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績效考核實施管理辦法范文第1篇

一、工資、費用

1、工資結算組成：固定工資、公司績效工資和供電所效益工資構成，與公司經營管理、經濟效益全面掛鉤，按效益獲取報酬。

①工資組成=現有勞資檔案工資（崗位）+績效工資（280元）+供電所完成公司指標后的績效返還。

②經考核績效拿保底工資的服務部人員工資按480元/人·月，完不成工作任務及指標的員工交通費均減半發放。

③各服務部對工資發放必須嚴格考核后造表上報公司統一發放，人平均分配的服務部工資一律停發，杜絕供電所的平均主義分配。

④完成公司指標后的效益各所按員工各項指標完成情況按利潤的40%發給員工做效益工資，10%為供電所發展基金（完成公司指標后的效益，40%的發放必須參照績效考核發放。

2、工資結算來源：為××電力局提供抄表、收費、10kv及以下線路設備代維、代管的勞務費和考核績效收益。

3、工資發放要求：管理人員、維護搶修人員和臺區管理員分別按工作任務由供電所分解到每個員工，根據分管的個人任務完成情況、抄表戶數、抄表率、高低壓線損、砍清掃障、安全用電、優質服務、設備的運行維護、基礎資料的整理，進行考核后發放。臺區管理員工資由戶數工資和效益工資組成，各服務部根據工資總額、營業區用戶數確定戶數工資，并實行多勞多得的工資分配原則來進行績效考核。效益工資根據服務部的考核利潤按公司要求，根據員工工作完成情況進行考核，報公司審批后發放。

4、交通費按外勤200元/月，內勤80元/月發放。

5、電話費、手機費按公司財務管理試行辦法執行（已在費用中給了計劃）。

6、供電所在雙休日加班，原則上安排調休。供電所在國家法定節假日加班，加班費按國家規定執行。但各供電所要嚴格控制加班人員，采取加班人數包干的形式，公司按管轄二個鄉鎮的供電所4人/天，管轄三個鄉鎮的供電所5人/天、管轄三個鄉鎮以上的供電所6人/天。

7、供電所所長的考核由公司統一實行績效考核，工資統一發放。

二、線損考核

1、服務部高壓線損率分線路考核到人。高壓線損率指標由各服務部根據公司下達給服務部的指標并結合本服務部具體情況來確定，高壓線損率指標服務部沒有根據公司下達給服務部的指標確定責任人的，公司直接考核到該所所長。

2、低壓線損率指標結合理論線損和實際完成情況核定到各臺區，實行指標公開，投標公開，考核公開的原則，增加透明度。

3、高、低壓線損率的考核金額由各服務部根據考核利潤完成情況確定。高壓線損率按照完成情況與指標相比上升或下降的百分點考核，低壓線損率按照完成情況與指標相比多損或節余的電量考核，具體的考核標準由各服務部根據經濟效益情況制定。每月考核時，應根據責任人指標完成情況實施考核，應根據多勞多得的原則（即戶數管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下崗與淘汰）。

三、業務管理

1、所有業務必須走業務流程嚴格辦理，嚴禁先裝表送電后補辦業務流程與手續。

2、所有現場無表，系統里無戶的一律按竊電處理，任何人無權不走業務流程與手續為客戶辦理業務。

四、營銷抄、核、收考核

1、抄表紀律：嚴格遵！守臺區關口表與客戶表抄表時間同步的規定，一般為月初1-4日完成，特殊情況聽從通知，服從調度，保證抄表到位率100%，抄表差錯率控制在1‰。嚴禁找抄、估抄、漏抄。嚴禁人為抬高和壓減電量及其他造假行為，否則按該電費1-5倍進行經濟處罰，并通報批評，性質嚴重的并處下崗1-3個月的處罰。高壓線損超過下達指標、低壓線損低于5%和高于25%必須寫出書面分析報告，并上報服務部和農電公司。進行營業普查時，竊電與違章用電務必兩人到場，并向服務 經理報告，得到批準后按相關程序辦好筆錄手續，嚴禁以個人行為補收電量電費。

2、核票：每抄完一個臺區速交微現室開票，不得積壓，各服務部必須在當月7日前交將表碼輸入完畢并拖出電費電量清單進行復核，并做到差錯不出門，經復核無誤后打出電費收據，由臺區責任人到電費專責人辦理領票手續，原則上不得隨意改票，已實行一點座收的電費座收鄉鎮，客戶交費時打票；未經復核或復核不認真造成差錯的，每次不少于50元的處罰。

3、收費：實行抄收分離，全面執行一點座收制，全面推廣購電制，當月及全年電費回收率必須保證100%，往年陳欠電費回收率必須保證完成公司下達的回收任務。

4、結算：每月20日為電費專責人對收費人員的電費結零日，每天收取的電費必須繳入指定的銀行或信用社，不得存入個人銀行帳戶，否則按有關規定處理，未結零的按電費回收率在當月工資中考核兌現。凡未電費結零的員工，必須向服務部上報客戶欠費明細報表，服務部必須建立電費收取日記帳、總帳和欠費明細帳。具體的電費回收率考核標準帳中服務部確定。

