可能也會導致工程成本增加和成本不實等情況出現(xiàn)。在這一階段，代建業(yè)主的財務部門應該充分發(fā)揮事后監(jiān)督和評價的職能，在工程竣工結算時，主動地整理材料、對施工單位提供的工程量和竣工決算書進行嚴格審核，對每一項支出的合法性、合規(guī)性以及相應數(shù)額的合理性進行審查，將不符合規(guī)定的項目支出排除在成本之外，確保成本的準確性；在資產交付管理時，依據(jù)工程結算的明細表進行審查和驗收，確保整個工程順利完工和交付。

（三）建立健全項目資金監(jiān)管制度，實行全面預算管理

對于工程企業(yè)來說，資金管理是最重要的環(huán)節(jié)，在代建制模式下資金管理主要是由代建單位來負責的。但由于公司的財務管理大部分情況下只是流于形式，沒有實際的操作意義，導致沒有明確的預算目標，會影響一個項目的資金管理。任何一個項目的建設從開始啟動到結束，資金會在多個項目部被控制和流動，這樣會導致資金過于分散；同時在支付工程款時較隨意，不嚴格按照預算或合同規(guī)定進行付款，進而導致工程進度款超支，影響工程結算。因此，工程代建業(yè)主應實行全面預算管理，可以建立“等級分類制度”，進行層層分解，根據(jù)項目工程的完工進度，建立并明確每個部門的預算目標，便于代建業(yè)主的監(jiān)督和控制；同時建立健全項目資金監(jiān)管制度，嚴格按照合同規(guī)定支付工程進度款，避免出現(xiàn)工程進度款超支的情況，進一步防止施工單位故意拖延工程結算時間，確保在合同規(guī)定的工程期限中完成。另外，由于工程價款結算清理困難，項目資金和代建管理費拖欠現(xiàn)象嚴重，導致資金短缺。工程代建業(yè)主應加強對代建項目費用的控制，確保在合理的范圍內；明確回收責任，完善應收賬款的回收制度，制定相應的清收清欠目標，制定定期的催款制度。同時，要及時準確的做好已完工代建項目的成本控制分析，揚長避短，合理提出新建項目的預算管理。

三、結束語

在代建制的模式下，對于代建企業(yè)來說長期的合作伙伴大多數(shù)政府機構，會讓其產生有一定資金保證的錯覺，從而出現(xiàn)沒有預算目標和成本控制的局面。解決這一局面的主要途徑就是要加強工程代建業(yè)主在項目財務的管理，改變代建業(yè)主只停留在形式上的財務管理，使其更具有實際操作意義，進而更好地控制工程成本，獲取更多的經濟利潤。

參考文獻：

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[2]郭英.淺議代建制下工程項目的財務管理[J].財務管理探討，2013，3.

物業(yè)工程項目管理范文第4篇

關鍵詞： 項目管理 承接業(yè)務 一、 國家投資體制與基本建設的改革

國家投資項目的計劃體制與條塊分割的基本建設體制，是我國計劃經濟時期建設項目的一大特點。從五、六十年代的撥款到撥改貸，國家對基本建設的投資發(fā)生了巨大的變化，相應基本建設的模式也由沒有競爭的國家下達基建計劃的模式向以市場為核心的，項目法人責任制、招標投標制、建設監(jiān)理制和合同管理制逐漸成為了基本建設的主流。

1、 完全的計劃體制

在實行改革開放以前，國家對于基本建設的投資只有國家投資，無論項目的大小、投資的性質如何，只有國家基建撥款一條出路。這時候基本上沒有工程咨詢單位和工程監(jiān)理單位存在的必要。國家投資基本上是由各個行政單位控制的，政府對于投資的控制采用計劃方法。地方政府為了發(fā)展當?shù)亟洕疾捎昧恕芭苡媱潯钡姆绞剑瑺幦彝顿Y。在這一階段，總體上說，投資的效益是較低的。由于國家經濟上是計劃控制的，產品極其匱乏，一般不愁銷路。大中型工程建設采用大會戰(zhàn)的方式，由各有關部門抽調人員組成基建指揮部。工程結束后，基建人員回原單位工作。工程設計按照蘇聯(lián)模式組建了勘測設計單位從事專業(yè)設計。施工也是任務劃撥的，各部門成立自己的施工隊伍，按統(tǒng)一施工定額統(tǒng)一的計劃安排施工，采用法定利潤的模式。這樣的體制的最大弊病是沒有競爭，也就沒有了積極性。

