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酒店財務(wù)管控方案范文第1篇

［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團 管控模式 創(chuàng)新 適合 選擇

一、集團管理模式現(xiàn)狀

由于歷史原因，很多集團與子公司之間的股權(quán)紐帶、戰(zhàn)略布局及管理制度方面都存在著復(fù)雜的歷史糾葛，進而導(dǎo)致集團在對下屬企業(yè)的管理上尚未形成與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的管理模式。

目前，很多集團基本上是通過財務(wù)預(yù)算管理以及簽訂年度責(zé)任書等機制，透過子公司董事會對下屬企業(yè)實施管理的，雖然已經(jīng)在產(chǎn)品方向、公司治理、風(fēng)險控制等一些方面實施了有效管理，但尚未很好的處理好企業(yè)年度經(jīng)營指標(biāo)與集團長遠發(fā)展利益之間的矛盾。這在一定程度上造成下屬公司存在分散投資的沖動，也導(dǎo)致下屬企業(yè)在利益面前缺乏協(xié)作分工的意愿，同質(zhì)化競爭現(xiàn)象存在，有限的資源沒有發(fā)揮出最大的效益，此現(xiàn)狀的延續(xù)將嚴(yán)重阻礙集團戰(zhàn)略部署和集團價值的實現(xiàn)。

為適應(yīng)日益激烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境，集團應(yīng)制定新的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，通過改善以往的集團管理模式（重構(gòu)集團管理模式），發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和集群效應(yīng)；不斷提升集團總部對子公司的管理效率以及創(chuàng)造集團業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的能力，才有希望順利實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展使命。

二、管理模式思路

集團管理模式的設(shè)置，其目的是通過各種方式為整個集團帶來價值提升。提升的途徑包括：通過改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價值、鼓勵和支持各業(yè)務(wù)部門的獨立發(fā)展、鼓勵各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造、總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù)等。

1.集團管理模式需考慮的因素

（1）集團管理模式的調(diào)整以支持集團的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實施，整合和改善資源的配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標(biāo)。

（2）集團管理模式的調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段集團的實際情況（如下屬企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)和管理上的成熟）逐步推進，不能急于求成。

（3）集團管理模式的調(diào)整可以分步驟的推進，結(jié)合集團的實際狀況尋找最優(yōu)的而不是最完美的方案。

集團實現(xiàn)管理模式的調(diào)整，應(yīng)要求明確集團總部的管理定位，確定集團總部的關(guān)鍵管理職能；根據(jù)集團公司各企業(yè)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點、管理水平以及其他相關(guān)因素，設(shè)計集團業(yè)務(wù)多元化下的管理模式；明確集團總部與各子公司間不同的集權(quán)分權(quán)關(guān)系，合理界定關(guān)鍵管理職能在總部與子公司間的界面。

2.集團管理模式目標(biāo)

集團管理模式調(diào)整的目標(biāo)是提高集團公司及所屬企業(yè)的組織效率：也就是要依據(jù)集團總部職能定位，對總部關(guān)鍵管理職能進行分解，并以此為前提設(shè)計合理、高效的總部組織和公司治理結(jié)構(gòu)；確定總部部門，制定部門職責(zé)，重構(gòu)系統(tǒng)化管理流程。

三、集團管理模式選擇

目前，典型的母子公司管控模式存在三種類型，即操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型。

1.操作管控型：上是頭腦，下是手腳

IBM公司是典型，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標(biāo)的達成，集團的各種職能管理非常深入。各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責(zé)保障實施。

2.戰(zhàn)略管控型：上有頭腦，下也有頭腦。

目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，集團總部負責(zé)集團的財務(wù)、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或事業(yè)部)同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。總部負責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃并給予建議，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。

3.財務(wù)管控型：有頭腦，沒有手腳。

和記黃浦成為典范。集團總部只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會定有各自的財務(wù)目標(biāo)，它們只要達成財務(wù)目標(biāo)就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。總部主要負責(zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。

可見，操作管控型和財務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但是，有的公司從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

這三種管控模式各有千秋，不存在一個最好的模式；從管理實踐看，著名企業(yè)集團均選擇“最適合自己”的管控模式，而且它們還將隨競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段等因素的變化而不斷調(diào)整；因此，集團公司管控模式的確定是一個復(fù)雜的體系，一般涉及到三個層面的問題：

首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制、及多中心網(wǎng)絡(luò)式)、對集團重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