5、對服務部的電費考核按公司電費考核辦法予以考核。

五、各供電所結算考核注明（單月考核、雙月兌現）

①結算電量=10kv關口電量-營銷系統內專變電量×（1+6%）-指標

線損電量。

②結算電費=①×公司指標均價。

③盈虧情況=服務部應收電費-②

盈利部分50%返回給供電所使用（其中40%為績效發放、10%為發展基金）；虧損部分，虧購電費（關口電費）的實行全賠。對照公司考核指標虧損在2萬元以下的按5%扣工資，2萬元及以上5萬元以下的按10%扣工資，5萬元及以上按20%扣工資。

a、高壓線損的處罰：

線損為12%-14%的每條每月扣500元

線損為15%-16%的每條每月扣1000元

線損為17-18%的每條每月扣1500元

線損為19%-20%的每條每月扣20__元

線損為21%-22%的每條每月扣2500元

線損為23%-25%的每條每月扣3000元

線損為26%及以上的每條每月扣5000元

線損為負值按每條每月1000元考核（特殊原因的除外）

b、高壓線損的獎勵：

線損低于指標10%-20%的每條每月獎300元（含20%）

線損低于指標20%-30%的每條每月獎400元（含30%）

線損低于指標30%-40%的每條每月獎500元（含40%）

線損低于指標40%-50%的每條每月獎600元（含50%）

線損低于指標50%以上的每條每月獎800元

c、低壓線損的處罰：

線損為20%-22%的每臺每月扣30元

線損為23%-24%的每臺每月扣40元

線損為25%-26%的每臺每月扣50元

線損為27%-29%的每臺每月扣80元

線損為30%-35%的每臺每月扣200元

線損為36%-40%的每臺每月扣300元

線損為41%-49%的每臺每月扣400元

線損為50%及以上的臺區（無特殊理由與原因）臺區營銷員實行工資保底。

線損為負值按每臺每月50元予以考核（特殊原因除外）

d、低壓線損的獎勵：

線損為10%-15%的每臺每月獎勵20元

線損為10%以下的每臺每月獎勵30元

六、安全考核

按上級與公司的安全相關考核辦法與規定執行，故障處理和網改施工必須嚴格按照省公司標準化作業指導書的要求作業，外協隊伍必須簽訂安全協議書，化解企業安全風險。

七、網改工作，各所批了網改計劃后，必須保質保量按時完成，獎罰按網改有關規定執行。

八、優質服務

1、服務范圍與內容

按照國家電網公司《供電服務規范》執行。

2、考核標準：根據上級及農電公司有關制度考核。

九、用工管理。隨著農電員工待遇逐步提高，各所必須實行全日制的用工管理，員工有事，必須執行請銷假制度，所長批假權限為1天，所有請假1天以上的請假批準必須寫出請假條，由農電公司審核，主管局長審批，報勞資備案，否則按曠工對待。

2、嚴禁工作期間喝酒，違者下崗1個月。

3、所長與考勤員對曠工人員不按時按要求填寫考勤或不及時上交考勤視為所長與考勤員曠工處理。

十、其它規定：

1、在機關工作的農電工，從08年5月份起執行80元\月的交通費津貼;

2、在機關工作的農電工按績效考核原標準不變,各部門考核、勞資造表發放；

3、各所20__年1-4月份的績效考核按08年年初經營考核辦法考核兌現；

4、從20__年5月份開始返回給所里的計劃，按20%添置有形資產并要求書面報告，待審批后方可使用；80%用于員工效益工資，并嚴格考核；

5、08年1-4月份有虧損的供電所，5月份后有效益的，返回的計劃40%彌補虧損、60%作效益工資；

6、返回給各所的計劃不低于70%的效益工資，由公司轉到員工的工資卡上，審批手續不變。

十一、其他未盡事項按《××省電力公司員工獎懲辦法》和公司的其它規定執行，如本考核方案規定與《××電力公司員工獎懲辦法》沖突，則以《××電力公司員工獎懲辦法》為準。

績效考核實施管理辦法范文第2篇

[關鍵詞]績效管理；以人為本

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538173

1實施背景

所謂績效管理，是指企業中的各級管理者與基層員工為了實現組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用，績效目標提升的持續循環過程。

隨著國家電網公司“三集五大”體系的建設，績效管理是我們必須直面的問題，提升績效管理水平不僅是提高企業向身市場化水平的重要舉措，也是電力行業市場化進程進一步加深的關鍵。

2基本內涵

門頭溝公司依據北京市電力公司統一指導制訂并印發了《門頭溝供電公司全員績效管理實施方案》，基于門頭溝公司自身實際制定了《門頭溝供電公司同業對標及業績指標獎勵考核管理辦法（試行）》、《2014年對標獎勵及考核實施辦法》。

3主要做法

31樹立正確績效理念，使績效管理深入人心

人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角。門頭溝公司在全員績效管理辦法推行之初曾組織召開多次公司層面的宣講培訓會議，《門頭溝供電公司同業對標及業績指標獎勵考核管理辦法（試行）》、《2014年對標獎勵及考核實施辦法》出臺后，更是通過第一階段：學習、調研、起草辦法；第二階段：宣傳、講解、部署落實；第三階段：模擬、試行、正式運行；第四階段：分析總結、改進提升，形成良性循環。

32明確關鍵工作指標，設置科學的績效考核指標

績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效。基于上述三個層面，要科學地設置績效管理的指標，我公司按照北京公司開展全員績效管理工作要求，結合公司實際情況，出臺了《門頭溝供電公司全員績效管理實施方案》。

33搭建暢通溝通渠道，確保操作流程公平、有效

績效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者之間的溝通。根據績效管理循環，將績效溝通分為三個溝通過程：績效計劃溝通、績效實施溝通和績效反饋溝通。具體如下。

331績效計劃溝通

績效計劃溝通主要是指在績效指標體系的建立、目標值的確定過程的溝通。在指標設定時，采取從上往下溝通的方式，因為，績效指標體系是從公司的業績考核內容與員工崗位職責相結合來確定的。

332績效實施溝通

績效實施溝通主要是指在績效管理過程中，績效輔導和績效考核過程中的溝通。在這一過程中，門頭溝公司建立健全議事辦法，從公司層面組織召開“四會”，針對同業對標指標建立部門月度例會，各部門針對指標情況及指標提升計劃組織分析研討，將部門內部可處理解決的問題制定具體落實措施并按計劃實施。

