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初創(chuàng)型企業(yè)的股權(quán)激勵范文第1篇

如何挖掘人才，又如何留住人才，這一直是創(chuàng)業(yè)者面臨的最現(xiàn)實的問題。

7月28日，由南京市高層次創(chuàng)業(yè)人才引進(jìn)計劃專項辦公室主辦，創(chuàng)業(yè)邦聯(lián)合主辦的南京領(lǐng)軍型科技創(chuàng)業(yè)人才創(chuàng)業(yè)公開課第一期在南京舉行，本期主題為“管理者需要‘發(fā)展團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力’”，來自金柚網(wǎng)、復(fù)樸投資、中倫律師事務(wù)所的嘉賓從不同角度分享了創(chuàng)業(yè)者在團(tuán)隊管理中應(yīng)該注意的問題。

創(chuàng)業(yè)者怎么說？

金柚網(wǎng)CSO張凌在題為“如何快速提高中高層管理團(tuán)隊的綜合能力”的主題分享中提到，中高層是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，他們的素質(zhì)決定著企業(yè)的競爭力和執(zhí)行力，因此他們不僅要認(rèn)同企業(yè)文化，具有大局觀和整體觀、歸零的心態(tài)、學(xué)習(xí)能力和自動力，還需要具備數(shù)據(jù)思維，最關(guān)鍵的是要有對業(yè)務(wù)的深刻理解。

張凌說，中高層管理能力的培養(yǎng)用八個字總結(jié)就是：植入文化，統(tǒng)一思想。公司不僅要給方法、給資源、給肯定，還要給予他們試錯的機會。

投資人怎么看？

復(fù)樸投資投資總監(jiān)胡昊則分享了“初創(chuàng)者如何發(fā)掘人才為己所用”。投資最主要的就是投人，那么怎么去找到這些人？胡昊說，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，重要的是團(tuán)隊成員的價值觀要非常相似，能力也必須互補，能共苦更能同甘。而找到人才的方式包括同學(xué)、同鄉(xiāng)、戰(zhàn)友、商學(xué)院、獵頭等等。對他們的考察除了聊天、共事，還可以用“另類”的考察方法，比如一起洗次澡、開次車等等。找到合適的人之后，要以能力服人、以格局服人，用好這些人。

律師從制度的角度解讀

中倫律師事務(wù)所資深律師黃晨從制度的角度介紹了“創(chuàng)業(yè)者如何合理制定激勵機制”。他指出，早期的創(chuàng)業(yè)公司因為現(xiàn)金流問題在現(xiàn)金激勵方面比較缺乏，而核心的創(chuàng)業(yè)成員除了現(xiàn)金也更在意長期意義，因此，建立股權(quán)激勵機制有助于吸引人才，激勵人才。

那么創(chuàng)業(yè)公司在股權(quán)激勵中采用哪種方式效果比較好？黃晨說，股權(quán)激勵包括股權(quán)期權(quán)激勵、現(xiàn)實股權(quán)激勵（直接持股或通過持股平臺持股）、虛擬股權(quán)激勵（虛擬股權(quán)、股權(quán)增值權(quán)）。在具體的操作中，股權(quán)期權(quán)和限制性股權(quán)是常用的兩種方式。而對于全員持股，黃晨的態(tài)度是否定的。他說，需要用限定性的條件來限制激勵的范圍，但不是全員持股。

此外，股權(quán)激勵要注意的問題是，不要影響創(chuàng)始人的實際控制權(quán)，同時，股權(quán)比例不宜過小。目前美國股權(quán)激勵的比例大致為10%?20%。

在活動現(xiàn)場有兩個項目進(jìn)行了路演，分別是南京垂宇網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（提供在線電器設(shè)置以及電器部件的電子商務(wù)公司）和南京云利來軟件科技有限公司（網(wǎng)絡(luò)可視化和安全服務(wù)公司）。

初創(chuàng)型企業(yè)的股權(quán)激勵范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 股權(quán)結(jié)構(gòu)　激勵機制　股權(quán)激勵

民營企業(yè)的發(fā)展要先后經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、快速成長和穩(wěn)定發(fā)展三個階段，其股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的階段性特征，并對民營企業(yè)的激勵機制產(chǎn)生重要影響。立足于我國大多數(shù)民營企業(yè)的現(xiàn)狀，下文將著重分析前兩個階段的股權(quán)結(jié)構(gòu)及其對激勵機制的影響。

一、創(chuàng)業(yè)階段

1.高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)

創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)往往是高度集中的，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營、控制權(quán)集中于企業(yè)主一身。在初創(chuàng)時期，民營企業(yè)的這種股權(quán)結(jié)構(gòu)效率很高。企業(yè)主集公司各種權(quán)能于一身，減少了企業(yè)內(nèi)部的委托成本、信息的不對稱性、信息傳遞的扭曲及機會主義行為，并能夠?qū)κ袌龅淖兓龀鲅杆佟㈧`活的反映。此外，由于家族成員對公司有強烈的認(rèn)同感和忠誠感，將家族內(nèi)的非正式規(guī)則與企業(yè)管理融為一體，可以使得公司具有很強的向心力。

2.傳統(tǒng)的激勵體系

由于在創(chuàng)業(yè)階段，民營企業(yè)主尤其注重企業(yè)的短期利益，容易忽略長期利益，加上企業(yè)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得多數(shù)民營企業(yè)對高層管理人員和核心技術(shù)人員采取傳統(tǒng)的報酬激勵體系。在這種激勵體系下，企業(yè)經(jīng)理人的收入，是由他們當(dāng)期對公司所作的貢獻(xiàn)決定，評定標(biāo)準(zhǔn)主要是依據(jù)公司當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績。當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績包括財務(wù)指標(biāo)的增長性、財務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等，個人業(yè)績是指他們在職權(quán)范圍內(nèi)對公司財政業(yè)績做出的貢獻(xiàn)。

隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展，高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的激勵體制存在的弊端會日漸凸現(xiàn)，許多民營企業(yè)主難以與聘請到的職業(yè)經(jīng)理人長期有效合作，而任人惟親不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要。筆者以江蘇某科技型民營企業(yè)為實例進(jìn)行分析。近年來，該民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴大，但企業(yè)的活力卻在不斷降低。由于該企業(yè)在發(fā)展的初始階段對人力資本投入較少，導(dǎo)致目前在個體作坊式的管理模式轉(zhuǎn)為聘請職業(yè)經(jīng)理人參與管理的管理模式的過程中，企業(yè)出現(xiàn)了用人難、留人難的問題。同時，由于缺乏完善、有效的激勵機制，企業(yè)員工的積極性下降，嚴(yán)重影響了企業(yè)今后的發(fā)展。上面的實例表明了當(dāng)今相當(dāng)數(shù)量的民營企業(yè)面臨的共同問題，不少企業(yè)“生病”。

“病因”主要在于，傳統(tǒng)的“基本工資+獎金”已不能充分調(diào)動企業(yè)員工尤其是高級管理人員的積極性，而且導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)理人只關(guān)注短期利益，以獲取短期報酬激勵，無心理會企業(yè)的長期發(fā)展，對企業(yè)的忠誠度不夠。大多數(shù)民營企業(yè)仍保留著傳統(tǒng)的家族經(jīng)營觀念，而經(jīng)理人作為社會優(yōu)秀的職業(yè)人才，他們絕不甘于打工者，分享共同成長的利潤與喜悅是他們所熱烈追求的目標(biāo)之一。因此，民營企業(yè)留不住人才，出現(xiàn)優(yōu)秀經(jīng)理人才流失的現(xiàn)象。

二、快速成長階段

1.向多元化過渡的股權(quán)結(jié)構(gòu)

高度集中化的家族股權(quán)資本結(jié)構(gòu)并不能長久地支持民營企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)濟學(xué)家厲以寧指出：“家族式股權(quán)是制約民營企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素，民營企業(yè)要想發(fā)展，家族制只能是一個過渡。”隨著民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，“一股獨大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)難以滿足企業(yè)的快速成長需要巨大的資本與人力資源的投入，股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定與企業(yè)內(nèi)在增長動力之間的矛盾開始激化。這時就必須突破家族式管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)、經(jīng)營控制權(quán)，使企業(yè)逐漸擺脫家族的全權(quán)控制。使股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化是民營企業(yè)主的必然選擇。

2.股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化下激勵體制的發(fā)展

民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，建立穩(wěn)定有效的委托機制。然而，高度集中的家族化股權(quán)結(jié)構(gòu)下難以建立穩(wěn)定的委托契約，制約著民營企業(yè)的增長動機，因此，伴隨著股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的發(fā)展，不少新興的激勵機制應(yīng)運而生，其中發(fā)端于美國的股權(quán)激勵，已被西方發(fā)達(dá)國家近半個世紀(jì)的實踐所證明，被認(rèn)為是民營企業(yè)激勵方式中最有效的方式之一。

民營企業(yè)股權(quán)的多元化，使得經(jīng)理人及員工有機會獲得企業(yè)股權(quán)。對于企業(yè)主來說，出讓股權(quán)、以股權(quán)激勵企業(yè)員工，意味著所有權(quán)、控制權(quán)的讓渡。但同時也是企業(yè)主與經(jīng)理人進(jìn)行對接、合作的過程。讓民營企業(yè)的股權(quán)分散到經(jīng)理人手中，一方面，使得民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)得到了改善，加快走向了股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化；另一方面，經(jīng)理人持有企業(yè)股份后，成為了企業(yè)的主人，經(jīng)理人的利益和企業(yè)的利益緊密的聯(lián)系在一起了，有效地激勵了經(jīng)理人努力工作。經(jīng)理人為了規(guī)避風(fēng)險、獲取利潤，必然會在財務(wù)、管理上進(jìn)行監(jiān)督，這一壓力有利于民營企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及經(jīng)營運行機制規(guī)范化。因此，隨著民營企業(yè)逐步解決高度集中的缺陷，股權(quán)向多元化優(yōu)化發(fā)展，可以構(gòu)建有效的經(jīng)理人股權(quán)激勵機制，成功地把經(jīng)理人利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益聯(lián)系在一起，達(dá)到了雙贏的目的。

股票期權(quán)制度在西方發(fā)達(dá)國家發(fā)揮巨大作用,主要是這種制度所依賴的外部環(huán)境相當(dāng)有利,一是有規(guī)范、健全、發(fā)達(dá)的證券市場；二是有比較完善的現(xiàn)代企業(yè)管理體制；三是金融法律法規(guī)體系與期權(quán)激勵制度沒有明顯沖突。在將股權(quán)激勵移植到我國民營企業(yè)的過程中，要結(jié)合自己的實際情況，量身定做。

2005年，我國新修訂的《證券法》和《公司法》取消了原先諸多股份買賣、回購的限制,上市公司可以回購部分股份作為激勵，高級管理人員也可以買賣公司股票，為推行股權(quán)激勵機制提供了法律平臺。另外，民營企業(yè)擁有較大的自，歷史包袱較小，比國有企業(yè)更容易引入現(xiàn)代激勵機制。

同時，我們應(yīng)清楚認(rèn)識到，雖然經(jīng)過修訂的相關(guān)法律制度已與股權(quán)激勵制度不再沖突，但我國尚未形成發(fā)達(dá)的證券市場，由于不少早期的民營企業(yè)主文化程度不高，也導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理體制混亂。所以，民營企業(yè)家們也不能盲目樂觀地跟隨，在我國民營企業(yè)推行股權(quán)激勵不能操之過急。

首先，為了實現(xiàn)有效激勵效果，在開始推行股權(quán)激勵方案時，可將激勵對象的范圍適當(dāng)集中，僅限于高級管理層。激勵對象的范圍越小，激勵的集中度越強。

其次，適當(dāng)提高激勵的差異化程度，即股權(quán)在激勵對象間的分配數(shù)量的不同。差異化程度與激勵的效率成正比。適當(dāng)拉大差距，激勵政策向總經(jīng)理及主要決策者傾斜。

最后，把握好實施股權(quán)激勵計劃的最佳時機也很重要。通過股份制改制，為員工尤其是外聘的高級經(jīng)理人做出適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)安排，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，將企業(yè)從個體作坊式企業(yè)改造成真正的公司制企業(yè)。隨著越來越多的民營企業(yè)進(jìn)行上市融資，外部投資人和監(jiān)管機構(gòu)對企業(yè)股權(quán)激勵計劃內(nèi)容的規(guī)范性要求，在股權(quán)激勵計劃的內(nèi)容和實施中注重科學(xué)性和規(guī)范性，從一開始就要符合國際慣例。