2、 撥款改貸款的改革

隨著國家經濟建設的發(fā)展，以前那種完全的計劃模式不能適應經濟建設的發(fā)展需要。國家開始了撥款改為貸款的改革。伴隨著撥改貸的，是實行項目法人（業(yè)主）責任制。社會投資的出現(xiàn)和外國投資、合資企業(yè)的出現(xiàn)，也是國家經濟建設的一大成就。工程咨詢單位應運而生，并且表現(xiàn)出強大的生命力。1982年，國家要求重大的建設項目，都要通過咨詢公司的可行性分析。伴隨著這一改革，監(jiān)理企業(yè)也開始出現(xiàn)，對保證工程的施工質量、進度和投資控制發(fā)揮了重要作用。從此，中國經濟已經走上了一條新的市場經濟為主的道路。投資對于經濟發(fā)展的作用越來越顯著，地方政府的投資欲望也越來越強烈。但這一階段也大量存在投資的效益問題，產業(yè)的趨同性致使重復建設一再發(fā)生，大量的極為寶貴的建設資金沒有得到很好的利用。從基本建設角度看，大會戰(zhàn)性質的基建指揮部越來越不適應新時期建設發(fā)展的要求。而先進的、以魯布格模式的招標投標、業(yè)主責任制、施工的項目經理責任制和新的建設監(jiān)理制逐漸顯示了強大的生命力。

3、 項目法人責任制的建立

隨著國家經濟建設的迅速發(fā)展，我國的計劃經濟逐漸向市場經濟過渡。到目前為止，國家絕大多數(shù)的商品已經由市場自主定價，投資也越來越成為企業(yè)的自主行為。國家開始實行項目法人責任制。工程建設領域全面實行了招標投標制、建設監(jiān)理制和合同管理制。應該說，這一改革是十分深刻的革命。我們國家在基本建設方面也開始與國際接軌，大量的國外承包商進入中國，他們帶來了施工管理方面的很多新的東西。隨著許多大的建設項目的實施，建設項目管理開始在中國流行起來。工程咨詢企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)也逐步打破了舊的行業(yè)壟斷，一種全新的以項目管理的制為特色的行業(yè)產生與出現(xiàn)，并由此引發(fā)了建設管理行業(yè)的一場大討論，人們對于監(jiān)理企業(yè)是否應該成立和它的發(fā)展方向進行了深入的討論，與之密切相關的其他行業(yè)人士如咨詢公司、注冊造價師等也紛紛發(fā)表了各自的意見。我認為，這場討論是很有必要的，因為這是現(xiàn)實的需要。中國的工程咨詢行業(yè)和監(jiān)理行業(yè)面臨的是同樣的問題，即對于建設項目管理，應該是從頭至尾的管理，這也是國際通行的咨詢工程師的道路。這場爭論目前尚未結束，但對于建設行業(yè)必須實行從工程建設立項、可行性研究等的施工前期的咨詢服務到設計、建設期的全過程管理服務，大家取得了一致性的認識。

二、 項目管理與咨詢、監(jiān)理的關系

工程項目建設涉及到各個領域與多個專業(yè)，業(yè)主往往由于自身時間、精力、和專業(yè)等方面的限制，不可能將全部管理工作由自己來完成。在市場經濟條件下，業(yè)主一般通過各種委托合同，把工程管理的各項任務交給不同的專業(yè)單位完成，項目的業(yè)主只承擔協(xié)調和監(jiān)控，以實現(xiàn)其原計劃目標，保證達到質量好、速度快、投資省的建設目的。

咨詢單位是隨著國家對于可行性研究列入基本建設程序而產生的，主要承擔的是國家基本建設投資決策的評估任務，一般隸屬于國家計委系統(tǒng)，有全國性的和區(qū)域性的綜合工程咨詢公司或咨詢中心。

監(jiān)理單位是專為項目實施階段提供施工監(jiān)理服務的咨詢機構，一般隸屬于國家建設部。監(jiān)理單位接受業(yè)主委托，根據(jù)建設監(jiān)理合同、設計文件和國家有關法律法規(guī)對工程實行監(jiān)督管理。

