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人力資源管理小結范文第1篇

[關鍵詞] 人力資源 人力資源管理外包 外包邊界

一、問題的提出

自20世紀下半葉以來，人類社會開始進入知識經濟和世界經濟一體化的時代。知識經濟時代的主要標志是對知識的掌握和利用成為推動社會進步和經濟發展的主要動力，世界經濟一體化的主要標志是國家之間的經濟合作進一步加強，企業間的競爭進一步加劇。如果說工業經濟時代企業間的競爭是從自然資源的競爭、資金的競爭到產品或技術的競爭, 那么知識經濟時代的企業競爭則是人力資源的競爭。

“人力資源”這個概念是由美國著名管理大師彼得?德魯克（Peter Drucker)在其 1954 年所著的《管理的實踐》一書中提出的。德魯克認為：人是企業里具有任何其他資源都沒有的“特殊能力”的資源。但在當時工業經濟時代的背景下, 技術設備的投入回報率遠遠大于人力資本的投入回報率。因此, 在很長一段時間里, 企業界沒有重視“人力資源”這一概念。20 世紀 80年代，隨著知識經濟的興起，企業越來越重視對人才的培養，對人才的渴望和管理逐漸被企業家提上議事日程，人力資源管理作為一門科學在企業界才開始興起。20 世紀 90 年代以來，歐美等發達國家相繼掀起了人力資源管理的熱潮，先進的人力資源管理模式也開始逐漸被我國企業引進和采用。

人力資源被認為是社會的第一資源, 成為企業、乃至國家發展的根本源泉。人力資源不僅是現代企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的根本, 而且是現代企業致勝的關鍵。越來越多的企業意識到通過有效的人力資源管理獲取和維持競爭優勢是現代企業提升競爭力的重要途徑。隨著知識經濟時代的到來，人力資源管理面臨著全球化競爭、信息技術革命、組織結構變革、人力資本開發等一系列挑戰, 企業及其人力資源管理人員面臨著越來越大的壓力。如何構建高效率的人力資源管理模式, 低成本、高質量地做好“識人、選人、用人、育人、留人”等各個環節的工作, 是企業亟待解決的問題。而通過實施人力資源管理外包以解決上述問題得到了企業界的廣泛認可與接受。

二、人力資源管理外包的涵義

隨著買方市場的形成和企業間競爭的加劇，20世紀60年代，在美國形成了企業戰略理論。戰略管理學者邁克爾?波特（M.E.Porter）在其所著的《競爭優勢》一書中提出了著名的“價值鏈”分析法，并指出企業可以通過對其基本業務和輔助業務的對比分析，把沒有競爭優勢的環節通過虛擬經營的方式外包出去，以建立競爭優勢。1990 年美國管理學者哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發表的《企業的核心競爭力》一文中，進一步提出了企業可以通過把沒有競爭力的環節進行外包來培育核心競爭力的觀點，“外包”（Outsourcing）這一概念才開始成為理論界和企業界關注的焦點。

外包這種管理模式最早出現在信息產業領域。目前, 外包已經不僅僅局限于傳統的信息外包或者制造業的外包, 逐漸在物流、營銷、財務等眾多領域被廣泛應用, 連傳統上被當作組織不可分離的人力資源管理活動也開始實施外包。

綜合國內外管理學者的觀點，人力資源管理外包可以定義為企業通過簽訂合約，將原來由企業內部人力資源管理部門承擔的管理職能委托給第三方外包服務商承擔，并支付一定的外包服務費用的活動。其中外包服務商即外包服務的提供方, 是指按照雙方簽訂的協議或項目計劃書為企業提供預定服務并收取既定服務費用的機構或組織, 其類型主要包括管理咨詢公司、人力資源服務機構、獵頭公司、大型會計師事務所等。

從本質上講, 外包是企業的一種新的經營管理理念, 這種理念不再追求“小而全”的橫向化模式, 而強調在某個環節培育核心能力、建立競爭優勢；外包是企業的一種新型運作管理模式, 這種模式模糊了企業內外的概念, 將企業的邊界大大拓展, 以企業有限的自身資源撬動豐富的外部資源為我所用。外包是企業的一種管理策略, 它要求企業對成本和收益進行權衡, 在內部化還是外部化之間做出抉擇。對于企業來說, 它能精簡企業內部人力資源管理人員, 以更好的成本效益為員工提供更滿意的人力資源服務；對于企業的人力資源部門來說, 它能使其更加專注于戰略職能, 充分發揮戰略管理作用；對于人力資源部門的人員來說，它能為他們提供了更廣闊的發展機會，使他們有可能從為一個企業提供專業服務的職員，變為同時為多家企業提供專業服務的專家，在更大的專業平臺上演繹自己的職業生涯；對于各類服務機構來說，人力資源管理外包是一個前景廣闊的市場，充滿無限商機。人力資源管理外包正是基于這些理念應勢而生的。