初創(chuàng)型企業(yè)的股權(quán)激勵范文第3篇

〔論文摘要〕按資本、技術(shù)、管理、勞動等要素分配，為家庭企業(yè)改革分配制度、吸引和留住人才提供了依據(jù)。當(dāng)代企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，缺乏人才是家族企業(yè)最大的軟肋。作為股權(quán)主要為單純家族成員所有，其所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)大多結(jié)合在一起的家族企業(yè)，只有從戰(zhàn)略的高度建立吸引人才、留住人才機制，才能做大、做強、做長久。因此，必須以改革單一按資分配方式為按資分配與按其他要素分配相結(jié)合方式為突破口，促進(jìn)家族企業(yè)實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理的社會化，以實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

人類社會誕生最早的企業(yè)形式就是家族企業(yè)。現(xiàn)代社會雖然以社會企業(yè)為主流形式，但是，因家族企業(yè)很容易建立和家族成員有著共同的目標(biāo)而可以做到精誠團(tuán)結(jié)、不斤斤計較，使管理成本大大降低，所以在今天仍然具有生命力。處在生產(chǎn)力層次復(fù)雜、總水平還比較低的社會主義初級階段的中國家族企業(yè)只要能夠跟上時代的步伐，吸引并且留住人才，提高技術(shù)和管理水平，開門辦企業(yè)、誠信辦企業(yè)，主動融入社會并利用社會資源，那么中國家族企業(yè)同樣可以做大、做強、做長久。然而現(xiàn)實的問題是中國的家族企業(yè)難以做大而且普遍短命。據(jù)甘德安等研究，中國的家族企業(yè)擁有千萬元規(guī)模以下者平均壽命僅3-5年，億元以下者不過10年，眾多家族企業(yè)在其鼎盛時期即為其破產(chǎn)之時(2002年)。筆者以為，中國家族企業(yè)管理與技術(shù)水平普遍偏低，是因為缺乏各類專業(yè)人才，必須實施吸引人才和留住人才的一整套人才戰(zhàn)略。實施這一戰(zhàn)略則要以建立科學(xué)的分配制度為突破口。黨的十六大提出的按資本、技術(shù)、管理、勞動等要素分配的思想不僅為國有企業(yè)建立按勞分配與按要素分配相結(jié)合的嶄新分配制度提出了指導(dǎo)思想，而且也為家族企業(yè)改革分配制度，吸引和留住人才從而全面提高管理水平指明了方向。

一、家族企業(yè)實施按資分配與按其他要素分配相結(jié)合制度的必要性

企業(yè)是創(chuàng)造利潤的經(jīng)濟實體，無論誰投資企業(yè)都要獲得利潤。在有多個投資者哪怕僅為家族成員的企業(yè)里，“親兄弟明算賬”的傳統(tǒng)文化思想必然促使每個出資人都要求公平地獲得企業(yè)利潤，如果某出資人感覺利益以及與利益相關(guān)的權(quán)利分配不公，那么他的投資或者經(jīng)營管理的積極性必然會受到挫傷，甚至?xí)槌鲑Y金另起爐灶。中國的家族企業(yè)由于分配制度缺陷引起普遍壽命不長的現(xiàn)象十分普遍。浙江省以家族企業(yè)為主的民營企業(yè)的平均壽命僅為7年，該省1988年前注冊的以家族企業(yè)為主的民營企業(yè)共7260家，到2006年僅剩1078家;該省1989年注冊的以家族企業(yè)為主的民營企業(yè)1035家，到2006年僅剩351家;該省擁有18年以上歷史的民營企業(yè)僅占民營企業(yè)總數(shù)的0.355%，有20年以上歷史者幾乎找不到。在市場環(huán)境遠(yuǎn)不如東南沿海省份的我國中西部廣大地區(qū)的家族企業(yè)的發(fā)展則更為艱難。

研究者大都認(rèn)為家族企業(yè)短命的主要原因:一是家族企業(yè)所涉及的領(lǐng)域以傳統(tǒng)制造業(yè)和勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主，普遍存在企業(yè)規(guī)模偏小、生產(chǎn)設(shè)備簡陋、技術(shù)含量低、競爭能力弱的劣勢。由于企業(yè)做不大、做不強，即使在擁有一定技術(shù)優(yōu)勢的浙江家族企業(yè)中，研發(fā)投人占銷售收入的比重還不到0.3 %。二是許多家族企業(yè)趕時髦地走上了改制的道路。浙江省的家族企業(yè)就有75%以上掛上了有限責(zé)任公司或者股份有限公司的牌子，甚至有少數(shù)企業(yè)改制上市。但是這些企業(yè)壓根兒不想放棄家族對企業(yè)的控制權(quán)，不愿意按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求改革舊的企業(yè)運行機制，所以企業(yè)即使做大了也做不強、做不長久。在這些企業(yè)里從董事長到總經(jīng)理，直至管人事、營銷、財務(wù)等所有要害部門都由家族人員把持著，難以獲得股權(quán)的非家族成員的經(jīng)理人和企業(yè)職工必然缺乏積極性，勞資矛盾還會加劇。如果當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的幾個人到股份公司成立后還是由他們控制著管理權(quán)，其管理方式依然是集決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)于一體的高度集中方式，維系企業(yè)生存發(fā)展的主要紐帶還是血緣關(guān)系而非契約關(guān)系，那么企業(yè)短命的結(jié)局則是必然的。因此家族企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展，必然的途徑是加大技術(shù)投人和加快實質(zhì)性改制步伐。