從上述分析我們可以看出，咨詢單位和監(jiān)理單位都是對工程建設實行咨詢服務的，但兩者的服務內容和工作階段存在較大的差異，咨詢單位主要是做項目的前期咨詢服務，而監(jiān)理單位主要是項目施工階段的咨詢服務。兩者的隸屬管理單位也分別是國家計委（發(fā)改委）、國家建設部。但是，從項目管理的角度我們可以看出，兩者都是項目管理的一個方面，從工程咨詢公司到工程項目管理公司是向后發(fā)展，而從監(jiān)理公司到工程項目管理公司是向前發(fā)展。在項目管理發(fā)展的今天，有條件的工程咨詢公司和知名的監(jiān)理公司都應該向項目管理公司發(fā)展。這樣，才能更好地滿足業(yè)主的要求，把工程項目建設管理搞的更好。

三、 代建制項目管理的內容與操作

對于目前的項目建設，一個明顯的變化是代建制的出現(xiàn)。所謂代建制，是指業(yè)主不直接出面組織施工，而是把施工項目管理的職責交給一家項目管理公司，由項目管理公司代行其職能。代建制代表了專業(yè)化、職業(yè)化的工程管理單位已經逐漸取得了信任。實行項目的代建制的單位目前并不多，但由于它的明顯的專業(yè)性的優(yōu)勢，它是我國工程建設走向成熟的標志。目前，在北京市范圍內，筆者已知的代建制項目有回龍觀醫(yī)院、國家博物館、國家勞動與社會保障部新辦公樓、德國菲斯曼廠房等一批項目。

代建制的管理，具體表現(xiàn)為：在委托管理合同中均明確規(guī)定項目進度總控制計劃、項目投資分解控制計劃及項目管理架構（合同網絡圖）等重要工作文件由管理公司編制，但要報業(yè)主批準生效；各項管理工作雖多由管理公司完成，但一切合同的簽署與款項的支付均在業(yè)主與有關方間直接進行，這就是說業(yè)主雖然將項目的各項管理目標作為考核管理公司工作的合同根據(jù)，并授權管理公司展開工作，但仍保留了在重要具體工作方面的最終決定權。委托管理合同的基礎在于委托與受托雙方間的信任，只要業(yè)主保持對管理咨詢公司的基本信任，能夠按管理合同的約定正常審批管理公司報送的文件，基本正常地簽署與執(zhí)行各類經濟合同，管理咨詢公司就可履行自己的職責，實現(xiàn)委托管理合同約定的項目管理目標。

我公司在代建制管理方面，做出了很好的嘗試，具體做法如下：

1、項目管理模式及管理架構的設立

根據(jù)國家有關法規(guī)及建設項目投資與管理的一般作法，每個項目都有業(yè)主（建設單位）、設計單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監(jiān)理公司的參予，又因分包制是在分工細化、專業(yè)水平提高與相對費用降低的條件下發(fā)展起來的，具有合理性，所以上述設計、施工、咨詢等方面工作又常常派生出一系列的專業(yè)分包。建設項目規(guī)模越大、技術越復雜、這個體系就越是龐大復雜。

由于上述多個單位共同參予同一個項目的建設，就必然產生各個單位間的關系，也必然形成該項目的管理架構，無論其形成是主動的、有序的、明晰的、科學的，還是被動、無序、模糊的。良好的項目管理，其管理模式與架構的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學的項目管理模式與架構則必然造成各參建單位工作責任、工作界面及相互關系的混亂，使生產與管理資源浪費，其結果是建設項目設定工作目標的落空。

建立項目的管理模式與管理架構，以往是業(yè)主的管理的首要工作任務，在項目全過程管理中也是需第一個解決的問題。我們在每一個項目介入管理的初期，具體說就是在詳細了解初步設計內容后最短的時間里，經過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構的制定工作，形成合同網絡圖。

2、推行項目施工的總承包制

按國際工程項目管理的一般作法，投資人與工程咨詢管理公司在確定工程組織架構時，非常注意由一個有實力的施工承包商承擔實現(xiàn)項目總工期及項目整體質量目標的責任，并由其協(xié)調管理其他分包商的工作。這是因為如果按建設工程技術上的可分割性，強行將工程分解招標施工，雖可能在單項專業(yè)工程上降低造價，但將不可避免地產生工程內部界面過多，沒有單位對工期與質量控制總目標負責的不利情況。我們非常注重以國外慣常采用的總承包方法解決確立項目管理總目標責任人的問題，通過多年的工作實踐，我們已經形成了一套與總承包制相適應的工作程序與工作文件，如總包/分包合同條款就很好地解決了項目總包方與業(yè)主指定分包方對業(yè)主的直接責任與連帶責任問題。