三、我國中小企業人力資源管理的現狀

改革開放以來，隨著我國經濟的持續高速發展，我國企業的總體數量也在迅猛增長。根據國家統計局2003年的《統計上大中小型企業劃分辦法》口徑統計，2006年我國中小企業的數量已經達到1000多萬家，占注冊企業總數的99%以上。中小企業已經成為我國經濟發展中的主要力量。

從2005年12月開始，國家發改委中小企業司與中國企業聯合會研究部，聯合對我國中小企業管理現狀進行了一次全國性的問卷調查，調查得出以下幾個方面的結論：我國中小企業的人力資源管理現狀不容樂觀，多數中小企業經營管理者經常能夠自覺接受培訓，但對員工進行經常培訓的中小企業比例偏低；多數中小企業總經理持有股權，中小企業總經理持股比例與其任職穩定性具有正相關關系；少數中小企業的關鍵員工持有企業股份，部分中小企業關鍵員工的離職率較高；多數中小企業雖然制定了各項工作標準和制度，但是基礎管理比較薄弱，需要進一步加強；大多數中小企業還不太善于采用現代管理方法和手段來提高企業管理水平；多數中小企業已開始運用信息化管理手段，但信息化應用的層次不高；多數中小企業勞動合同管理的意識比較薄弱；多數中小企業認為，現有的管理咨詢服務不能滿足企業的要求；多數中小企業認為，提高企業管理水平需要提高經營者和員工的素質，加強基礎管理，建立健全激勵約束機制。

從以上的調查可以看出，改革開放以來，我國大多數中小企業在創業初期, 沒有意識到知識和人才的重要性，隨著企業規模的不斷擴大，很多中小企業近年來開始注重引進高學歷的人才，但沒有考慮到自己能否消化的問題，沒有把企業人力資源管理提高到戰略管理的高度，設計出一整套適合企業自身需要的人力資源管理制度，沒有正確發揮人力資源管理的功能。同時，受世界經濟一體化和高新技術發展的影響，多數中小企業開始重視對經營管理者的定期培訓，但對員工經常進行培訓的中小企業比例偏低，對企業人力資源管理的投入不足，導致企業難以激勵人才、留不住人才。

從總體上來看, 目前我國中小企業的人力資源管理正處于一個轉型時期。很多企業都想建立規范化的人力資源管理制度, 但是不知道怎樣去建立, 部分已經建立相關制度的企業沒有很好地去實施, 或者說實施得并不理想。

從現實情況來看，我國大多數中小企業受自身經濟條件的限制，人力資源管理工作大多首先是由辦公室的工作人員來兼任的, 并讓他們慢慢學習人力資源管理，隨著企業規模的擴大，再把人力資源管理職能從辦公室分離出來，成立專門的人力資源管理部門。這種方式固然循序漸進，但是速度比較慢, 而且管理者大多缺乏經驗，引進太多專業的、高水平的人力資源管理人才既不現實，也不可能。而企業的人力資源管理工作同樣需要科學、專業、高效的運作，這是一個亟待解決的問題。外包正是解決這一問題的有效途徑。

四、中小企業人力資源管理外包的邊界分析

美國管理學者斯蒂芬?羅賓斯認為，組織的人力資源已經成為獲取競爭優勢的重要源泉，一個組織的人力資源管理實踐對組織的績效有著重要的影響，它能帶來個人績效和組織績效的同時提升。企業人力資源管理包括：人力資源規劃、招聘（或解聘）、甄選、確定和選聘有能力的員工、上崗引導、培訓、績效管理、薪酬與福利、員工關系管理、職業發展等環節。

管理學者彼得?德魯克在2006年指出，在今后10至15年內，企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發展的機會、活動和業務也應采取外包的形式?，旣?庫克也認為像溝通、薪酬管理、管理規章、人員配置等工作更適合外包出去,而雇員管理、人力資源規劃等活動更適合由企業內部來完成。