筆者十分贊同研究者們已有的分析，筆者的新認(rèn)識是股份公司也不能固守傳統(tǒng)的管理模式不變，其各種管理制度，特別是分配制度應(yīng)該與時俱進(jìn)地改革。今天的時代被稱為知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭最終表現(xiàn)為人才的競爭，企業(yè)獲得的利潤不僅是資本而且是技術(shù)、管理、勞動以及社會宏觀經(jīng)濟環(huán)境創(chuàng)造的，家族企業(yè)必須改革單一的按資分配為按資分配與按其他要素相結(jié)合的分配方式。其實，在競爭日益激烈的條件下，經(jīng)營管理者的勞動越來越成為企業(yè)獲得利潤的決定因素，因此當(dāng)代西方的許多大公司的經(jīng)理人員不僅擁有高額工資而且享有數(shù)以百萬股計的被稱為“金手銬”的股權(quán)激勵，許多總經(jīng)理或者CEO最終成了本公司的實際控制人。為了調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性，有些公司還實施了職工持股制度。顯然西方現(xiàn)代大公司已經(jīng)不再實施單一的按資分配制度了，而是將按資分配與按其他要素分配結(jié)合起來，正是由于與時俱進(jìn)地改革了分配制度與其他管理制度，洛克菲勒、松下電器等家族公司才能做成為大型跨國公司而且長盛不衰。中國的家族企業(yè)雖然多為中小公司，但是要想做大、做強、做長久，也必須從建立按資分配與按其他要素分配相結(jié)合的嶄新分配制度做起。其必要性在于:

其一，家族成員一般都在企業(yè)里擔(dān)任著不同的決策、經(jīng)營、管理等職務(wù)，他們承擔(dān)的責(zé)任不相同，不僅應(yīng)該有工資水平的差別，而且應(yīng)該根據(jù)各人的不同貢獻(xiàn)分配企業(yè)的利潤，充分尊重人力資本的價值。按不同貢獻(xiàn)公平地分配才能把大家長久地團(tuán)結(jié)在一起，再加上有血緣紐帶，這樣的企業(yè)能夠辦得興旺發(fā)達(dá)。如果因分配不公平而使部分家族成員消極怠工，大家會因為血緣關(guān)系，礙于情面而不能重罰他，撤他的職;罰重了他則會鬧分裂。因此單一的按資分配是不可能明確家族企業(yè)成員不同的物質(zhì)利益的。為了讓能夠長久對企業(yè)做出最大貢獻(xiàn)的家族成員成為企業(yè)的最高管理者，應(yīng)該在家族成員中也建立股權(quán)激勵機制。

其二，家族企業(yè)非家族成員的經(jīng)理人以及技術(shù)、管理骨干需要通過股權(quán)激勵產(chǎn)生對企業(yè)的認(rèn)同感。這些人員在履行職責(zé)過程中由于手中握有的權(quán)力不足導(dǎo)致難以有效履行職責(zé)或者不能心情舒暢地履行職責(zé)，致使他們因受到的激勵程度不大而降低對企業(yè)的忠誠度，甚至另謀高就;少數(shù)獲得了機密信息和資源，包括一些客戶資料而且與這些客戶建立了個人關(guān)系的經(jīng)理人則會帶走這些信息和資源，另立門戶，與原老板競爭。為解決這一問題，國外公司普遍實施了主要給這部分人戴上“金手銬”的股權(quán)激勵制度。雖然國內(nèi)某些研究者從授權(quán)角度提出了一些解決辦法，但是不讓他們分割最大的權(quán)利股權(quán)，他們始終會有二心的。

其三，受雇于家族企業(yè)的職工是企業(yè)財富的直接創(chuàng)造者，他們在生產(chǎn)中的積極性、主動性和創(chuàng)造性也是企業(yè)得以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，國外股份制企業(yè)已經(jīng)開始把注意力放在了普通職工身上，某些公司通過工會或者直接針對職工推行了職工持股制度。在這些企業(yè)老板所分得的利潤比例雖然大大減少，但是企業(yè)的凝聚力和生命力卻大大增強，老板賺取的利潤絕對量會相應(yīng)增多，賺取利潤的時間會拉長。中國的技術(shù)含量不高的家族企業(yè)雖然不必要也不可能實施職工持股制度，但是對于少數(shù)忠誠度高、貢獻(xiàn)大、工齡長的骨干職工給以股權(quán)激勵應(yīng)該是增強企業(yè)活力的好辦法。

二、家族企業(yè)實施按資分配與按其他要素分配相結(jié)合制度的指導(dǎo)思想是馬克思勞動價值論

家族企業(yè)改革單一按資分配為按資分配與按其他要素分配相結(jié)合的新型分配制度的指導(dǎo)思想是馬克思的勞動價值論。馬克思十分強調(diào)勞動的偉大，指出勞動是人類一切物質(zhì)資料生產(chǎn)的基礎(chǔ)和一切財富產(chǎn)生的源泉，但是在資本主義生產(chǎn)中勞動和勞動力是有區(qū)別的:“工資不是它表面上呈現(xiàn)的那種東西，不是勞動的價值或價格，而只是勞動力的價值或價格的隱蔽形式”。勞動力是指人的勞動能力，是“活的人體中存在的，每當(dāng)人生產(chǎn)某種使用價值時就運用的體力和智力的總和”。勞動則是勞動力商品的使用或消費過程，勞動力商品使用后能夠創(chuàng)造一個大于自身價值的價值，即剩余價值。由于勞動力價值即工資是在市場被敲定的并“由契約確定下來，雖然它要在以后才能實現(xiàn)”，而“勞動力的消費像其他任何商品的消費一樣，是在市場以外，或者說在流通領(lǐng)域以外進(jìn)行的”。二者不能同時表現(xiàn)，必然使勞動者看不清勞動和勞動力的區(qū)別，特別是看不清勞動力的使用價值不僅創(chuàng)造了工資而且同時創(chuàng)造了剩余價值的特殊性。因此資本家能夠順利地從市場上“公平的”購買到勞動力并且理所當(dāng)然的剝奪了包括技術(shù)和管理人員在內(nèi)的全體勞動者參與利潤分配的權(quán)利。當(dāng)然資本是利潤產(chǎn)生的條件，資本如果不能帶來利潤，資本所有者是不會有出資行為的。但是出資者占有全部利潤則是不公平的。