333績效反饋溝通

績效反饋溝通一般體現為有效的績效面談。門頭溝公司采用雙向傾聽式面談使員工了解自己的業績狀況和考核結果，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施等進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定績效提升計劃，最終實現員工個人業績不斷循環地改進提高和公司高效益的目的。

34強化激勵，彰顯貢獻，爭創最優

門頭溝公司出臺了《同業對標及業績指標獎勵考核管理辦法》。該辦法本著獎勤、獎優、獎業績，爭當標桿、勇爭第一的原則，對相關部門進行激勵評價。評價以績效合約為依據，以關鍵業績指標里程碑計劃為約束，通過關鍵業績里程碑計劃，確保完成績效指標值，追求完成目標值，實現業績最優化。在確保完成關鍵業績指標值的前提下，通過“績效實際完成值與績效指標值差異”、“績效目標值與績效指標值差異”的比率來表征管理部門業績完成最優度。

35創新評價方式，突出量化

按照“完成目標值得基準分，超額完成（未完成）目標值進行加（減）分”的評價原則，每項指標分別設立了目標值和超越值（對應公司業績評價的基準分和滿分）。

強化過程管控，按照月度評價、季度考核、年度清算的方式實施。月度評價，按月度召開績效考評會，各部門對績效指標里程碑計劃完成情況進行分析匯報。季度考核，依據公司印發的《同業對標及業績指標獎勵考核管理辦法》，建立獎勵申報制度。年度清算，通過北京公司的“業績考核看板”，對各指標的責任部門以及責任人進行年度獎勵與考核。

36體現個人能力，注重崗位價值

公司制定了以崗位評價為核心的《門頭溝供電公司績效考核預兌現管理辦法》。本辦法遵照“按崗位重要程度定酬、按專業技能等級水平定酬”的原則設計。崗位重要程度分為13個級別，對應相應的崗位級別；每個崗位又分為10個檔次，對照相應的績效系數。績效系數通過上崗人員的崗位評價級別和工齡、學歷、職稱及技能鑒定等級綜合確定。

37推行信息化管理，提升績效管理效率

為落實全員績效管理工作思路，初步開發了“門頭溝供電公司全員績效管理系統”。系統實現了公司全員績效管理“合約簽訂、工作記錄、考核打分、內部評比到薪金測算”的信息化。

38把績效管理延伸覆蓋到供電所

為充分調動各類人員的工作積極性，門頭溝公司制定了《供電所績效管理實施細則》。績效管理內容包括關鍵業績指標和其他任務兩項。關鍵業績指標包括：安全指標、運維質量指標、營銷管理指標、精神文明建設與黨風廉政建設和員工隊伍維穩指標；其他任務是指需加強和強調補充的管理要素。上述考核與薪酬掛鉤，權重按“安全指標15%、營銷管理指標40%、運維質量指標40%、精神文明建設與黨風廉政建設和員工隊伍維穩指標3%、其他任務內容2%”分配。

39合理統籌薪酬管理，施行預算管控

為實現薪酬管理的“戰略引領、突出重點、深化應用、兼顧公平”目標，門頭溝公司認真執行員工薪酬管理辦法，通過對年度工資總額的有效管控，確保績效管理的激勵約束機制有效落地。

310做好配套保障，強化組織支撐

3101中層及以上領導干部大力支持配合

公司領導班子對績效管理的支持和推進力度，直接影響公司員工對于績效管理的重視程度與認可度。因此，中層及以上領導干部的支持與配合是門頭溝公司績效管理工作開展的動力源。

3102建立常態化的績效管理培訓工作

由于績效管理工作起步較晚，對績效管理工作需要一個系統的學習過程。如：定期組織內部培訓。績效管理工作是一項系統管理工程，首先在公司內部由上至下形成統一認識，因此應當有針對性地選擇績效管理的內部或外部專家，對公司人員進行績效管理培訓。

3103推廣普及宣傳

聘請優秀的公司部門代表定期分享經驗，推廣優秀的績效管理理念、績效管理的成功經驗。利用二級中心組學習、班組長績效專題講座、一線職工績效宣貫會、班組政治學習等形式廣泛宣傳。

4實施效果

現階段全員績效管理理念在門頭溝公司范圍形成了共識，建立了門頭溝公司關鍵業績指標（KPI）與重點工作任務（GE）高效完成的激勵約束機制，同時搭建了公司科學發展與員工以績得酬的互動平臺。

門頭溝公司2013年度關鍵業績指標排名第9名，同比上升2名；2013年度、2014年度同業對標綜合排名均達到超越自身發展基礎4名。我們將通過不斷完善績效考核制度、流程，不斷提升員工績效管理的意識慢慢滲透、平穩過渡，循序漸進地實施來發揮效用，讓績效管理在促進我公司發展方面取得更佳效果。

參考文獻：

[1]孫朝暉，趙凌宙企業績效管理運行問題探析[J].中國市場，2015（22）

績效考核實施管理辦法范文第3篇

摘要：績效考核與管理已被眾多企業所采用，設計的合理，績效管理會成為企業目標實現不可缺少的管理工具和手段；但在實際運用中仍存在一些難點和問題，本文在闡述績效考核與管理內涵的基礎上，說明企業績效管理的目的及其重性。結合自己工作多年的管理經驗，分析存在的難點和問題，探討企業如何有效實施績效考核與管理。

關鍵詞：企業；績效管理； 考核

一、績效管理的涵義

《人力資源管理》（南京大學趙曙明著）一書中說：績效管理是用來使員工績效和組織目標一致起來的程序和活動。

具體的說，績效管理是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與企業的戰略目標保持一致的一個過程。是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效結果用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現企業目標以及戰略的一種管理活動。