3、項目工作進度計劃體系

我司通過已建和在建的十多個建設項目總結經驗與教訓，不斷地完善與發(fā)展，已形成項目參與各方共同制定的三級計劃體系：

a. 一級計劃：由業(yè)主、管理/監(jiān)理、設計及施工總承包四方共同確認的項目進度總控制計劃；內容涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作，如前期手續(xù)、招投標工作等。

b. 二級計劃：由各專業(yè)分包編制，并由總承包匯總，監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網絡計劃（僅限一級分包），主要目的為劃分流水、協(xié)調專業(yè)內施工內容與順序。

c. 三級計劃：由業(yè)主與管理公司編制的月/周計劃體系，依據(jù)前述項目進度總控計劃進度要求并結合當前項目實際情況編制，將業(yè)主與管理公司的工作任務分配到每一責任單位及責任人，并列出每天應實現(xiàn)的進度要求。

4、項目投資控制總計劃

作為項目管理公司，要有高度的投資控制意識，才能保障投資人的利益，滿足其對項目管理的要求。我們的投資控制主要手段是：

① 采用積極的預前控制方法進行投資控制，根據(jù)建筑市場的成本經驗數(shù)據(jù)，在工程大規(guī)模實施前，先根據(jù)項目設計的情況（類型、規(guī)模、標準等）將工程的主要成本構成按合同網絡方法來進行分解，形成項目成本控制總計劃，該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此后工程招標時的可承受報價的上限，對當時尚未完成施工圖設計的工程，該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據(jù)（如通過招標競爭，某專業(yè)工程仍嚴重超過指標，一般應考慮調整設計標準，以調整實際合同造價）。

② 采用合同條件來控制工程洽商，采用此方法，有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失，減少承包商與業(yè)主的沖突。

③ 為便于業(yè)主掌握工程進度款的支付進程，進行籌資融資安排，在項目編制出項目成本總控計劃的基礎上，對照項目進度總控制計劃的內容，并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。

四、 目前工程管理公司承接業(yè)務的方式

在現(xiàn)階段，工程管理公司承接業(yè)務一般有以下幾種方式：

（1）管理加監(jiān)理型（2）管理加咨詢型（3）純管理型（4）純監(jiān)理型

所謂管理加監(jiān)理型，即上述的代建制方式。它是比較理想的模式，最適宜工程管理公司的運作，便于發(fā)揮項目管理公司的優(yōu)勢。而管理加咨詢型是業(yè)主已有一定的管理力量，但自身存在一些不夠完整的缺陷，請項目管理公司協(xié)助其管理。在有的資料里，也稱為項目顧問公司。純管理型在實際工作中不經常遇見，它往往是業(yè)主已經選定了施工監(jiān)理公司，但在運作中發(fā)現(xiàn)監(jiān)理公司對于施工進度、造價的控制不力，又回頭與項目管理公司簽訂合同。純監(jiān)理型的，是業(yè)主已有較強的 工程管理力量，對于施工招標、采購等比較熟悉，或者工程相對簡單，請常規(guī)的監(jiān)理公司已可滿足要求。

物業(yè)工程項目管理范文第5篇

［關鍵詞］ 企業(yè)財務 區(qū)域化管理

所謂的財務區(qū)域化管理，是指在一個區(qū)域內的多個工程項目之間，按照工程項目的實際需求，實行不同的財務管理模式，配備財務人員、設置財務機構、管理材料物資和資金、加強財務監(jiān)督和核算管理，最大限度滿足工程項目的實際需求，達到企業(yè)節(jié)約成本、提高效益的經營目的。

一、現(xiàn)代企業(yè)財務管理的重要性

在現(xiàn)代企業(yè)中，財務管理已經滲透到企業(yè)管理的各個層面，發(fā)揮著重要的職能作用。作為一項綜合性專業(yè)化的管理活動，財務管理與企業(yè)的效益有著密切、直接的關系。但是在市場經濟發(fā)展到目前的階段，財務管理的水平、效率、能力等方面，已不再適用于現(xiàn)代企業(yè)經營活動對財務管理的高要求。財務管理不僅僅局限于傳統(tǒng)的功能，還要通過對比、分析、核算項目的多個環(huán)節(jié)，針對財務管理發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，特別針對企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，可以降低成本，提升效益。由此可見，財務管理是一切企業(yè)管理活動的基礎，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中起著不可取代的作用。