1.集團管理模式設(shè)計基本原則

管控模式?jīng)]有“最佳”：只有“最適合”。那么如何選擇適合的管控模式呢？設(shè)計集團管控模式時，要遵循以下六條原則：

（1）價值創(chuàng)造原則。采取何種集團管控模式要以能為集團帶來最大化價值為標(biāo)準(zhǔn)，要能給總體的經(jīng)營單位帶來超出各自簡單相加的業(yè)績效應(yīng)，實現(xiàn)“1+1>2”的組合價值。有的集團公司對子公司沿襲過去的行政隸屬關(guān)系來管理。母公司對子公司的高級管理人員直接下文任免，子公司的股東會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)形同虛設(shè)。還有的集團公司把子公司作為獨資企業(yè)來管理。母公司隨意干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù)，隨意調(diào)動子公司的人、財、物，隨意向投資者提供虛假信息，甚至聯(lián)手違法違規(guī)。這樣的集團管控不是在創(chuàng)造價值，而是在破壞價值。

（2）分類管控原則。集團管控模式不可“一刀切”，而是要根據(jù)各子公司的股權(quán)關(guān)系、戰(zhàn)略定位、行業(yè)特性和管理能力進行分類管控。通常企業(yè)集團不能僅僅機械照搬三種基本管控模式中的一種，而是應(yīng)該對各子公司的情況進行區(qū)別對待，逐一分析采用何種管控模式更為適用。

（3）規(guī)范治理原則。按照投資方式和管理協(xié)作的緊密程度，集團下屬企業(yè)可分為緊密層（控股子公司）、半緊密層（參股企業(yè)）和松散層（經(jīng)濟技術(shù)協(xié)作的關(guān)聯(lián)企業(yè)）。這三類企業(yè)因股權(quán)關(guān)系的差異，在集團管控時要充分發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的效用，按照現(xiàn)代企業(yè)法人治理的規(guī)范來運作。由于子公司是經(jīng)工商登記的獨立企業(yè)法人, 集團對子公司的管控屬于企業(yè)法人之間的控制和支配關(guān)系, 不同于公司的內(nèi)部管理關(guān)系, 要受到相關(guān)法律法規(guī)的制約。

（4）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。總體戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)子戰(zhàn)略和管控體系的引領(lǐng)，設(shè)計管控模式必須滿足總體戰(zhàn)略的需要。根據(jù)現(xiàn)階段下屬單位經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個集團戰(zhàn)略中所處的位置，確定集團總部和下屬單位的集分權(quán)關(guān)系。

（5）資源相關(guān)原則。根據(jù)集團總部掌控的資源與下屬單位經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，確定集團總部和下屬單位的集分權(quán)關(guān)系。從政府資源、技術(shù)資源、市場資源（品牌、客戶群、銷售網(wǎng)絡(luò)等）、人力資源、供應(yīng)鏈資源出發(fā)，考察評估下屬企業(yè)在現(xiàn)階段和下一步發(fā)展過程中，與集團公司或集團其他企業(yè)之間的上述資源的內(nèi)在相關(guān)性。

（6）能力匹配原則。管控模式要與集團和子公司的管理能力相匹配。這點要從兩方面來考慮，一方面集團公司是否具備與不同管理模式相匹配的管理資源和管理能力，另一方面下屬單位目前處于什么發(fā)展階段，下屬企業(yè)越處于發(fā)展的早期階段，其抗風(fēng)險的能力越弱，越傾向于集權(quán)的管控模式。

2.典型集團管理模式的比較

目前，比較典型的集團公司管控模式，可以分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型，各種管控特點、優(yōu)缺點如下表：

四、企業(yè)集團管理模式的選擇

影響企業(yè)管控模式選擇的因素很多，每個企業(yè)都有自己的特殊情況。對企業(yè)來說，并不存在一個通用的、標(biāo)準(zhǔn)的或最佳的企業(yè)管控模式。希望上述模型更多的是為企業(yè)管控模式提供一種分析方法，而非一成不變的公式，分析者可籍此擬定自己的評估因素列表，確定適合企業(yè)特點的集分權(quán)綜合評級，從而為企業(yè)正確地選擇管控模式提供指導(dǎo)和借鑒。

根據(jù)以上分析，企業(yè)集團應(yīng)通盤考慮集團及其下屬企業(yè)的歷史發(fā)展淵源、業(yè)務(wù)成熟度、管理成熟度、發(fā)展階段性、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、公司規(guī)模化、區(qū)域布局度、信息化程度、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素后，管控和落實集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略和整體部署，選擇適合自身集團發(fā)展的管控模式；個人認為，一般情況下，戰(zhàn)略管控型母子公司管控模式比較適合我國企業(yè)集團的發(fā)展現(xiàn)狀。