績效考核：是用來測定員工有效工作程度的一種行為，是績效管理的一種工具。績效考核的其他術語包括績效評估、人事等級評定、績效評價、員工評價等。

績效考核是企業績效管理過程中至關重要的一環。

二、績效管理的目的及重要性

（一）績效管理的目的

之所以要進行績效管理，構建良好的績效管理體系是為了能滿足下列目的，才施行的：

（1）發展員工

通過績效考評，可以了解和掌握員工中存在績效差異的原因，為績效教差的員工針對性的提出培訓方法。同時，它還有助于下屬和主管之間的協商關系，并且鼓勵主管觀察下屬行為并給予幫助和指導，融洽上級和下級的關系。

（2）激勵作用

通過績效考核，可以鼓勵創新，培養責任感和激發更好的績效。因為績效考評總有個結果，這樣可以激發績效差點的員工為了更好的績效而更加努力的工作，激發員工的創造性。

（3）規劃人力資源和用工狀況

通過對企業內部的績效考評工作，可以對于企業內部的整體的人力資源狀況有個大致的了解：如，整個企業人力資源在質量、數量、性別比例上等相應的情況，可以作為企業在技能儲備和人力資源規劃上的有效依據和參考，確保企業的人力資源規劃科學、合理。

（4）增進溝通

績效考評，是需要上級和下級交流，才能有效的高效的進行，因此，做好績效考核工作，可以增進上下級之間的交流溝通，增進彼此的距離，拉近彼此之間的感情，也可以作為主管和下屬之間關于工作相關事宜不斷進行討論的基礎。通過這樣一個互動和有效反饋過程，團隊能逐漸更好地相互理解，也有利于團隊間更加親密的合作。

（5）提供合法依據

績效考評可以有效的掌握員工與員工之間績效上面存在的差異和優劣，在企業中，通過績效考評來作為一個員工晉升、調動、獎勵、培訓等相關事宜的安排是相對公平、公正的，也最能為員工們所接受。

（二）績效管理的重要性

（1）提高員工的工作能力

通過績效管理活動能成功識別、評價最能干的員工， 進而鼓勵提高員工的勞動能力。通過績效考核能識別影響績效的能力缺陷的原因，因此可以給相應的員工相應的咨詢、培訓而矯正，從而更好的提高組織的績效。

（2）使員工產生良好的工作動機

識別并獎勵有良好反映的員工有利于提高員工的工作積極性和創造性。同時，績效考評的結果也是作為員工晉升、加職加薪的一個有力參考，同時也是提供達到某些績效標準的獎勵，如：可以適度授權、賦予重要工作等，這些都能影響員工的工作動機，激發員工為了實現自身的價值而不斷的努力工作。

（3）使員工產生工作滿意度

績效管理活動能影響員工的工作滿意度。如通過崗位目標設計讓員工欣賞其工作， 給員工提供在公司內發展提高的某種現實機會， 構造良好的人際小環境、讓員工喜歡同事及主管等，營造這樣的和諧、愉快的工作氛圍，有利于員工更好的工作。

（4）使員工形成對企業的認可

員工對企業認可時， 員工對企業認同并忠于它。科學公平的績效管理活動能增強員工對企業的認可，增強員工對企業的忠誠度。如企業采用一種適合的管理模式及領導者的優秀人格因素等都可影響員工對企業認可。因此建立科學的合理的績效考評體系是很重要的。

（5）使員工爭做優秀企業工作者

適合的績效管理能使員工愿意幫助同事從事與工作有關的活動、自愿接受命令、鎮定地容忍暫時的過分要求、愿為企業的目標實現作出犧牲、愿意超時工作等。因此，在績效考評的指定中，注重與員工的交流溝通，就能更好的便于后期這些考評制度的施行。

三、實施績效管理的難點及存在問題

績效管理對企業發展可以起到很多作用，但是績效本身是一項很難測量的工作，因為它包含的因素太多，比如環境、組織、個人因素等等，都會影響績效。因種種原因企業實施績效管理過程中存在諸多難點和問題，現將主要難點和問題分析如下：

（1）認為績效管理是人力資源部門的事

大多數企業一線經理或主管認為， 績效管理是人力資源管理部門的事， 不注意學習人力資源管理知識，也就不能很好地進行績效考核與管理。同時也會為人員流動帶來隱患。

（2）績效管理目標制定后很少調整和及時監控

管理者對績效目標的實施過程不重視，忽略了績效管理的真正目的在于通過管理者與員工就績效目標與員工表現持續溝通，從而提高員工和企業的績效，最終實現企業的目標。

（3）認為績效管理就是績效考核

管理中忽略績效考核只是績效管理體系中的一環。另外在績效考核時，誤解為考核者做出的是人員評估而不是績效評估 。

（4）不重視對考核者的培訓

績效管理專業人員的人力資源管理水平有限， 沒有進行過系統學習和培訓， 而一部分通過培訓的人員， 所學到的知識陳舊無用。考核者的不充分培訓可能導致在完成績效考核過程中的一系列問題。像考核標準問題、寬容或苛刻的、居中傾向誤差、“近因”誤差，對照效應、個人偏見等等。

（5）不重視績效溝通與考核后的反饋

績效管理缺乏上下溝通，考核過程中沒有引導與協調。最后的考核結果沒有在與員工進行反饋面談的基礎上提出改進點。

（6）考核結果運用不及時或存在一定偏差

偏差的話，比如：有些被評估為最高績效等級的員工表現出了相反的激勵結果，那這樣就會降低他們的績效。

四、有效實施績效考核與管理問題探討

（一）全員參于績效管理的全過程

（1）全員參于績效管理。第一，績效管理不是人力資源一個部門，要各個部門相互配合，績效管理工作要求企業的所有部門參于；第二，績效管理的各個環節都需要領導層、人力資源專業人員、一線經理及員工自己的參與，績效管理的工作滲透于企業的所有員工。