在家族企業(yè)里，不公平的利潤分配不僅會挫傷勞動者的積極性，而且會削弱企業(yè)的凝聚力。因為單一的按資分配只能使企業(yè)利潤在家族成員小集團(tuán)中封閉運行，參與利潤創(chuàng)造的非家族成員和其他職工只能產(chǎn)生“身在異鄉(xiāng)受歧視”的感覺。因而既不利于他們奉獻(xiàn)自己的全部智慧，又不利于企業(yè)廣泛吸收人才。黨的十六大報告針對國有企業(yè)的分配制度改革以“三個代表”重要思想為指導(dǎo)與時俱進(jìn)地提出了按要素分配這一嶄新的社會主義分配理論，強調(diào)“確立勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的原則”，分配的對象就是企業(yè)所得稅后利潤。筆者以為按要素分配的最大受益者是勞動者，因為資本與管理只是要素之一而不是唯一，按要素分配理論破天荒地將勞動作為要素之一并且要求勞動也應(yīng)該有按貢獻(xiàn)參與利潤分配的權(quán)利，第一次從理論和實踐相結(jié)合的角度確立了用股權(quán)增強勞動者主人翁責(zé)任感的激勵手段，實際上是為企業(yè)引人“共同治理”新概念。企業(yè)創(chuàng)造的新價值是由v+m構(gòu)成的，v是工資，m是利潤。按勞分配理論強調(diào)將v按勞動的貢獻(xiàn)有差別地分配給勞動者，m則全部歸企業(yè)與國家;按要素分配理論則在重申v歸勞動者所得的同時強調(diào)部分m也應(yīng)該直接分配給勞動者，因而這一理論是從理論和實踐上對按勞分配理論的發(fā)展。以馬克思勞動價值論為理論基礎(chǔ)的按要素分配理論也應(yīng)該成為家族企業(yè)改革分配制度的指導(dǎo)思想。家族企業(yè)主應(yīng)該認(rèn)識到工資不等于利潤，本企業(yè)包括技術(shù)與管理人員在內(nèi)的沒有出資的職工，僅僅以雇傭勞動者身份領(lǐng)取工資是不夠的，他們作為技術(shù)、管理和勞動的所有者也應(yīng)該按各種要素的付出對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)率分得一定的利潤。這樣做對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展十分必要，因為企業(yè)的活力在于全體職工的積極性、主動性與創(chuàng)造性，而職工的“三性”只能來自于職工的主人翁責(zé)任感，讓他們參與利潤分配既能夠讓他們感受到公平又能夠讓他們把自己看作是企業(yè)的主人。整個企業(yè)上上下下心往一處想，勁往一處使，還會有不能解決的困難么!家族企業(yè)主應(yīng)該借分配制度改革之機將企業(yè)改造成為家族公司，期望保持家族企業(yè)性質(zhì)的企業(yè)主完全可以在保證絕對控股權(quán)的條件下建立期權(quán)激勵機制和職工持股制度，讓每個職工都享受做主人的權(quán)利。然而即使在已經(jīng)改制的某些家族公司，家族企業(yè)主只看到了受雇的經(jīng)理人員的積極性是不可或缺的，因而僅僅推行了期權(quán)激勵，而且拿出的期權(quán)比重很小，激勵效果很差。享受股權(quán)激勵的經(jīng)理人員也無意促成企業(yè)建立職工持股制度。這些企業(yè)的以農(nóng)民工為主的職工群體不僅得不到企業(yè)分給的紅利，缺少勞動保障，工資水平低，而且工資不能按月足額拿到手。這些家族企業(yè)應(yīng)該懂得企業(yè)的利潤正是農(nóng)民工一點一滴創(chuàng)造出來的，不尊重他們的權(quán)利，把他們看成利潤的創(chuàng)造者而采取措施加以挽留，他們遲早會離你而去的。近兩年東南沿海發(fā)達(dá)省份出現(xiàn)的民工荒使得大量家族企業(yè)初步嘗到了不善待農(nóng)民工的惡果。因此家族企業(yè)應(yīng)該將認(rèn)真推行股權(quán)激勵與職工持股制度作為實施人才戰(zhàn)略的突破口。 另外還要告誡家族企業(yè)主:社會環(huán)境也是支持家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要素，而且企業(yè)的人才來自社會，實施人才戰(zhàn)略必須尊重社會環(huán)境要素的利潤索取權(quán)，老老實實照章納稅，舉辦職工技術(shù)與文化教育，搞好環(huán)境保護(hù)，真心實意參與社會慈善事業(yè)。沒有政府鼓勵私人企業(yè)發(fā)展的大好政策，沒有社會提供的大量農(nóng)民工以及教育、金融、通信、水電、交通等公共資源，包括家族企業(yè)在內(nèi)的大量企業(yè)是不能夠生存下去的。家族企業(yè)有了利潤以后必須考慮如何回報社會以與社會和諧相處的問題，這也是家族企業(yè)必須承擔(dān)的社會責(zé)任和必須追求的社會效益，僅僅只為追求利潤最大化而千方百計推卸社會責(zé)任的企業(yè)最終是辦不下去的。

三、家族企業(yè)實施按資分配與按其他要素分配相結(jié)合制度的對策

我國的家族企業(yè)管理水平相當(dāng)落后，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須實施人才戰(zhàn)略，提高企業(yè)治理水平，特建議以建立能夠全面調(diào)動出資人、技術(shù)人員、經(jīng)營管理者和其他職工積極性的科學(xué)的分配制度為突破口，特別要重視勞動以及技術(shù)、管理等因素對企業(yè)利潤形成過程中的不同貢獻(xiàn)，認(rèn)真做到以下幾點:

首先，降低家族成員持股比例，建立股權(quán)激勵機制與職工持股制度。家族企業(yè)最大特色就是“家”，有家就有凝聚力。但是家族企業(yè)都存在大量非家族的技術(shù)與管理骨干以及廣大職工，要讓他們進(jìn)得來，留得住，而且擁有生產(chǎn)的積極性、主動性、創(chuàng)造性，就要讓他們在企業(yè)找到家的感覺，最有效的辦法就是家族成員讓出部分股權(quán)以建立股權(quán)激勵機制與職工持股制度。在確定一個合理的分配比例，保證出資人利益的前提下，股權(quán)激勵就應(yīng)該對高管人員和技術(shù)骨干給予重獎，家族成員拿出的股權(quán)不能太少，如果家族成員持股一股獨大，名正言順地搞一言堂，非家族成員持股比例很小，沒有說話的權(quán)利，那么家族成員讓出部分股權(quán)也沒有多大的激勵作用。改制比例達(dá)到3/4的浙江省的家族企業(yè)家族成員的持股比例在改制后普遍達(dá)到75%以上，非家族成員持股比例很少，只能在企業(yè)管理中做個陪襯，因而不會有積極性。其實擁有更多股權(quán)的實質(zhì)是為了得到更多利潤，只要企業(yè)發(fā)展了，企業(yè)股權(quán)的含金量能夠成倍提高，家族成員就能夠得到更大的實惠，那么放棄部分股權(quán)就是可以接受的小問題了。