筆者認為，如果把企業人力資源管理納入戰略管理的高度，人力資源管理的內容可以劃分為戰略性的活動和事務性的活動。戰略性的活動對企業戰略的實施起支撐和保障作用；事務性的活動僅起后臺支撐作用，既不創造營業額，也不向員工提供向高級發展的機會。從人力資源管理內容的特性上，可以把其劃分為規范性的活動和獨特性的活動。規范性的活動不需要高水平的人際關系技巧，多數內容可以被程序化，企業間的雷同性比較高，對外包服務企業具有規模經濟的意義，外包服務的成本可以由市場決定；獨特性的活動，管理人員需要高水平的人際技能、職業敏感性，需要結合每個企業的經營管理特點來制定，具有很強的企業個性，不具有普遍推廣的意義。像人力資源規劃、員工關系管理、績效管理、員工職業發展等內容，對企業戰略的實施起支撐和保障作用，企業間具有很強的差異性，需要結合每個企業的經營管理特點來設計，對外包服務企業不具有規模經濟的意義，外包服務的成本較高，應由企業通過引進少量高水平的專業人力資源管理人員來實施。而像招聘、甄選、人員配置、上崗引導、培訓、薪酬與福利等內容屬于事務性、規范性的活動，按照德魯克的觀點，這些事務性的活動僅起后臺支撐作用，既不創造營業額，也不向員工提供向高級發展的機會，企業間具有較高的雷同性，對外包服務企業具有規模經濟的意義，應當采取外包的形式。同時，中小企業也應當借鑒其他企業的通行做法，通過外包制定相似的人力資源管理政策和制度，這樣即可以節約人力資源管理成本，又可以提高人力資源管理的水平，真正的留住人才。此外，有效的外包活動還可以幫助企業更加專注于核心競爭力的培養, 有助于企業人力資源管理從傳統的職能角色向戰略角色轉變, 有利于實現人力資源管理部門的高績效管理。

參考文獻：

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[2]趙曙明:中小企業人力資源管理外包研究[J].南京社會科學,2004（01）

[3]黃昱方:人事外包--中小企業人力資源管理的新趨勢[J].現代管理科學, 2002(07）

[4]鄭勝華王怡寶:論企業特性對人力資源外包的影響[J].技術經濟與管理研究, 2003（05）

人力資源管理小結范文第2篇

一、政工工作與人力資源管理的關系

隨著改革開放的深化開展，如今的醫院人力資源管理工作中，逐漸引入了現代企業管理的諸多新穎的思路和模式。這些全新的方法為醫院的管理工作注入了“新鮮的血液”，為醫院的安全、高效運行創造了條件。眾所周知，人力資源管理的內容囊括了“人事調配”“考核培訓”“檔案管理”“職稱考評”“工資福利”等?？陀^上來講，這些問題與員工的切身利益和醫院的運行發展息息相關。同時，醫院的政工工作開展對象也是醫院的員工，包括對工作人員進行思想政治教育、提升工作人員的思想政治素質，解決員工的思想觀念和政治立場問題。

二、政工工作與人力資源管理的作用

在醫院的人力資源管理中，政工工作的作用主要包括以下兩個方面：第一，醫院的政工工作決定了院方人力資源管理的方向，由于醫院本身是一種帶有公益性質的機構，因此，醫院的人力資源管理工作與企業、政府等機關的人力資源管理并不完全相同。醫院的前進目標不能等同于企業“追求利益最大化”的目標；第二，醫院的政工工作對于保障醫護工作高效完善實施具有重要作用，如前文所述，醫院的人力資源管理工作內容涉及員工的切身利益，在這樣的背景下，只有政工工作的積極配合，聯合領導層、醫護基層，并依托于良好的管理體制，才能確保人力資源管理工作的順利進行。

三、政工工作與人力資源管理的現狀分析

1、醫院政工部門職能薄弱

縱觀我國醫院的現狀，雖然大部分醫院都已經意識到思想政治工作在人力資源管理中的重要作用，但是許多醫院的政工部門的職能依然薄弱，僅局限于做一些宣傳穩定的工作，工作的深度不夠，也不能直接參與醫院的決策活動，人力資源管理工作的安排總是限于思想政治工作的安排，這在一定程度上導致政工部門的??際權力受到了限制，最終對該部門的智能發揮造成了影響。