（2）強化管理者與員工對績效管理工作的理解。這樣做可以采取的方式是多和團隊成員交流溝通，讓成員們都參與到公司的戰略目標的指定和內部的管理規章制度的指定，將自己的小目標和公司發展的發目標相結合，明確自身的奮斗方向和使命。這樣就能保證制度的施行和戰略步伐的實施。

（二）做好績效管理的職責分工設計

全員參與績效管理過程才能做好企業的績效管理工作。但是，人力資源管理專業人員和部門經理及一線管理者還是其中最主要的決策者、執行者。應該做好各自承擔的責任分工：績效管理專業人員的主要職責：參與企業戰略決策，提供績效管理解決方案；建立績效管理程序并制定相關的制度和規定；組織績效管理；輔助直線經理進行相關績效決策，如輔助績效考核、員工績效考核結果兌現等；監督績效管理政策和制度的執行；提供績效管理專業化的服務，與員工溝通，為員工和管理者提供咨詢服務。

部門經理和一線管理者除了完成本部門的工作任務以外，對員工績效管理也負有一定的主要職責。包括：執行績效管理政策和制度，并提出建設性的建議，例如員工工作績效評定、建議提薪、執行懲戒程序等；制定本部門本單位績效考核與管理具體措施；參與績效考核和管理制度設計，提供信息和支持，如相關數據提供、解決投訴問題等；營造企業績效考核與管理氛圍，傳達企業的最新員工獎罰決策。

大準鐵路公司經過十多年的工作經驗積累，已經建立了從公司到各段、各段到車間（或班組）、班組到崗位的“工資發放及考核”管理體系、“五型企業”建設管理體系、“全面質量標準化”管理體系。做到了績效管理分工明確，員工工作有標準、獎懲有依據、考核全方位的管理。

（三）制定好績效目標并監控績效目標的實施

（1）制訂績效目標。績效目標一定要使公司戰略及階段目標、各部門目標、個人目標的一致。目標不但融入企業的要求，部門的要求，還要融入員工個人的要求。每一名員工的工作內容和績效標準都要通過將企業的目標分解落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定。每個員工都應有明確的工作內容和績效標準，以確保工作的順利進行和工作目標的實現。目標制定為下一階段的績效實施提供必要的準備。

（2）監控績效目標的實施。績效目標的實施是績效管理工作中承上啟下的一個重要環節，績效目標的完成有賴于績效實施階段的執行，而它的執行情況又決定了績效考核的可靠性，它是績效管理工作中持續時間最長，工作量最大的一個環節。現在企業的員工都有著自我實現的期望。如果對于員工的管理只是簡單的進行粗暴的或者嚴厲的管理就會激發員工內心的不滿，一定程度上也影響了員工對于企業的忠誠度和員工工作的積極性，員工內心會沮喪，認為自己不是企業的一員，增加不了對于企業的歸屬和認同度。

管理者設定的績效目標不宜過高或者過低，要適度，目標高了會影響目標的完成度，打擊員工工作積極性；目標過低對于企業和員工的長遠發展都是不利的，無法激發員工內心的潛力。只有在設置績效目標的時候增進和員工的溝通交流，制定的目標，員工才樂意拼命去為完成。通過溝通能夠了解到目標的偏差，及時進行合理的糾正，不斷的使員工為了自己定的目標而努力完成。績效管理的過程中要注重溝通，而不是粗暴嚴厲的訓斥，與此同時在相互溝通的過程中，為員工績效考核，員工績效改進，技能培訓等等，做即時信息記錄。

（四）做好績效管理的考核評估

績效考核是績效管理的一種測量工具，是企業在內部的績效管理過程的一個重要的方面。通過績效考核可以了解到員工在績效方面的差異，便于企業的領導熟悉內部員工的整體素質和質量。績效考核的公正可以大大的激發員工的工作積極性和創造性。同時可以及時的了解到員工間的差異，為員工指定相適應的具有針對性的培訓計劃是具有重大的促進作用的。但是，如果績效考評的設計的指標體系不科學、不合理，就會影響到考核的公正與公平性，也會影響員工對企業的忠誠度和流行性。因此，如何設計出合理、科學的考評體系不僅僅是企業人力資源部門負責人的責任，也是企業的高層領導應該重視的一個方面。

績效考核要盡量簡單、可操作，考核表或者考核程序中不必要的復雜性會導致員工的不滿意。

大準鐵路公司供電段，一線生產班組都有“工資分配及考核辦法“。一線生產員工實行考核打分制，按照每天的出勤情況，每天工作內容及工作完成數量和質量，設置評分標準。做到每日記錄，月底統計考核結果并兌現獎金兌現情況。考核結果每月公開在班組廠務公開欄上。“記分式”的考核讓員工工作有了積極性和主動性。對班組長的考核實行“記分與目標”結合的考核模式，即讓其工資與每月、季、年的班組工作任完成情況掛鉤。管理人員的考核實行目標管理，月考核與相應工作完成情況掛鉤，季、年獎罰按照“五型企業”建設管理辦法、“全面質量標準化”管理辦法兌現。形成了考核內容清晰，考核指標選擇明確、考核標準權重不同的績效考核方法。

（五）提高績效考核人員的綜合素質

績效管理專業人員要進行人力資源管理知識培訓和學習，相關的管理者也要普及一定人力資源管理知識。

在績效管理實施過程中，如果考核被認為不公平和根據考核結果制定的決策沒有尊重所有人意見的話，那么將可能產生嚴重的沖突。考核的價值就在于員工認為它是有意義、有益的、公平的和坦誠的。然而由于各種因素影響，諸如不公平、消極實踐和短期目標等許多因素，這個目標很難達到。