參考文獻：

[1]伍柏麟：中國企業(yè)集團論 [J]. 復(fù)旦大學(xué)出版社.1996

[2]華彩咨詢：集團公司管理模式如何抉擇 2006

酒店財務(wù)管控方案范文第2篇

哈爾濱銀行在面對經(jīng)濟下行壓力沉重、轉(zhuǎn)型復(fù)雜曲折、經(jīng)營難度巨大的艱巨考驗考驗下，繼續(xù)以服務(wù)實體經(jīng)濟為基礎(chǔ)，以規(guī)模、質(zhì)量、效益協(xié)調(diào)發(fā)展為目標(biāo)，以客戶全生命周期服務(wù)和大中小微客戶全供應(yīng)鏈綜合金融服務(wù)為抓手，以綜合化、精細化、特色化、創(chuàng)新化、智慧化轉(zhuǎn)型為方向，以金融產(chǎn)品供給側(cè)改革為突破，亮劍前行，突破發(fā)展，打好“十三五”的開局之年。

行業(yè)與客戶選擇

行業(yè)選擇

鞏固和拓展銀行在戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)行業(yè)的傳統(tǒng)份額，壓縮退出周期向下、低位徘徊和衰退的行業(yè)產(chǎn)業(yè)，搶占拓展具備爆發(fā)潛質(zhì)的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)、高成長行業(yè)的增量市場份額，針對行業(yè)產(chǎn)業(yè)特質(zhì)配置產(chǎn)品服務(wù)是發(fā)展業(yè)務(wù)的必然選擇。未來五到十年行業(yè)選擇與經(jīng)濟發(fā)展大體同步。在國民經(jīng)濟中占比較大，與銀行服務(wù)關(guān)聯(lián)度較大的基礎(chǔ)行業(yè)產(chǎn)業(yè)有商貿(mào)物流、房地產(chǎn)建筑、機械、化工、汽車、農(nóng)業(yè)食品等。這幾大行業(yè)的特點：一是產(chǎn)值、GDP占比高，是銀行服務(wù)的重點領(lǐng)域；二是產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，便于鏈?zhǔn)綘I銷；三是未來投資規(guī)模依舊較大，信貸和投行、資管等金融服務(wù)需求較大；四是轉(zhuǎn)型升級的步伐較快，電子商務(wù)、新業(yè)態(tài)、工業(yè)4.0升級換代、新能源汽車、綠色有機食品、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等行業(yè)亮點較多，便于中小銀行創(chuàng)新跟進；五是銀行服務(wù)依賴度較高，是各行爭奪的傳統(tǒng)領(lǐng)域。

未來五到十年行業(yè)景氣度一般，行業(yè)周期處于下行、衰退或低位徘徊的行業(yè)產(chǎn)業(yè)主要有鋼鐵、水泥、建材、煤炭、有色、石油石化、紡織、電力、電信等。其中，石油石化、電力、電信、特種鋼等央企具備營銷價值，但應(yīng)以投行和結(jié)算等服務(wù)為主。

從未來五到十年的發(fā)展周期看，具備爆發(fā)性成長潛質(zhì)，增長將明顯快于GDP增長的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)主要有：（1）養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，其中養(yǎng)老服務(wù)業(yè)、養(yǎng)老地產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老金融（保險、養(yǎng)老金、理財）發(fā)展空間巨大。（2）文化產(chǎn)業(yè)，相關(guān)投行服務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)融資服務(wù)、消費金融前景廣闊。（3）旅游業(yè)，信貸、投行、信托理財、資管、消費金融等綜合金融服務(wù)的發(fā)展空間較大。（4）高端裝備制造業(yè)，其中軌道交通、航空航天、智能制造、海工裝備是發(fā)展重點，在信貸、銀團、融資租賃、信托、保理和應(yīng)收賬款融資、PPP項目服務(wù)、供應(yīng)鏈服務(wù)、保函、內(nèi)保外貸等領(lǐng)域空間較大。（5）海洋產(chǎn)業(yè)，應(yīng)以環(huán)海洋經(jīng)濟區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和海洋經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈上企業(yè)為重點提供綜合授信、貿(mào)易融資、融資租賃、涉海金融綜合服務(wù)等一攬子金融服務(wù)解決方案。（6）電子信息裝備、通訊設(shè)備和新一代信息技術(shù)，是重要的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，應(yīng)圍繞該行業(yè)核心企業(yè)積極開展進出口貿(mào)易融資及供應(yīng)鏈融資等服務(wù)，圍繞物聯(lián)網(wǎng)、云計算、4G、光通信、政企網(wǎng)等需求熱點開展綜合金融服務(wù)，圍繞智慧城市、物聯(lián)網(wǎng)用戶、4G用戶、消費端客戶開展精準(zhǔn)金融服務(wù)。（7）節(jié)能（含新能源）、環(huán)保行業(yè)，該行業(yè)金融服務(wù)發(fā)展空間較大，主要有以下幾方面：財政配套資金項目的金融服務(wù)和配套信貸支持，國有重點企業(yè)環(huán)保、節(jié)能、循環(huán)利用、廢棄物處理、水利等項目的配套綜合金融服務(wù)，PPP項目的管理和配套金融服務(wù)、信貸支持，環(huán)保、節(jié)能、循環(huán)利用類設(shè)備制造核心企業(yè)及供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)的供應(yīng)鏈金融服務(wù)等。（8）醫(yī)藥及生物制藥產(chǎn)業(yè)，針對醫(yī)療信息化的銀醫(yī)合作，高端醫(yī)療設(shè)備的租賃、保理、信貸，生物制藥企業(yè)和醫(yī)藥企業(yè)建設(shè)、并購重組融資服務(wù)，醫(yī)藥供應(yīng)鏈金融服務(wù)，針對健康、養(yǎng)老、保健領(lǐng)域的消費金融服務(wù)（銀醫(yī)卡、在線掛號、線上支付）等空間巨大。（9）教育產(chǎn)業(yè)，在全面二孩政策下，該行業(yè)將平穩(wěn)成長，該產(chǎn)業(yè)相關(guān)銀校合作、學(xué)生卡、助學(xué)信貸、針對教學(xué)培訓(xùn)機構(gòu)的信貸服務(wù)、教育經(jīng)費和投資領(lǐng)域的金融服務(wù)市場機會較多。