2、政工工作過于死板

當前社會在不斷地發展，以往的思想政治工作的方法和理念已經不再適用于當前的形勢了，在目前醫院的政工工作中，一些工作人員思想落后，工作手段也不先進，太過古板，從根本上說是缺乏創新精神，因此不能很好地與時代相適應。在具體的工作中，往往不能針對不同問題作出不同的措施，而是行使一貫的死板方式，這樣反而對員工的工作積極性有所削弱，這些工作都在一定程度上對醫院的人力資源管理工作造成了影響。

3、政工工作過于粗放

政工工作是要落在實處而且要精細化的，不能只是流于表面或者點到為止。但是在醫院的政工工作中，往往太過粗放，缺乏深度和精度，并沒有將人力資源管理工作聯系起來，所以并不利于醫院的可持續發展。

四、醫院政工工作、人力資源管理工作結合的途徑

1、創新工作、轉變思路

人力資源管理工作創新精神不足，工作手段過于死板，這就需要針對這種現狀，對人力資源管理工作進行進一步創新，將工作思路進行轉變。第一步需要在政工單位中多納人工作能力強的工作者，在實際的發展現實的基礎上，幫助工作人員更加主動積極的對新的技術、理論進行學習，摒棄傳統的思想政治工作的手段、觀念，強化創新、學習的有效性，充分的了解科學有效的理論、技術，將具體的工作特點與實際的工作有機的結合在一起，強化政工工作與人力資源管理工作的實效性，進一步保證政工工作作用的發揮。

2、強化意識，提升職能

政工部門在醫院人力資源管理過程中職能不強，還需要進一步強化政工的工作意識，提升政工單位的職能。樹立起這樣的思想，即：工作員工才是醫院能夠順利開展的保證，對人才的培養、引進工作給予重視，進一步提高醫院的競爭力。目前，以人為本已經是我國社會發展的主流，也被作為我國治國的主要方針。鑒于此，在醫院的員工方面，將其工作者思想水平進行提高，也可以幫助人力資源管理工作達到事半功倍的效果，由此看出提升醫院的政工工作的實效性已經迫在眉睫。與此同時，醫院相關的領導需要進一步加大對政工工作的投人力度，以此提升人力資源管理工作的職能，對政工工作機制進行完善，保證政工工作更好的在人力資源管理中發揮作用。

3、進行變革，細化工作

人力資源管理小結范文第3篇

愛崗敬業 知難而進

我是這樣想的，也是這樣做的，我的工作日程表上沒有上下班，沒有節假日，就連生病也不例外。在到xxx所的近一年里，我從來不計較工作時間的長短，從來不吝嗇節假日的加班，為了確保xxx這個占據公司50%以上供電量的大所能順利交割到電力營銷知識新系統，為了讓這個歷史最為悠久的老牌供電所以嶄新的營銷面貌服務于社會，我在所領導的大力支持下，先后組織成立了“客戶檔案清理小組” 、“配變臺區清理小組”等多個階段性工作小組，親自組織實施，制定了詳細的組織措施、應急措施及工作流程，帶領抄、收、核、計量、業擴等全體營銷班組百余人，不分晝夜，先后對我所12余萬客戶基礎資料及系統歷史數據進行了近百萬次的校核，克服了種種難以用言語形容的困難，保證了基礎數據的準確性和連續性，為xxx所踏步電力營銷新時代打下了堅實的基礎。

xxxx年8月2日晚，我肯定地向公司分管副總經理黃莉匯報：新老系統交割成功，歷史電費及欠費信息導入無誤，新老系統數據量完全一致，xxx所上線成功具備運行條件。那時的我，開心地笑了，歷時半年的艱辛與酸楚瞬間化為烏有，那一夜，我美美地睡了一覺。

認真鉆研 無私奉獻

對營銷戰線而言，今年無疑是濃墨重彩的一年：“電力營銷知識新系統”的上馬，“四分管理辦法”的出臺等，意味著全體營銷工作者站在了同一個起跑線。面對從未經歷的兩門課題，盡快全面掌握和運用新系統，深入理解臺區管理辦法和實施細則，是未來營銷管理必備的基礎知識。