如果企業一線經理或主管的觀念及人力資源管理知識缺乏，績效實施就更困難。針對這一情況， 企業一線經理或主管應轉變觀念， 加強人力資源管理知識的系統培訓與學習。

管理者要有良好的技能優秀品質。在績效管理中，管理者要能滿足在管理中的知識要求和對員工的知識支持，要有良好的人際技能、以完成溝通、解釋、輔導，激勵等工作，要有良好協調能力，以調解各方的矛盾，在績效考核環節則更多的要求管理者具有較高的個人品質素質。

（六）做好績效溝通與反饋

一個有效的績效管理體系應該涉及雙向的溝通。管理者應當與員工建立有效的溝通機制。在制定績效計劃目標、績效實施階段、績效考核及績效診斷和提高階段都要進行溝通。績效管理不應該被簡單看做每年的考核表填寫。相反地，它是一種持續的進程。為了這種溝通，主管應該對每位員工都進行階段性面談，其目的在于主管和員工對考核結果能有一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受考核結果，并準備朝著改進目標去努力。討論員工的評價和設置下一績效目標。

作為績效考評的執行者應該要注重績效的另外一個環節，即：績效反饋。績效反饋可以及時的搜集和了解績效考核體系施行的效果。可以及時了解到員工對于企業的考評體系的意見，考評者需要認真的聽取員工的建議甚至是抱怨，因為只有這樣，考評者才能及時搜集到信息，在根據反饋情況重新擬定好更科學、合理、更容易被員工接受和認可的考評體系，這也能夠為考評體系和考評制度的順利施行帶來便利，減少阻礙，提高考評工作的效率。

（七）做好績效考核結果的運用

（1）考核要公平并及時運用。績效考核結果之所以會引起員工軒轅大波而導致績效管理難度大，可能是因為績效考核不是很公平、公開，考核結果在運用上不及時或存在偏差。考核一定要及時兌現運用，注重在運用中發揮它的另外一作用即區別員工能力和提高員工能力。也就是說，考核結束之后，管理者要根據員工的績效現狀，結合員工的個人發展愿望，為員工提供獲得培訓的機會，通過培訓使員工的績效在將來的工作中能夠得到提高。

（2）建立獎勵機制。企業依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制。如績效獎金的分配和職位的升降等。通過對員工業務知識、技能和綜合素質進行的績效考核，在員工職務晉升上給予照顧，以激勵全心全意繼續努力，同時激勵其它員工為企業發展做出更大的貢獻。這樣企業首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業績能獲得的報酬，無形中起到了一個推動作用。

大準鐵路公司供電段在設置考核辦法時，通過不同的獎勵形式最大限度地調動員工工作熱情，以不同的獎罰形式激勵員工，鼓勵員工。除制定工資考核辦法外，還制定了 “單項指標考核辦法”、“修舊利費管理辦法”、“科技創新管理辦法”以及 “節能 “等獎勵辦法，通過考核獎勵使員工努力工作的同時收獲薪酬，收獲個人綜合素質的提高，也使單位的工作目標得以順利完成。深化了全員績效考核管理，健全了獎勵機制。

績效考核實施管理辦法范文第4篇

關鍵詞：績效考核 問題 思路

目前人力資源的開發和利用在企業中起著越來越重要的作用，對人力資源的爭奪、人才的培養、人力資源績效考核，成為當今各類型企業和社會組織時刻關注的重點，而績效考核作為提高企業和員工績效的重要工具顯得越來越重要。績效考核是晉升培訓工作的依據，通過定期考核可以使員工自己了解在哪些方面有所提高，在哪些方面還存在不足。績效考核為組織中各類人員揭示出工作中存在哪些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為，而且績效考核還是對員工進行獎勵的重要依據。

但在現實，許多企業的績效考核并沒有把績效考核的作用發揮出來，甚至南轅北轍，大大違背了績效考核的初衷。因此，對企業的績效考核工作進行分析、提出對策并設定科學的績效考核體系是非常必要的。以下將主要探討效績考核在人力資源管理中的作用，首先對績效評估理論進行簡述，接著分析績效考核在企業管理中的重要作用，其次分析企業目前績效考核中存在的問題，并提出相應的解決思路及措施。

一、什么是績效考核

績效考核是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。它是一項系統工程。涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發揮到極致。

二、績效考核在企業管理中的主要作用

績效考核在企業管理中的作用主要體現在以下幾方面：

1.績效考核是人員任用的依據

企業通過績效考核，能夠對每個人的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到員工、職位的匹配。

2.績效考核是員工工作調動和職務升降的依據

企業用人應揚長避短，只有通過績效考核才能有效提供員工的工作信息，如工作成就、工作態度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據，對個人來講既用人所長，對企業來講也有利于人力資源的優化配置。

3.績效考核是確定薪酬和獎勵的依據

現代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據，進行薪資分配、調整時，應依據員工的績效和工作表現。

4.績效考核是企業提升管理水平的依據

員工績效水平的高低與企業管理制度、管理理念和企業文化、管理風格有關。通過績效評價與反饋，可以從中看到企業管理中存在的問題并能及時進行解決，使企業能更好地提升管理水平，持續向前發展。

三、企業績效考核存在的主要問題

在我國，績效管理起步比較晚，雖然近年一些企業發展非常迅速，在實施和運用績效考核的管理實踐中也累積了一定的經驗，但真正能達到績效考核預期目的卻不多，績效考核在提升企業、員工績效水平方面并沒有發揮出真正的作用，甚至影響了企業整體的管理水平，帶來了諸多負面的影響。目前企業績效考核存在的問題主要有以下幾點：

1.未能正確理解、應用績效考核

考核者和被考核者都未能深刻理解績效考核，認為績效考核只是一種管理手段，甚至是為了考核而考核。考核應用不到位，在考核內容、項目設定及權重等方面過于隨意和不嚴謹，僅僅體現了考核者的意志，在考核過程中考核雙方缺乏充分的溝通，使績效考核的實際效用大打折扣。