客戶選擇

對公客戶。大中型公司客戶，搭建各板塊齊抓共管，績效責(zé)任共擔(dān)的對公核心客戶綜合營銷平臺，定制差異化的綜合服務(wù)方案，加大客戶拓展力度；可實施分行級主辦銀行制度，促進公司機構(gòu)有效客戶增長，建立客戶流失預(yù)警機制、模型和挽留流程，降低客戶流失率。機構(gòu)客戶，牢牢抓住以系統(tǒng)管理和網(wǎng)絡(luò)化為主要特征的政府機構(gòu)客戶群體，鞏固財政賬戶，積極拓展因財政資金統(tǒng)籌而產(chǎn)生的非稅收入收繳等各類新賬戶；強化對財政支出對象機構(gòu)和中標(biāo)客戶的營銷，加強公檢法司系統(tǒng)客戶拓展，拓展各層級社保客戶；加強公共資源交易中心、政務(wù)服務(wù)中心和基層政府拓展。小微企業(yè)客戶，圍繞“ 圈、鏈、平臺”客戶群推進標(biāo)準(zhǔn)化、批量化、集約化發(fā)展，依托大數(shù)據(jù)篩選交易活躍、結(jié)算穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)存量客戶，優(yōu)選創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新類客戶，激活低效戶和不動戶，盡力避免客戶銷戶。

個人客戶發(fā)展措施。堅持新客戶拓展與存量客戶保有并重，做大客戶規(guī)模與做優(yōu)客戶結(jié)構(gòu)并重，城區(qū)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶協(xié)同發(fā)展并重。確保有資產(chǎn)客戶增速高于全量客戶增速，通過對服務(wù)區(qū)域客戶按年齡、職業(yè)、性別、消費、投資需求偏好的精準(zhǔn)分析，實現(xiàn)客戶分層，產(chǎn)品精準(zhǔn)配置。打造私人銀行客戶、中產(chǎn)富裕客戶、青年白領(lǐng)客戶、青年創(chuàng)業(yè)客戶、青年工薪族客戶、青年網(wǎng)購客戶、留學(xué)客戶、購車購房客戶、中年投資理財客戶、老年理財養(yǎng)老客戶、縣鄉(xiāng)客戶、專業(yè)市場業(yè)主客戶、農(nóng)村大戶客戶、農(nóng)戶客戶等幾十類乃至百類細分核心客戶群，建立相應(yīng)的營銷模型，加快打造全能型客戶經(jīng)營能力，盡快在房貸、汽車分期、消費信貸、理財、手機銀行等領(lǐng)域取得大的突破 。關(guān)注并解決存量客戶流失問題，強化客戶關(guān)系和客戶信息的挖掘應(yīng)用， 推出相應(yīng)服務(wù)方案，大力激活持有短信、手機銀行和金融IC卡的零資產(chǎn)客戶。