其次，改革工資制度。家族企業(yè)的工資制度一般比較單一，不利于調(diào)動雇員的積極性。工資是給雇員一定勞動付出的回報，同時也是企業(yè)科學(xué)管理的手段，但是工資表現(xiàn)這種功能的前提是能夠準(zhǔn)確地反映雇員的勞動付出。家族企業(yè)工資是在雇員進(jìn)企業(yè)之前就定下來的，工資水平的根據(jù)一般是當(dāng)?shù)赝惼髽I(yè)同類工種的平均工資等因素經(jīng)過討價還價后敲定下來的。這樣的工資水平很難準(zhǔn)確地反映雇員的勞動付出。因此家族企業(yè)多規(guī)定了勞動試用期，至少三個月，一般為半年或更長時間，試用期給的工資很少。家族企業(yè)這樣做是為了防范用人風(fēng)險，但是這樣做一開始就使雇員感受到自己是被雇傭的打工怠，不是企業(yè)的主人，而且在試用期有受到剝削的感覺，因此上班初始就沒有生產(chǎn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性。何況個別家族企業(yè)借試用名義不斷地廉價“輪換”試用勞動者，永遠(yuǎn)支付低工資，使家族企業(yè)名聲不太好，許多勞動者是找不到好工作無可奈何才進(jìn)人家族企業(yè)的。因此筆者建議家族企業(yè)縮短甚至取消試用期，在試用期間不得扣減工資;招聘時應(yīng)該按規(guī)定科學(xué)考察受聘者，減少辭退率;試用期間按條例嚴(yán)格考核試用者，試用期滿及時給他們確定級別，要讓每個人有受到重視的感覺。另外還要有定期調(diào)職調(diào)級制度，給予每個人有發(fā)展的機會。這樣做能夠使工資成為重大的激勵手段，并且增強企業(yè)的凝聚力。為了穩(wěn)定管理者隊伍，激勵管理者樹立戰(zhàn)略眼光，對于企業(yè)高級管理者適宜實行年薪制。

初創(chuàng)型企業(yè)的股權(quán)激勵范文第4篇

“打江山難，守江山更難。”經(jīng)歷了初創(chuàng)期的艱難，不少中小企業(yè)主發(fā)現(xiàn)，持續(xù)穩(wěn)健地經(jīng)營企業(yè)并不是易事。

2005年儲先生在上海創(chuàng)辦了一家食品加工企業(yè)，主要為上海及周邊地區(qū)的大賣場供貨。“這幾年公司經(jīng)營的狀況持續(xù)向好，卻也遇到了一些新的問題。”讓儲先生有所擔(dān)憂的是經(jīng)營團(tuán)隊的不穩(wěn)定。儲先生說，現(xiàn)在又到了年末，正是一年中人才流動最活躍的時間。據(jù)儲先生了解，一些競爭企業(yè)也看中了儲先生公司的員工，正欲伸出“橄欖枝”。

儲先生覺得，一方面高薪固然是留住人才的最有效手段；但他也希望通過長期持續(xù)的福利機制來維持人才的穩(wěn)定性。“讓員工們感到安心與穩(wěn)定。這才是最重要的。”不過儲先生也坦言，中小企業(yè)的實力畢竟無法與大型企業(yè)相提并論，過高的福利成本將會給企業(yè)帶來很大的負(fù)擔(dān)。

這幾年，一些適合中小企業(yè)進(jìn)行人才激勵的市場手段也不斷推出。對于中小企業(yè)來說，不妨采用“金字塔”的方式逐層建立激勵機制，在不花費過高成本的前提下，大大提高員工的歸屬感和穩(wěn)定性，從而增強企業(yè)的凝聚力。

金字塔底層：為員工買團(tuán)險

值得一提的是，由企業(yè)出面為員工購買團(tuán)體險的方式門檻并不高。記者了解到，對于風(fēng)險較低的行業(yè)來說，團(tuán)體投保的最低投保人數(shù)通常為5～8人，風(fēng)險高一些的團(tuán)體投保，最低投保人數(shù)為20人。對于中小型企業(yè)來說這一基本設(shè)置與企業(yè)的規(guī)模也是大致相符的。

同時，與員工自行投保相比較，企業(yè)為員工購買團(tuán)體險還有一些意想不到的好處。“首先在于保險費率優(yōu)惠。”保險公司介紹說，相對于個人購買保險來說，購買團(tuán)險的費率較低；同時，保險公司對于投保、核保的手續(xù)也比較簡化。通常來說，只需要一張保單就可以承保多人，對于企業(yè)來說，也無需為此花費額外的精力，在理賠時員工只需要按照保險公司的要求填寫相關(guān)材料，定期交付到理賠人員的手中即可。值得一提的是，團(tuán)險可供選擇的產(chǎn)品范圍更廣，一些無法單獨投保的產(chǎn)品，往往可以通過團(tuán)險來進(jìn)行購買。

團(tuán)險專家介紹說，一般來講，意外傷害、意外醫(yī)療保險和定期壽險是保障的基礎(chǔ)，在購買團(tuán)體保險時應(yīng)首先考慮。這類保險保費較低，可為員工提供基本保障。如果要進(jìn)一步為員工提供更周全的福利保障，還可在此基礎(chǔ)上加上住院(門診)醫(yī)療保險、重大疾病保險、住院津貼保險等。后一類保險保費較高，但更能體現(xiàn)企業(yè)的員工福利，適合預(yù)算充裕的企業(yè)投保。

金字塔中部：為骨干建立企業(yè)年金

如果說，投保團(tuán)體險更加側(cè)重于為員工提供意外、醫(yī)療方面的保障，建立企業(yè)年金制度，則更多的是作為員工的養(yǎng)老計劃做長期的準(zhǔn)備。因此，作為一種補充養(yǎng)老保險制度，企業(yè)年金也是企業(yè)主可以考慮的一種“留住人才”的手段。