2.考核方式單一，考核效果不理想

在日常績效考核實踐中，層級考核即由上級直接對下屬考核是大多數企業所采用的考核形式，考核者的個人主觀判斷、情感因素等在很大程度上影響了績效考核的結果，使考核結果往往不能公平公正地評價被考核者的實際工作績效，由于考核者缺乏足夠的時間了解和掌握員工的行為，導致考核信息的不充分從而難以給出令人信服的考核意見，使考核結果不客觀，考核結果也難以使被考核者信服。

3.考核結果無進行反饋，考核信息不透明

考核者在完成考核后出于各種考慮往往不愿意將考核結果或考評細節反饋給被考核者，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進，通過考核促進提升的功能完全沒有體現出來。

績效考核的宗旨是通過考核發現問題，進而解決問題，提升個人績效，促進共同發展，但目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是因為考核雙方溝通不足導致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使制定的考核指標缺乏可靠依據，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以令人信服等，可見有效溝通在企業績效考核中是起到一以貫之的關鍵作用的。

4.考核過程缺乏有效的監督

由于員工不參與評估過程，企業大多也沒有建立考核監督機制，考核結果往往由考核者決定，容易造成考核者全憑主觀印象對考核者進行考評。而且，由于考核投訴渠道不暢通，員工在受到不公正的評價時無法申訴，這樣就導致了考核人在考核中無監管地隨意濫用考評權。

5.考核流于形式

許多企業盡管已經制定和實施了比較完善的績效考核制度，但在實際考核過程中卻未能得到有效落實。雖然考核過程環節、要素一樣不缺，但大多只是閉門作業，被考核者無法了解考核的過程細節，考核過于形式化，而且沒有對績效考核結果進行認真分析、總結，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力和責任等方面得到切實提高，績效考核的功能沒能落到實處。

四、企業有效實施績效考核的思路

1.制定客觀、明確的考核標準

考核內容是績效考核的基礎，在績效考核中，要盡量采用具有客觀性、與工作密切相關的考核標準，以崗位說明書為依據制定考核項目和標準是較為通用的有效方法。確定考核的內容指標時要考慮企業的實際特點，建立有針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系。考核指標應采用可量化、可測量的指標為主，同時考核指標不應大而全，應該選擇能反映考核者績效表現的主要指標即可。

2.采用科學的考核方法

績效考核的方法直接影響到考核的成效和考核結果的正確性，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法。選擇何種考核方法是每個企業都需要面臨的課題，那么如何選擇合適的考核方法呢？可以從以下幾方面加以衡量和鑒別：一是能體現組織目標和考核的目的。二是能對員工的工作起到正面引導和激勵作用。三是能比較客觀、公正地評價員工的工作。四是考核方法相對來說比較節約成本。五是考核方法實用性強，易于操作。

關于績效考核辦法有許多種，每種考核辦法側重點都各有不同，沒有好與壞之分，只有適合與否。最常見的管理辦法莫過于以下幾種：平衡積分卡（BSC）、關鍵業績指標法（KPI）、目標管理法（MBO），在這里就不對其內容一一介紹了。

3.考核信息公開并及時反饋績效結果

企業應建立透明的績效評估標準和評估程序，并向全體員工公布，在評估中要嚴格遵守這些規定，確保整個評估過程的透明度，使員工對績效考核產生信任感，對考核結果持理解、接受的態度。

及時向被考核者反饋績效評估結果，如此才能充分發揮績效考核和教育的作用，通過績效反饋的方式，讓被考核者了解自己的優勢和不足，同時還可以將企業的期望、目標和價值觀傳遞給員工，增強員工的凝聚力和創造力。

4.打破層級考核的限制

考核主體不應只限于被考核者的上級，可包括被考核者自己、被考核者的下屬、被考核者的同事以及客戶等，實行360度全方位考核，采用權重考核的方式，給各個考核主體賦予不同的考核權重，以提高考核的客觀性和精確性。

5.建立考核申訴的渠道

從企業績效管理制度上建立績效考核申訴的渠道，保障員工績效申訴的權利，促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。在處理考核申訴時要認真分析員工所提出的申訴理據，以事實為依據，對員工申訴事項進行調查核實，得出讓員工信服的處理結果。

績效申訴是一個互相監督、互相提高的過程，當員工提出考核申訴時，企業應當把它當作一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會。

綜上所述，本文在對企業績效考核的相關概念以及目前存在的問題進行相關分析的基礎上，以解決問題為核心，結合我國企業績效考核的發展和現狀，提出了企業有效實施績效考核的措施和思路以及具體的建議。

參考文獻

績效考核實施管理辦法范文第5篇

關鍵詞：工程項目管理;績效考核;體系

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項目管理績效考核的提出

工程項目管理是運用系統科學的原理和方法對工程建設項目進行計劃、組織、協調、指揮和控制,以實現質量、進度、安全、成本等目標。工程項目管理是施工企業管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業的發展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優劣,是施工企業的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內生產經營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業發展。

A公司成立于1952年,是以工程建設為主要業務的大型國有施工企業,其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業務板塊擁有較多施工任務,并成立和組建了若干項目經理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標化繁為簡、化零為整,采用關鍵績效指標(KPI)考核和目標責任考核相結合的方法,合理設置績效考核指標。績效考核指標的采用力求符合項目管理的目標要求,指標直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標實現的當期性和促進企業長遠發展的前瞻性。

2 工程項目管理績效考核指標體系構建

2.1 績效考核和績效考核指標設置的原則

績效考核按照定性與定量考核相結合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結考核。績效考核根據項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標責任書》、考核期內的責任成本核算成果和各項考核指標完成情況,采用指標量化、百分制評分的辦法進行。績效考核的內容包括責任成本實現(上交收益實現率)、資金上繳率、施工產值(含工期)、安全生產、工程質量五項關鍵指標。