新系統籌備初期，我參與到業擴子系統專家工作組，面對陌生的操作界面與流程，翻著厚達200多頁的操作手冊，我們只有一個禮拜的時間，不光是要去熟悉和掌握運用這個新系統，而是肩負著公司去發現和糾正新系統存在的不足與漏洞，提出我司的新需求。整整7天，我埋頭在信息中心的電腦前，一次次地反復操作，一遍又一遍地與軟件商請教、交流、爭辯著，專家組最終提出新需求10余項，發現程序漏洞20余項，完成了公司交派的任務，為業擴子系統的上線運行提供了有力支撐。

上線前期是努力學習和掌握新系統的運用，上線后才是真正的實戰階段，xxx所有著全司內最為復雜的供電客戶群，業擴、核算子系統出現的困難有些甚至連軟件開發商都難以解決。為此公司多次召開專題會，研究解決方案，最終采納了我提出“xxx合戶”的建議。公司王偉總經理在專題會上作出明確指示：做好前期準備工作，XX年1月1日xxx所實施合戶，拿下這塊卡在公司咽喉的硬骨頭!又是一場硬仗!我和我的伙伴們已經準備就緒，時刻準備著為公司營銷事業奉獻青春。

臺區考核裝置于今年9月安裝完畢，如何有效的實施臺區管理及考核措施成為我所乃至公司的新問題，為此，我查閱網上數十篇相關管理模式，通過各種渠道借閱到周邊國家電網公司的管理辦法，成功地擬定“分壓、分線、分片、分臺四分管理辦法及考核細則(初稿)”，針對我所供電面積大，考核對象多，主城區低壓線路交錯復雜等多種困難，又擬定了“xxx城區供電所臺變考核分步實施步驟”，有計劃，有目標地去推進，去完成。11月，我們成功地對相關臺區責任人員進行個人電費回收率和線損率綜合考核，12月完成722臺配變線損率和回收率同步考核。

真誠服務 創新思維

我所客戶規模12余萬戶，如何快速響應和滿足不同類別客戶個性化的服務需求成為我們現階段和未來營銷工作研究的重點。針對xxx所人多面廣的實際情況，我們首先強化營業網點服務職責，暢通營業網點客戶信息收集、傳遞和反饋功能，認真落實“一站式”服務” 和“電話首接制”，統一著裝，統一語言，微笑服務，配合電力營銷知識新系統的運用，極大地提高了業務處理能力，縮短了業務辦理周期;其次，在今年9月份，經公司同意，通過任命和競聘兩種形式，組建了大客戶經理班，打破原大小客戶歸口抄表班的管理模式，明確其具體工作職責和范圍，針對性地為大客戶提供全天候24小時的售后服務。通過客戶走訪、客戶滿意度調查等多種形式來滿足大客戶們不同層面的需求，客戶只需一個電話，其它的事情交由我們來辦。9月初，我接到移動公司信號基站電費單據收集不便導致電費滯納金的投訴，立即組織相關工作人員展開調查，原來移動公司在我所供電轄區設有158個信號基站，分布在各個街道的樓宇之間，而我所歷來的運作模式是將發票存放于樓層電表箱內，且抄表時間不一，給客戶統一劃賬繳費帶來不便。針對類似情況，我帶領客戶經理們快速響應，當天制定出一套解決類似情況的服務措施，即每月20日收集客戶電量電費信息，以電子文檔形式傳遞到客戶相關負責人的電子郵箱，客戶持該電子文檔列表進賬后直接到我所各大營業網點打印發票。目前此項服務業務已適用于網通、鐵通、電信、連鎖藥房等多家通訊行業及商業連鎖店，受到客戶的一致好評。

團結協作 共同進步

作為xxx城區供電所最年青的管理人員，我時刻告誡自己，一是要堅持好公司既定的營銷工作思路，堅定不移，不折不扣地去完成;二是要充分學習和運用前輩們的豐富經驗，因地制宜，有計劃，有步驟地實施;三是要注重群體關系，對不同年齡段的同事要理解、幫助，在原則范圍內予以最大限度的支持。

xxx所有著較多老職工，有的甚至是經歷xxx所乃至供電公司發展史的數朝元老，他們依然戰斗在營銷一線。作為年青的電力工作者，我以他們對電力事業的執著與奉獻而驕傲;而作為年青的營銷管理員，管理上的實際困難也接踵而至。一邊是公司營銷策略的新思路、新理念，一邊是前輩們數年累積的土辦法、老一套，既不能影響公司營銷工作進度，也不能激進地去推行，如何在兩者之間尋找到結合點，成為我每次布置工作任務前必須科學化解的難題。