盡管企業(yè)年金制度推行已有一定的時間，但是相關(guān)調(diào)查也顯示，不少中小企業(yè)對于企業(yè)年金制度往往知之甚少，即使一些企業(yè)愿意花費成本為企業(yè)增加福利。也很少會想到“企業(yè)年金”這一工具。

其實，企業(yè)年金的很多原理和基本養(yǎng)老金非常類似。如企業(yè)年金所需要的費用，由企業(yè)和員工共同進(jìn)行繳納的。對于繳納年金的額度，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r、對員工的激勵程度自行進(jìn)行規(guī)定。企業(yè)年金分作企業(yè)繳費和個人繳費兩個賬戶，其中對于個人繳費部分，全部計人員工的個人賬戶；而企業(yè)繳費的部分，則是按照各個企業(yè)的年金管理方案。按照一定的比例計人個人的賬戶，在確定比例時，員工的職位、貢獻(xiàn)、在本企業(yè)的工作年限、年齡等都是重要的決定因素。通常在企業(yè)的年金管理方案中，會做出較為明確的規(guī)定。同時，企業(yè)繳費計入個人賬戶后。也將按照一定的比例逐步劃歸到個人歸屬的部分。通過這樣的操作模式。屬于員工個人的年金將不斷地進(jìn)行積累。記者了解到，出于成本控制的考慮，很多建立年金的中小企業(yè)往往是把企業(yè)的骨干作為激勵對象。

同時，隨著年金市場的發(fā)展，針對中小企業(yè)特點的年金產(chǎn)品也不斷推出。像工行今年就推出了一款“如意養(yǎng)老2號”年金產(chǎn)品。與之前推出的年金產(chǎn)品相比，“如意養(yǎng)老2號”有許多針對中小企業(yè)客戶的特點。工行介紹說，“如意養(yǎng)老2號”企業(yè)年金計劃是一款專門為中小企業(yè)客戶量身打造的標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)年金產(chǎn)品，不對申請加入計劃的企業(yè)設(shè)立規(guī)模限制，只要符合建立企業(yè)年金條件的企業(yè)均可申請加入，使得更多中小企業(yè)都能獲得年金管理服務(wù)。同時，“如意養(yǎng)老2號”延續(xù)了1號產(chǎn)品的管理模式，由工商銀行發(fā)起設(shè)立并擔(dān)任受托人和賬戶管理人，中國銀行擔(dān)任托管人，工銀瑞信基金管理有限公司、海富通基金管理有限公司、富國基金管理有限公司和中國人保資產(chǎn)管理股份有限公司共同擔(dān)任投資管理人。在產(chǎn)品設(shè)計上。“如意養(yǎng)老2號”設(shè)立了五個投資組合，可供不同人員結(jié)構(gòu)、不同風(fēng)險承受水平的企業(yè)和受益人選擇。

金字塔頂端：管理層激勵計劃

作為一種僅限于對核心管理人員的激勵計劃，管理層激勵計劃無疑是留住人才力度最大的方式之一。事實上。在中小企業(yè)群體中，實施管理層激勵計劃往往有著其兩面性。一方面，由于中小企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不像上市公司那樣清楚和明晰，實施起來往往有一定的難度；同時，中小企業(yè)多為民營企業(yè)，企業(yè)中的家族色彩往往比較濃厚，因此，針對管理層的激勵計劃往往吸引力并不大。但也正是由于這些原因，如果中小企業(yè)能夠成功地實施其管理層激勵計劃，就能夠非常有效地起到留住管理人才、保持企業(yè)經(jīng)營持續(xù)性的作用。

初創(chuàng)型企業(yè)的股權(quán)激勵范文第5篇

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才；分配激勵；對策

中圖分類號：F24文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：16723198（2015）26011002

1創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才分配激勵存在的問題

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才分配激勵的力度正在受到各行各業(yè)的重視，但目前來自體制機制的束縛仍較強。因此，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展集聚人才、感情服務(wù)激勵人才等方面仍然存在不少問題，上升空間依然較大。

1.1財力支持方面

物質(zhì)方面的需求是創(chuàng)新型人才不可避免的最低層次需要，也是推動他們創(chuàng)新行為的強大動力。近年來，區(qū)政府在財政有限的情況下，不斷加大創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才財政投入。“十二五”期間，圍繞區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展需要，一些區(qū)縣將人才政策作為一項專項政策，享受政策扶持。逐步形成了以產(chǎn)引才、以才促產(chǎn)的格局。

在人才居住問題上，上海收入待遇相較周邊地區(qū)沒有明顯優(yōu)勢，但房價等生活成本卻明顯高于周邊地區(qū)，客觀上對人才特別是青年人才產(chǎn)生“擠出效應(yīng)”。對于一些持有居住證的非上海戶籍人士，有能力購買住房但因政策規(guī)定不結(jié)婚不能買房，這尤其對崇尚自由的海外背景或海歸金融人才宜居造成很大的困擾。在解決人才子女就學(xué)問題上，大多區(qū)縣傾向重點企業(yè)高管，忽視此類問題更多集中在企業(yè)技術(shù)骨干和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才身上。不少移動互聯(lián)、金融等產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者還反應(yīng)，青年人才相對集中，職工平均年齡在25―28歲，加上這些青年人才因工作比較繁忙，缺少相應(yīng)的社交圈，希望能多組織人才的交流活動，幫助企業(yè)穩(wěn)定住人才。

分析上述問題的原因，主要還是思想認(rèn)識不到位、資金投入不到位、資源配置不到位、政策落實不到位所導(dǎo)致的。

如何用好財政引導(dǎo)資金，提高效率值得研究。在財政支持取得成效的同時，也出現(xiàn)了相關(guān)問題。寶貴的財政資金同時也養(yǎng)了一批非創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)以此為生的懶人，另一方面，大量的初創(chuàng)企業(yè)和人才難以獲得政府和市場的支持，一定程度上破壞了市場公平競爭的環(huán)境，產(chǎn)生權(quán)力尋租導(dǎo)致腐敗，影響了大眾創(chuàng)業(yè)的積極性。另外，對高層次人才的資金投入并不能阻止創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才的流動，人才需要相對應(yīng)的產(chǎn)業(yè)支撐，政府自己挑選千里馬難免看走眼，還不如讓市場來選拔，讓市場來配置資源，改變錦上添花多，雪中送炭少的現(xiàn)狀。因此，財政資金下沉，向引導(dǎo)社會資金轉(zhuǎn)化，更大程度、更廣范圍發(fā)揮市場作用、發(fā)揮社會作用、發(fā)揮企業(yè)作用，是我們努力的方向。