二、常見的財務區(qū)域化管理模式以及適用項目特點

1.傳統(tǒng)會計核算模式

此種管理模式相對于傳統(tǒng)的會計核算并無不同，即同一區(qū)域的多個項目之間，總公司按照項目的實際管理需要，給其配備相應的出納、財務會計、材料會計等，財務人員按照崗位職責不同，分別開展工作，項目單獨核算。

此種財務管理模式通常適用于項目工程相對比較簡單、對于資金管理、合同商務管理、成本控制和項目評估的要求也相對比較簡單，項目經營的側重點是生產過程，基本上以實地勞務為主，相應的財務管理也相對簡單，以核算為主，基本不用另外設置專門的財務機構，財務人員由公司統(tǒng)一管理，當項目有核算需要時再進行配備，而財務人員只需按照傳統(tǒng)的財務管理模式進行分工核算即可，而總公司也會對財務人員進行定期或不定期的考核檢查或工作指導。

2.報賬制模式

在同一區(qū)域內，總公司根據(jù)項目需求，按照崗位配備財務人員，設置專門的財務機構，一般包括負責人、成本會計、出納、財務會計等具體崗位，而每個項目只設定一名報賬人員。日常工作中，出納、成本會計和財務會計在設定好的辦公區(qū)域進行集中辦公，集中辦理各項目財務賬務，而財務負責人則跟隨項目經理處理辦事處與項目之間的其它決策性事務。

財務負責人與區(qū)域負責人或項目經理主要管理區(qū)域內財務的基礎工作、工程結算、付款、資金調配以及合同索賠等方面，同時注意人力資源的開發(fā)，培養(yǎng)新的財務人員編；制各種財務報表，對于成本會計和財務會計的工作進行日常的指導；制定資金需求計劃、編制資金預算、按公司要求上交各種諸如設備租憑費、管理費、社保等相關費用，協(xié)調各項目間的資金往來。各項目設定的專人報銷成員要定期向出納核對報賬，而出納則向成本會計和財務會計傳遞票據(jù)，進行相應的賬務處理，賬務處理要注重一定的時效性。各個崗位各司其職，不同業(yè)務、不同崗位進行分工協(xié)作。

項目的財務核算工作要采用公司統(tǒng)一的財務軟件，成本會計、財務會計要分時段分別處理賬備荒作，各自擁有單獨的帳號、密碼以及相應的權限，而日常工作中如有相互交叉、關聯(lián)的工作分工未明確，則由兩人協(xié)同完成。定期輪換成本會計和財務會計這兩個崗位，有利于財務人員專業(yè)能力的全面發(fā)展。

此種財務管理模式較適用于質量效益型項目和技術管理型項目。一般項目經營以分包為主、自營為輔，相對于短期經濟效益來說，項目經營者更加注重長期的可持續(xù)發(fā)展，也更加注重組織機構的人力資源管理，項目部人員幾乎都從事管理工作，所以財務人員可以在一集中地點集中辦公，在崗位職責上各盡其職。會計人員集中工作、集中管理，使得財務管理渠道更加順暢，而企業(yè)主管部門對于加強財務人員的業(yè)務培訓也比較有利。這種管理模式與工廠的財務管理相接近，與公司機關的財務管理也比較相似，一般比較適用于在境外設置處的項目。這種管理模式從某種意義上說是對會計人員管理體制的改革，對于促進會計工作職業(yè)化比較有利。

委派制管理模式：在同一區(qū)域多個項目之間，委派財務負責人，各項目再配備出納、材料會計、財務會計等人選。公司委派的負責人協(xié)助區(qū)域項目經理進行財務管理，每月將各項目資金運作情況做出匯報。要實地指導各項目材料物資、固定資產的帳務核算及實物管理，指導各財務人員做好成本控制、核算成本、對成本進行分析、對執(zhí)行合同情況負責。

現(xiàn)代企業(yè)的項目經營運用此種區(qū)域財務管理模式，多在更關注經營結果，對于資金管理、合同商務、成本控制、項目評做等各經營細節(jié)方面都比較重視，管理人員相對較多，項目的組織部門和人員也相對較多，財務管理人員流動率相對較小，以項目為單位展開工作，在會計核算方面要比較細致。公司委派的財務管理負責人在某種意義上是公司財務管理延伸，只要管理好財務負責人，就等于整個區(qū)域的財務管理工作落實到位。

企業(yè)可以根據(jù)不同項目的不同實際需求，合理選擇財務區(qū)域管理的模式，對于財務管理隊伍的建設以及集約化管理，都非常有利。

參考文獻：

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