產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)型

公司板塊貸款。鑒于哈爾濱銀行發(fā)展規(guī)模，需進一步加大對國家重大項目、基礎(chǔ)設(shè)施項目的支持力度，緊跟“一帶一路”、京津冀、長江經(jīng)濟帶、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)等國家戰(zhàn)略實施，搶抓區(qū)域內(nèi)國家重大項目、優(yōu)質(zhì)商圈供應(yīng)鏈的機遇，特別是現(xiàn)金回流好，抵質(zhì)押物升值潛力好的傳統(tǒng)商貿(mào)物流、先進機械化工、醫(yī)藥生物制藥，發(fā)展空間巨大的高端裝備制造、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、旅游、大交通、水利、清潔能源、城市基礎(chǔ)設(shè)施、健康養(yǎng)老、教育培訓(xùn)，以及電信、電力電網(wǎng)、油氣等重大網(wǎng)絡(luò)工程等領(lǐng)域重點項目應(yīng)選準(zhǔn)切入點，以適合的信貸產(chǎn)品和合理的規(guī)模加大支持力度，大力推進節(jié)能環(huán)保、生態(tài)治理等綠色信貸服務(wù)項目；提升貼現(xiàn)類票據(jù)業(yè)務(wù)交易能力，增加獲取價差的能力；嚴(yán)格行業(yè)限額管理，有效控制各大過剩產(chǎn)能等行業(yè)貸款增長。

零售版塊貸款。哈爾濱銀行主要有小微企業(yè)貸款、個人住房貸款、消費金融、農(nóng)村信貸以及外幣貸款。

（1）小微企業(yè)貸款。一是堅持“以小為主，以微為重”，按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點合理匹配貸款額度，以綜合金融服務(wù)增強客戶粘性，爭做客戶的唯一銀行。二是充分應(yīng)用“大數(shù)據(jù)”挖掘技術(shù)，篩選交易活躍、結(jié)算穩(wěn)定、金融資產(chǎn)沉淀較多、合作時間較長的優(yōu)質(zhì)客戶，促進非基本戶向基本戶轉(zhuǎn)化。三是積極拓展管控能力強、合作意愿好的擔(dān)保、助保貸平臺，繼續(xù)爭取各級財政資金和風(fēng)險補償基金，提升市場競爭力和風(fēng)險控制力。

（2）個人住房貸款。鞏固并提升市場份額，圍繞國家十三五規(guī)劃，加大對重點區(qū)域、客戶和產(chǎn)品的差別化支持力度，審慎發(fā)展個人商業(yè)用房貸款，穩(wěn)步推進個人住房抵押貸款證券化業(yè)務(wù)。

（3）消費金融。大力發(fā)展信用卡消費信貸業(yè)務(wù)，提升循環(huán)透支貸款消費、取現(xiàn)規(guī)模，促進循環(huán)貸款增長；繼續(xù)發(fā)展分期貸款業(yè)務(wù)，深化經(jīng)營現(xiàn)有分期產(chǎn)品，積極發(fā)展分期新產(chǎn)品；大力推廣汽車、裝修、旅游、教育、家電等消費領(lǐng)域的金融創(chuàng)新產(chǎn)品；個人助業(yè)貸款以房產(chǎn)綜合授信、結(jié)算類貸款、龍頭企業(yè)供應(yīng)鏈模式等產(chǎn)品為發(fā)展重點。

（4）農(nóng)村信貸。保持在農(nóng)業(yè)大省、特色農(nóng)業(yè)地區(qū)的合作社、家庭農(nóng)場、大戶、農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)、農(nóng)村消費、有穩(wěn)定現(xiàn)金回流和抵質(zhì)押的農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施等涉農(nóng)貸款的快速發(fā)展。盤活存量，優(yōu)化增量，努力通過線上移動端覆蓋涉農(nóng)全供應(yīng)鏈，通過優(yōu)化客戶體驗提升議價能力，爭奪和穩(wěn)定涉農(nóng)產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)質(zhì)客戶群。

（5）外幣貸款。以對俄金融為重點，以內(nèi)保外貸、外保內(nèi)貸、信用證項下融資為重點，支持服務(wù)區(qū)內(nèi)企業(yè)海外投資建設(shè)、并購重組等重大項目，加大支持企業(yè)“走出去”的力度。

債券投資

保持國債組合占比穩(wěn)定，政策性金融債加大波段操作力度，在不新增資本占用的前提下，信用債券優(yōu)先選擇同業(yè)存單、商業(yè)銀行金融債券、“自發(fā)自還”地方政府債等品種，企業(yè)類債券視利率及信用利差走勢調(diào)整投資比例。在市場利率處于低位的背景下實施短久期策略，待經(jīng)濟企穩(wěn)回升、收益率上升后適度加快投資進度，提升交易債券組合收益率。

同業(yè)業(yè)務(wù)