2.2 績效考核機構和職責

公司成立績效考核領導小組,負責工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責任成本管理負責人擔任,組員由成本管理、預算合同、人力資源、財務會計、工程管理、安全質量、監察審計等部門組成,績效考核領導小組下設辦公室,辦公室設在人力資源部門。績效考核領導小組的基本職責是負責制定、修訂考核辦法并組織實施,負責對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經理辦公會審定；公司績效考核領導小組對工程項目管理績效考核工作進行指導和檢查。

績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協作配合,項目經理部協助。考核辦公室提出績效考核工作安排,經批準后確定工作人員和工作計劃,組織進行現場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標責任績效考核報告、提交公司相關會議審議；成本管理部門根據項目部責任成本核算結果、核定考核期項目責任成本核算的真實性,提出項目實現上交收益,責任成本節余和責任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產值、工期及執行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務會計部門根據項目財務決算報告、核定考核期項目財務成本核算的真實性,提出項目財務成本盈虧、資金上交、債權債務、財務核算和管理的考核意見；安全質量部門提出項目安全、質量指標完成的考核意見；審計監察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權債務以及遵守公司有關管理規章制度等情況的真實性、合規性提出綜合性審計意見。

2.3 考核指標及評分標準

績效考核指標在《工程項目管理目標責任書》中予以明確,確定責任目標。責任成本預算經批準發生改變的,可相應調整考核指標。績效考核指標基本分為100分。各項考核指標具體權重分如下：

3 工程項目管理績效考評實施

績效考核實行中期考核、竣工考核及終結考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預考核。每6個月進行一次現場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結考核是項目竣工結算和債權債務清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標責任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結考核；工期6個月及以上1年以下的,根據項目實際情況進行一次中期考核；年度內開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當對項目部進行一次中期考核,年度內開工時間低于3個月的,當年不予考核,納入次年一并考核。

項目部中期考核的季度預考核由項目部根據考核期內各項考核指標的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內核準考核結果；現場考核每個月由公司進行現場對標檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內完成。竣工考核和終結考核在條件具備后,項目部對各項考核指標的完成情況進行總結,向績效考核辦公室提出竣工考核和終結考核申請,公司在收到申請后60日內完成。

項目竣工考核應具備的基本條件是項目工程實體已按設計(含變更設計)要求和合同規定內容完成,通過業主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經業主批準或債權債務基本確定。項目終結考核應具備基本條件是項目債權債務清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術、財務、責任成本管理總結編制完畢,相關資料達到歸檔標準。

4 考核結果的運用

4.1 中期考核

當考核期項目部實現上交收益目標時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現責任成本目標的,不計提績效工資,并根據責任成本超支情況扣罰項目領導班子崗位工資的15%-30%；當考核期實現責任成本節余時,按考核期(或年度)責任成本節余額部分的30%-50%比例計提績效工資。

績效工資總額的計算公式如下：

當考核期項目部實現上交收益目標時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數；

當考核期實現責任成本節余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責任成本節余額×計提比例)×績效考核系數；

考核期項目部實現上交收益目標及責任成本節余額按《工程項目責任成本管理辦法》有關規定計算確定。

績效考核系數=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。

績效考核得分依據《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發績效工資。

公司績效考核領導小組對項目部每季度進行一次預考核,項目部根據各項指標完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發放；每6個月進行一次現場考核,根據考核結果確定項目部應發放的績效工資,并對預考核發放的績效工資進行清算。

4.2 竣工考核

項目竣工并經竣工考核后,確認項目實現了上交收益目標和責任成本節余的,公司與項目部實行責任成本節余額分成。項目責任成本預算確定的上交收益為正數時,公司分成比例為30%-50％,項目責任成本預算確定的上交收益為負數時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。

項目竣工績效工資總額=項目竣工時責任成本節余額×項目部分成比例×績效考核系數。

實行領導班子風險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領導班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領導班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經理的80%。

若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應合理調整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。

竣工考核后,項目領導班子成員的竣工績效工資當期兌現50％,剩余的50％延期兌現,其他人員的竣工績效工資一次性兌現。

項目部完成上交收益目標,對項目領導班子成員給予完成目標獎,以繳納的風險抵押金為基數并根據竣工考核結果計算獎勵額。

完成目標獎＝繳納風險抵押金×績效考核系數。

完成目標獎在竣工考核當期兌現50％,剩余的50％延期兌現。

項目竣工并經竣工考核后,確認項目沒有實現上交收益目標的,在中期考核中計提發放給項目領導班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責任成本管理辦法》的有關規定扣減領導班子成員或全體員工的風險抵押金。

4.3 終結考核

項目終結并經終結考核后,根據終結考核結果兌現項目領導班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標獎余額。

終結考核兌現工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標獎余額)×績效考核系數。

5 項目管理績效考核的實證分析

A公司通過采用關鍵績效指標和目標管理法相結合的

方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。

(1)上交收益實現率、資金上繳率兩項指標按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標采取開累值進行考核。

(2)責任成本節余的準確度在中期難以把握。由于責任成本考核受到施工方案變更、業主合同變更、材料價格變動、當期投入變化等不可預測因素的影響,短期考核難以作出全面、準確的判斷,如果在某期出現較大的責任成本節余,需計發大量的節余績效工資,但竣工后未必能形成總的責任成本節余,從而導致節余績效工資的超發,因此,為保證準確、合理發放節余績效工資,擬將責任成本節余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。

(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產過程中存在各種客觀因素,如業主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災害等各項客觀因素引發的項目不能如期完成各項考核指標。此種情況下,按照現有評分標準進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結果來衡量員工的付出。故為了調動此類項目的員工隊伍積極性,當此類項目沒有完成各項考核指標時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發績效工資。

參考文獻

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