我始終認為，加強與同事和相關部門的銜接，是搞好當前營銷工作的重要條件。所內，我虛心接受不同觀點的意見，對每一位班長都一視同仁，使他們既有一定的責任和壓力，又有相應自主開展工作的權限，最大限度的調動各位班長的積極性。所以，我堅持求大同，存小異，平時與其他部門相關人員多溝通，多協商，多交心，收到了較好的效果。

人力資源管理小結范文第4篇

關鍵詞 績效考核 事業單位 人力資源管理

事業單位和一般組織機構有著明顯的不同：其并不以盈利為目的而存在，主要目的是為人民大眾提供服務，展現出單位的公益性。在事業單位人力資源管理中，績效考核即為通過客觀標準和方法，對員工的性格特點、思想品德、工作態度、成績和能力等進行綜合評價。借用有效的績效考核可充分調動員工的主觀能動性，實現加強事業單位人力資源管理的目的。

一、不斷強化績效激勵，優化人才配置機制

在事業單位日常運行中，要想借用績效考核加強人力資源管理工作的開展，首先應當不斷強化績效激勵制度，使用科學合理的人才配置機制，以此優化人力資源管理體系。當前，在社會主義市場經濟不斷改革深化的背景下，事業單位并沒有完全投入其中，部分事業單位在用人制度上存在傳統落后、監督式管理、命令式控制等現象。由于人力資源管理計劃無法落實，需要借助行政命令進行管理，導致事業單位員工的績效考核激勵體制嚴重受限，以及人力管理管理制度不合理。因此，實現績效考核激勵的前提是優化和完善人才配置機制，事業單位在人力資源管理工作中利用合理恰當的人事制度，確保人才配置機制的良性發展。使用人事制度能夠轉變員工同事業單位之間的關系，⑷聳鹿叵倒芾硨腿嗽憊芾磧行Х擲肟來，為單位和員工提供自主合理的選擇權。同時，績效考核作為事業單位引入優質人才、淘汰劣質人才的主要途徑，通過調整員工職稱崗位等給予激勵，不僅可確保單位業務的有序進行，還能夠消除員工只要進入事業單位就無憂無慮的心態，幫助他們形成一定的危機意識。這樣可促進事業單位和員工的雙贏，通過績效考核激勵加強人力資源管理。

二、合理評估指標維度，構建具體考核指標

在事業單位傳統的績效考核工作中，通常從“成績”“態度”“能力”“品德”這四個方面著手，且運用定性的績效考核方式。而績效考核屬于事業單位人力資源管理工作的核心內容，也是人事制度改革的關鍵點，需要積極突破平均主義的束縛。所以，事業單位在設計績效考核指標時，要科學合理地評估指標維度，構建具體恰當的考核指標，依據事業單位各個部門的實際工作，以原有的績效考核指標為基礎，適當增添新的維度。并且新的績效考核需把定量加權的方式當作發展目標，盡量將整體指標細化成二、三級指標，以此制定出具體合理的量化評估指標體系。而針對難以量化的績效考核指標，可使用描述性的語言來進行量化，以此提升事業單位人力資源管理工作的質量和實效性。在具體操作中根據事業單位的人員結構和自身特點，對績效考核評價指標進行量化和細化，從多角度、多方面來制定詳盡的細則，實現真正的量化打分、硬化指標、細化標準，遠離粗放式考核，增強績效考核可行性。另外，事業單位還需采用機動性、臨時性任務的動態績效考核評價指標，結合考核者同被考核者的密切程度制定評價者權重，借此提升績效考核人員的忠誠度。

三、堅持實施分類評價，建立科學考核體系

在通常情況下，事業單位人力資源管理工作包括行政管理和后勤服務等內容，其工作內容、職責與重點均有所不同。這就表明針對不同員工應使用不同的績效考核指標，如果使用同一標準很難實現科學評價。對此，事業單位需堅持實施分類評價模式，建立科學的績效考核體系，針對員工職位、工作內容等的不同進行分級、分類評價，使用不同的評估指標體系來考核各個類別和層次的員工。利用科學合理的績效考核評價方法，如定性輔助定量的考核模式，就能夠有效避免出現評估主觀意識比重過大的情況。對于領導層與普通員工，應采用不同的評估權重，避免出現領導層主導化或極端民主化問題，增強多個考核主體方式的運用。同時，事業單位應完善績效考核評估反饋工作，績效考核評估離不開考核主體與被考核人員之間的溝通與交流，可全面了解被考核人員的實際情況，這樣的績效考核方式才是公正與客觀的。當被考核人員知道個人目標與單位要求之間的差距以后，將會自覺主動地改進工作?；蛘呤褂妹嬲効冃Э己四Ｊ?，及時告知被考核者的評價結果，以及其存在的優點和問題，并提出相應的改進建議，使其努力提升自身的工作能力，在下次考核中獲得優異成績。