支持同業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，優(yōu)先支持同業(yè)投資業(yè)務(wù)，存放同業(yè)與買入返售票據(jù)業(yè)務(wù)，具體結(jié)構(gòu)根據(jù)資金充裕度、市場供求和價格水平相機決定；在確保流動性安全基礎(chǔ)上，適當(dāng)增加6個月以上的長期業(yè)務(wù)比重。

同業(yè)資產(chǎn)。一是優(yōu)先支持同業(yè)投資業(yè)務(wù)，按照“復(fù)雜程度由易到難、風(fēng)險程度由低到高”的原則；二是存放同業(yè)與買入返售票據(jù)具有低風(fēng)險特點，要積極發(fā)掘新的交易對手，拓展優(yōu)秀的城商行、農(nóng)商行、央企和重點戰(zhàn)略客戶的財務(wù)公司等，帶動其他同業(yè)業(yè)務(wù)共同發(fā)展。

同業(yè)負債。一是不斷深化與各類非銀行金融機構(gòu)客戶的合作，拓展低成本資金。二是開展移動端類余額寶等同業(yè)、證券保證金類理財產(chǎn)品，努力增加簽約的覆蓋面和滲透率。三是做好金融租賃、資產(chǎn)管理等新設(shè)立的非銀行金融機構(gòu)客戶賬戶及存款營銷。四是切實做好同業(yè)業(yè)務(wù)，特別是政策性銀行的營銷拓展工作。

同業(yè)專營。待同業(yè)專營模式確定后，可根據(jù)做大同業(yè)業(yè)務(wù)的要求，試點采用競價的方式尋找同期限資金來源進行對接，實現(xiàn)用低價格資金匹配高收益資產(chǎn)，但價差要覆蓋運營成本和資本成本。

存款

以做大做強客戶金融資產(chǎn)為抓手，以提升資金體內(nèi)循環(huán)能力為目標(biāo)，以追求負債量價平衡為原則，變單純存款經(jīng)營為綜合負債管理。

以支付快捷，網(wǎng)通天下，功能齊全，價格優(yōu)惠，體驗優(yōu)良為穩(wěn)存增存的方法。重點解決如下問題，制約存款發(fā)展的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)能效提升問題，移動支付功能完善、體驗優(yōu)化，跨行跨界資金承接渠道平臺暢通問題，、代收、代付、受托支付、第三方監(jiān)管等業(yè)務(wù)覆蓋面和應(yīng)用增加，客戶全供應(yīng)鏈服務(wù)和客戶全周期綜合金融服務(wù)能力建設(shè)，縣域、鄉(xiāng)鎮(zhèn)節(jié)點打通等問題。

企業(yè)存款。鞏固客戶源頭，密切銀政、銀企合作；重點加大新設(shè)企業(yè)及項目注資、發(fā)債及IPO募集資金等專項資金的吸收力度。適應(yīng)財政體制改革以及資金變化形勢，守牢存量賬戶，拓展增量賬戶，梳理省市縣各層級重點客戶，拓展存續(xù)穩(wěn)定、規(guī)模較大的專項資金，積極爭取地方國庫現(xiàn)金管理存款，維持拓展政府采購、行政支出、項目支出對象單位的存款；繼續(xù)加大對各類學(xué)校、醫(yī)療機構(gòu)、公路公交、水暖電氣等各類收費渠道的網(wǎng)絡(luò)延伸力度，加大與供應(yīng)鏈、互聯(lián)網(wǎng)、商圈、旅游、健康養(yǎng)老、消費服務(wù)領(lǐng)域的核心節(jié)點客戶的服務(wù)合作，重點拓展存款來源穩(wěn)定、影響力和輻射力較大的優(yōu)質(zhì)客戶。持續(xù)加大各類住房資金的歸集力度；推廣房改金融業(yè)服務(wù)，提升住房金融產(chǎn)品附加值。

儲蓄存款。積極開展旺季營銷及專項營銷活動。通過理財產(chǎn)品的收益、規(guī)模和期限設(shè)計搭配有效吸引它行資金和沉淀存款。堅持“抓源頭客戶、源頭資金”的發(fā)展方向，精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶群體，重點做好、、受托市場，結(jié)算市場，資本市場，縣域市場各大領(lǐng)域資金的“深挖、廣拓、精耕、細作”。加強支付生態(tài)圈建設(shè)，沉淀客戶碎片化資金，豐富金融IC借記卡應(yīng)用場景，加快推進社保、公交、各類繳費、快捷支付等各個衣食住行領(lǐng)域的行業(yè)應(yīng)用，針對異地和跨行結(jié)算客戶開發(fā)結(jié)算量和手續(xù)費結(jié)合的套餐式的“結(jié)算通卡”，彌補我行銀行卡跨行和異地結(jié)算收費造成的客戶流失。加大POS、EPOS的發(fā)行布設(shè)力度，積極探索與供銷社等第三方合作，加強營銷模式和渠道覆蓋創(chuàng)新。

理財

盡快實現(xiàn)服務(wù)區(qū)域的市場份額、市場位次的顯著提升。一是積極拓展優(yōu)質(zhì)非標(biāo)資產(chǎn)，參與國家地方重大戰(zhàn)略領(lǐng)域投資，挖掘混合所有制改革融資服務(wù)機會，擇優(yōu)參與政府類的債務(wù)置換和PPP業(yè)務(wù)，積極推進我行信貸資產(chǎn)證券化，拓展銀行承兌匯票、信用證應(yīng)銀收賬款項下的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)為理財標(biāo)的。二是積極尋求銀行間和證券市場的優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)為理財標(biāo)的，提升對債券類標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)的主動配置及交易能力，優(yōu)化資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)。三是加強母子公司聯(lián)動，搭建“大資管”平臺，向上進入控股我行的相關(guān)公司的基金、信托、保險等資管領(lǐng)域，向下與我行控股的租賃、商行、村行等互動延伸資管觸角。四是優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新組合，可根據(jù)市場需求研發(fā)半開放式產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品和凈值型產(chǎn)品，滿足各類客戶理財需求。

中間業(yè)務(wù)

遵守監(jiān)管收費要求，保持市場地位穩(wěn)定，大力發(fā)展輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，持續(xù)推動產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，優(yōu)選重點產(chǎn)品快速發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。

（1）做大做優(yōu)基礎(chǔ)結(jié)算、支付、匯兌業(yè)務(wù)，努力增加結(jié)算、匯兌收入。重在夯實客戶基礎(chǔ)，擴大交易量，提升產(chǎn)品覆蓋度，增強客戶粘性，實現(xiàn)穩(wěn)步增長。努力開發(fā)優(yōu)化針對企業(yè)和個人的票據(jù)池、單位個人結(jié)算卡或結(jié)算信貸一卡通、賬單自助服務(wù)、結(jié)構(gòu)性存款等新型結(jié)算產(chǎn)品。大力發(fā)展全球現(xiàn)金管理、外匯寶或匯兌通等匯兌產(chǎn)品。通過銀行卡、手機銀行、移動支付等業(yè)務(wù)大力發(fā)展消費金融領(lǐng)域中娛樂、教育、醫(yī)療、養(yǎng)老、旅游、餐飲、購物、繳費等方面的支付、快捷支付、近場支付、異形支付等產(chǎn)品，改進客戶體驗，進而帶動相關(guān)收入保持高增長態(tài)勢。

（2）努力增加理財收入，追求理財規(guī)模結(jié)構(gòu)與中間業(yè)務(wù)收入、存款派生、資產(chǎn)支持的綜合平衡。

（3）表外業(yè)務(wù)。按照收益與風(fēng)險匹配的原則，強化表外業(yè)務(wù)配合表內(nèi)做實客戶服務(wù)的功能，提升表外業(yè)務(wù)資本集約化水平，業(yè)務(wù)發(fā)展有保有壓，鼓勵資本占用較低、收益水平較高的表外產(chǎn)品發(fā)展。結(jié)合“一帶一路”業(yè)務(wù)需求，為配合中國企業(yè)走出去，可加大保函、備用信用證、承諾等內(nèi)保外貸類產(chǎn)品配置，鼓勵信用證、票據(jù)保付等資本占用較低、收益水平較高的貿(mào)易融資類業(yè)務(wù)發(fā)展，大力營銷保證金比例較高的保函業(yè)務(wù)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)努力增加信用卡相關(guān)收入。

（4）、托管等。保險要緊跟保險市場快速發(fā)展的節(jié)奏，篩選優(yōu)質(zhì)的代銷產(chǎn)品，積極推進電子渠道銷售，加強母子公司協(xié)同聯(lián)動，加快推進對公財險及團險業(yè)務(wù)發(fā)展，保持收入高速增長。繼續(xù)積極爭取基金、貴金屬、外匯領(lǐng)域、等領(lǐng)域的、托管、經(jīng)營等資格，積極開展代客外匯、受托P2P、非銀理財、受托支付、信用中介托管、與基金進行托管之外的產(chǎn)品合作，努力增加中收。

（5）積極參與客戶咨詢、顧問、銀團貸款等業(yè)務(wù)，在代客投資咨詢、項目評估、工程造價、財務(wù)顧問、并購管理、法律財務(wù)咨詢等領(lǐng)域提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