四、結語

就事業單位人力資源管理工作來說，借用績效考核加強管理是一個不錯的舉措，事業單位需充分發揮績效考核的作用，不斷改革和完善績效考核的指標、方法和模式等，提升績效考核的科學性與可行性，進而加強人力資源管理力度。

（作者單位為河北省保定地質工程勘查院）

參考文獻

[1] 柴芳.淺析事業單位人力資源管理中的績效考核[J].中國管理信息化，2016

（05）：117-118.

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人力資源管理小結范文第5篇

關鍵詞：績效管理；人力資源；問題；對策

一、概述

如今，在企業的人力資源管理中，人力資源績效管理發揮著越來越重要的作用，企業的人力資源績效管理的核心是以持續提升企業、部門、個人的組織績效為目標，通過企業員工和企業組織的共同作用，形成的一個持續而又循環的過程?，F階段的企業人力資源績效管理主要有如下幾個重要環節：企業人力資源績效考核制度的制定、績效考核制度溝通、績效考核評價以及績效考核制度的目標應用組成。對于企業來講，有效運用企業人力資源績效考核制度，可以有效促進個人和企業績效的提升，優化企業、組織的結構和辦事流程，從而確保最終目標得以實現。

二、人力資源管理績效管理存在的問題

1.績效管理并非績效考核

績效管理并非績效考核，而績效考核是績效管理的一部分。績效管理，顧名思義，應該是績效和管理兩個方面。因此，兩者并不能混為一談?？冃Э己耸侨肆Y源通過業績考核的方式來為員工設定一定的目標，來達到提高員工的業績、促進企業快速發展的目的。而績效管理屬于一種企業的人資管理方法，是管理者與員工設定業務目標，在此過程中進行相互溝通，進行績效考核評價，對這些情況進行綜合管理的過程。

現在很多企業將績效管理與績效考核的概念相混淆，對其內容的認識模糊不清，將績效管理誤認為績效考核，只是對員工進行簡單的績效考核，簡單地通過員工的工作業績來衡量員工的能力和成績，這種管理行為存在一定的片面性。在整個績效管理的過程中，提高企業績效是目的，但是在此過程中的觀點和學習也很重要，賦予員工更多的機會，有利于提高員工的工作積極性和綜合素質，從而促進企業的長久發展。

2.缺乏科學的考核標準

在進行人力資源績效考核時，每個員工都希望自己能夠優秀一點，對自己的評論分值都很高。在進行員工互評的過程中，員工之間也比較難存在一定的公正性，都多多少少在評論中融入了個人的感情因素，使得績效考核的結果都存在一定的不真實性，其次，企業人力資源管理績效考核針對的對象是企業中的每一個人，但是由于企業的發展，人員相對固定，一個有競爭力的企業往往團隊里的工作人員都已經在企業工作滿五年或者十年，這樣，在對企業員工進行考核過程中，就會出現扣分與不扣分、合格與不合格難于抉擇的現象，讓考核人員礙于情面，不能有效執行考核原則，讓考核效果大打折扣。

3.人力資源管理薄弱

由于現代企業中人力資源管理者的能力不足，對于員工的培訓不到位等狀況，使人力資源管理方面成為薄弱環節。人力資源部門的良好運營，加強人力資源的管理是關鍵。由于人力資源管理薄弱，使得對于員工的管理、要求都存在一定的漏洞。在員工培訓方面也沒有做到嚴格要求，使得員工變得自由散漫，在工作方面的專業知識、技巧不能做到有效的運用，影響了員工的個人績效和能力的施展，制約了企業績效的提高、業務的推廣。如今的人力資源管理存在著很多的漏洞，整個人力資源管理體系發展不完善，使其不能夠與企業的發展進行有效的融合，遏制了整個企業團隊的進步與發展。