（6）信用卡。一是做大循環(huán)透支消費、取現(xiàn)規(guī)模，提升中高回傭交易占比。二是繼續(xù)深化購車分期、裝修分期、賬單分期、現(xiàn)金分期、網(wǎng)購分期，做到消費信貸市場全滲透，提升創(chuàng)收能力和效益貢獻度。三是積極優(yōu)化商戶結(jié)構(gòu)，重點發(fā)展大型百貨、大型超市、三星級以上酒店和知名餐飲及醫(yī)院、學(xué)校等大型高收益商戶，大力推進收單交易額提升。四是提升商戶活動率、戶均收單交易額，提高收單商戶在公司客戶中的滲透率，加快分期商戶拓展。

渠道轉(zhuǎn)型建設(shè)

物理營業(yè)機構(gòu)。網(wǎng)點分類建設(shè)，按功能形成綜合或旗艦、智慧全能、社區(qū)輕型三類網(wǎng)點，形成產(chǎn)品展示、客戶體驗、交流互動三個平臺。打造一批旗艦型網(wǎng)點，抓好綜合性網(wǎng)點智慧轉(zhuǎn)型，促進柜面業(yè)務(wù)向智能、自助設(shè)備、電子銀行及后臺中心遷移，做好網(wǎng)點社區(qū)化及輕型店建設(shè)，作為維系特定區(qū)域客戶的延伸，突出“輕資產(chǎn)投入、重服務(wù)體驗。

電子渠道。加快實施“移動優(yōu)先”策略。以互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)為指引，將手機銀行、微信銀行、移動支付、E類信貸理財?shù)茸鳛橹攸c，加強網(wǎng)絡(luò)金融渠道建設(shè)，進一步加大移動金融業(yè)務(wù)拓展，促進客戶活躍度和市場占比快速提升。加強線上線下多維度協(xié)同聯(lián)動，深化場景應(yīng)用。統(tǒng)一渠道資源，研究推進O2O渠道協(xié)同，深挖網(wǎng)絡(luò)金融場景應(yīng)用，實現(xiàn)線上線下信息共享、互聯(lián)互通、體驗一致。提升智慧營銷能力和客戶體驗。采集客戶在互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)上銀行、手機銀行、電子商務(wù)等渠道的動態(tài)行為數(shù)據(jù)，建設(shè)完善網(wǎng)絡(luò)金融數(shù)據(jù)實驗室和營銷自動化平臺，實現(xiàn)“千人千面”的個性化實時營銷推送、推薦。以開放的姿態(tài)與第三方合作，充分利用內(nèi)外部有效資源提升營銷效果。

自助渠道。加大自助渠道投放和多功能、智能化轉(zhuǎn)型。現(xiàn)金類自助設(shè)備投放規(guī)模保持上年水平；加快離行自助銀行建設(shè)，提高縣域地區(qū)自助銀行進駐量；持續(xù)開展附行自助銀行的補建和擴容，力爭對外服務(wù)的網(wǎng)點均配置附行自助銀行或自助服務(wù)區(qū)。因地制宜地進行結(jié)算型自助銀行、多功能自助銀行、智能型自助銀行的分類建設(shè)。看展創(chuàng)新設(shè)備（包括VTM、大額存款機、便利金融服務(wù)站等）的試用，優(yōu)化交易功能，增強客戶粘性。在營業(yè)網(wǎng)點投放智慧柜員機、服務(wù)機器人，推進全行應(yīng)用。持續(xù)豐富功能，優(yōu)化流程，整合更多業(yè)務(wù)種類，實現(xiàn)客戶自助、智能、便捷操作，提升客戶體驗。

大數(shù)據(jù)支持

建設(shè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用生態(tài)環(huán)境。一是整合優(yōu)化內(nèi)部數(shù)據(jù)接入標(biāo)準(zhǔn)流程，實現(xiàn)柜面和電子渠道全部客戶信息，支付結(jié)算和產(chǎn)品應(yīng)用信息，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)信息、風(fēng)險評價信息、信貸管理信息等各渠道內(nèi)部信息的匯集整合。二是努力擴大外部信息的接入渠道，形成共享平臺。包括人行征信、政府注冊、稅收、電子政務(wù)等官方渠道信息；水電氣各類繳費，電子商務(wù)和各類交易渠道信息；行業(yè)分析評價、商圈、供應(yīng)鏈、協(xié)會、服務(wù)平臺等第三方信息；企業(yè)ERP、進銷存、物聯(lián)網(wǎng)等銀企互通互聯(lián)信息；輿情信息等。三是完善數(shù)據(jù)倉庫的容量和功能，打造分析工具，建立靈活多樣的分析維度，建立各類分析模型，對數(shù)據(jù)進行聚類分類、清洗篩選、排序?qū)Ρ取⒎治龇答仭?/p>