4.績效管理的系統協調性差

現在人力資源管理中還存在著績效管理的協調性比較差的現象，是導致績效管理方法不能夠充分發揮作用的原因之一?？冃Ч芾硎且环N各個管理者與員工進行的一系列的協調溝通的管理方法。而現在的問題是在績效管理過程中，各個系統之間協調與組織能力差，缺乏一定的溝通，員工與員工之間、管理者與員工之間都缺乏有效的溝通，使得績效管理方法的開展存在一定的阻礙，失去了績效管理的目的所在。績效管理是為了調動員工積極性，提高企業業績，為企業帶來利潤，實現企業與員工的共同發展。因此，提高績效管理中的系統協調性是發展績效管理的重要組成部分。

5.對于績效考核的重視程度不夠

關于績效考核的工作，很多部門沒有對員工進行良好的思想灌輸，員工們并沒有完全參與到考核制度當中，對于績效考核的目的也不甚明確。而且在進行職工大會時，也并沒有對考核等相關內容進行確立，這種隨意的管理制度導致考核制度和企業的自身需求有所脫節，由于缺乏重視，員工和管理者之間缺少溝通，導致員工參與不夠，所制定的考核內容沒有依據，結果也很難讓群眾信服。

三、人力資源績效管理的對策

1.明確績效管理的內涵

對于績效考核與績效管理的概念區別是提倡績效管理的前提條件。明確人力資源管理中績效考核的內涵，真正了解績效管理管理方法的實施意義，明確地將績效考核與績效管理進行區分，使員工與管理者之間都能夠明確各自的任務和職責，做到分工明確?？冃Ч芾硎瞧髽I運營過程中，針對提高企業業績而采用的一種管理辦法而并不是一種考核方式。績效管理方法的運營，能夠促進企業人力資源管理部門的發展，實現企業各個管理層能夠協調配合，共同為企業的業績提升貢獻自己的力量。提高管理者與員工對企業績效管理的認知度，充分認識績效管理對企業運營的重要意義。

2.加強溝通激勵的管理方式

對于人力資源管理部門，為了進行更加系統的管理，加強管理者與職員、職員與職員之間的溝通與交流，有利于加強對人力資源的管理，構建和諧的工作環境。對于職員們而言，加強溝通與交流有利于開拓新的思維和方法，有利于職員之間心靈上的溝通，增進彼此之間的感情，提高團隊合作意識，有利于加強工作上的合作與互動，共同努力推進企業的快速發展。

3.設立科學的績效考核標準

由于在績效管理中存在對績效考核的怠慢態度，因此，建立科學的績效考核標準是實行績效管理的必要措施，為績效考核的開展創造一定的條件?？茖W的績效考核制度的存在，對于員工的考核存在明顯的標準，有利于提高員工的積極性和競爭力，為企業的業績而不斷努力，既鍛煉了員工的個人能力，又提高了企業的業績，一舉兩得。建立科學的績效考核標準，健全考核制度，有利于避免職員不真實評價現象的出現。在企業的人力資源管理部門建立一個監督隊伍，對于職員的平時表現進行一定的監督和評價，最終由監督部門進行考核評分。通過利用這樣的方式，可以在一定程度上保證了考核數據的真實性，完善了企業的績效考核制度。

4.加強對績效管理的過程管理

在進行績效管理的過程中，對于績效管理的過程管理是整個績效管理的重要內容。一般企業在績效管理的過程中，只關注績效考核的最終結果，而忽略了在績效管理過程中的管理過程，員工是怎樣做到的，員工以什么樣的態度進行考核等，這些都無從所知，此時，企業管理人員在進行企業人力資源管理績效考核指標的制定工作時，要充分考慮企業的未來發展的方向以及現階段企業發展的實際問題，根據企業的特點制定考核指標。通過企業組織層級制度的建立，讓各級人員都能夠深刻體會到考核工作的重要作用?？己酥笜说脑O立要充分考慮到企業員工的工作的特點、工作能力、工作內容進行綜合評定，充分發揮績效考核各個要素的要素特點，并保證績效考核的科學合理性。

四、總結

綜上所述，目前企業人力資源績效管理仍然存在著諸多的問題，我們只有在實際工作中通過采取相應的措施，才能使企業的人力資源管理體系發展得更為完善。

參考文獻：

[1]周華.淺析企業績效管理中的問題與對策研究[J].三峽大學學報，2011，（S2）：53-54.