1.2政策情況方面

政策的核心就是激發(fā)人的動力。目前，正在執(zhí)行的文件有進(jìn)一步加快引進(jìn)和培養(yǎng)優(yōu)秀人才若干意見及實施細(xì)則、中央及上海有關(guān)海外高層次人才引進(jìn)計劃的意見的相關(guān)文件、領(lǐng)軍人才隊伍建設(shè)專項資金資助暫行條例、產(chǎn)業(yè)投資引導(dǎo)基金暫行管理辦法等。各區(qū)縣的政策內(nèi)容基本一致，權(quán)力大多在中央，不合理情況有待于突破，在執(zhí)行力度和協(xié)調(diào)方面存在差異。政出多門、相互沖突不協(xié)調(diào)情況經(jīng)常出現(xiàn)，存在重引進(jìn)、輕培養(yǎng)、少開發(fā)的問題。政策實施的影響力需要擴大，政策的有效性有待通過具體實施操作來保障，從政策執(zhí)行情況和人才集聚情況來看，政策實施的影響力有待加強。一是政策制定出臺后，宣傳力度和主動服務(wù)不夠，出現(xiàn)部分用人單位和優(yōu)秀人才不知曉政策的情況，未能達(dá)到政策預(yù)期的關(guān)注度和影響力。二是涉及的相關(guān)部門和有需求的用人單位對政策了解不深，導(dǎo)致執(zhí)行力度不強，出現(xiàn)有政策不執(zhí)行的現(xiàn)象，影響了政策實施。三是人才類別單一，多樣化和集合性欠缺，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新人才、海外創(chuàng)業(yè)人才亟需加強引進(jìn)和培育。

目前，體制機制束縛仍較強，創(chuàng)新活力要素還沒有得到完全釋放。一是產(chǎn)學(xué)研轉(zhuǎn)化存在體制障礙。科研院所職稱評定體系依然是以論文發(fā)展為主，大量人力物力花費在單純的科學(xué)研究上，從科研到產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)鏈沒有打通，科研與產(chǎn)業(yè)發(fā)展之間的鴻溝仍然顯著。二是科技人員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的動力不足。科研院所沒有很好的利益分配體系，科研人員的職務(wù)發(fā)明的利益分配問題沒有很好解決，不能對個人形成激勵，身份制度束縛，要想離校離所創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，就要放棄穩(wěn)定工作和身份，兩頭難以兼顧，形成原發(fā)阻力。三是國企效益考核方式有待改進(jìn)。現(xiàn)在的國企效益考核方式往往注重利潤率的考核，忽視了創(chuàng)新研究的作用。在現(xiàn)有考核體制下，很難激發(fā)國企將利潤投入到創(chuàng)新活動中去。四是職業(yè)經(jīng)理人制度還未形成。大部分企業(yè)管理者就是企業(yè)的創(chuàng)辦者或大股東，企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)體系和后備人才培養(yǎng)體系落后，員工職業(yè)上升通道淤塞導(dǎo)致骨干人才流失，特別是當(dāng)前有部分企業(yè)的主要管理者已經(jīng)進(jìn)入職業(yè)生涯末期，但接班人培養(yǎng)問題無法得到有效解決。

1.3感情、服務(wù)

在感情、服務(wù)激勵方面，仍有文章可做。有時，給錢給物不如因人而異給服務(wù)，在土地資源不足、財力物力有限，更應(yīng)提升人才服務(wù)的廣度、深度和多樣性，不能缺錢缺物又缺思想和態(tài)度。上海中心城區(qū)資源優(yōu)勢有限，在面對周邊區(qū)縣人才競爭加劇的形勢下，職能部門要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，懂得“不吹噓不擺譜，關(guān)鍵時刻撐一把”。做好服務(wù)人才工作，通過感情留住人才，讓人才產(chǎn)生安居樂業(yè)的情感歸屬。在人才工作座談會上，創(chuàng)業(yè)者希望工作餐吃得更健康安全，希望單位的IT男們不再孤單。

2對策

創(chuàng)建科技創(chuàng)新中心根本在人才，要成為科技創(chuàng)新中心的重要組成部分，高層次、優(yōu)結(jié)構(gòu)的科技創(chuàng)新人才和科技創(chuàng)新團(tuán)隊不可少，科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才資源狀況如何，它的總量、人才資源結(jié)構(gòu)以及人才服務(wù)效能如何，值得大家思考。與此同時，應(yīng)轉(zhuǎn)變一些傳統(tǒng)做法，用新理念對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才分配激勵問題做進(jìn)一步的思考，采取有效舉措。因此，如何在當(dāng)前廣泛開展的人才競爭中，走出一條符合社會發(fā)展的新路，成為我們應(yīng)當(dāng)思考的問題。

2.1建立規(guī)范有效的激勵制度

當(dāng)前，應(yīng)當(dāng)盡快建立規(guī)范有效的激勵制度。要重視分配激勵體制機制改革，建立和完善以政府激勵為導(dǎo)向，用人單位和社會力量激勵為主體的激勵體系，盡力發(fā)揮經(jīng)濟利益、社會榮譽雙重激勵作用。鼓勵和支持單位為各類人才建立補充醫(yī)療保險。積極發(fā)展高端醫(yī)療服務(wù)，探索建立人才醫(yī)療保健個性化服務(wù)制度，引進(jìn)優(yōu)質(zhì)外資醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)，吸引境內(nèi)外高水平醫(yī)學(xué)專家提供服務(wù)。提供高質(zhì)量的教育資源，加快新學(xué)校建設(shè)，妥善解決引進(jìn)人員的子女就學(xué)和家屬就業(yè)問題，消除引進(jìn)人才的后顧之憂。

2.2鼓勵高層次人才科技創(chuàng)業(yè)

各行各業(yè)，應(yīng)該多用事業(yè)加感情激勵人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。真正的人才不是規(guī)劃和宣傳出來的，而是干出來的，我們的政府放心、放手、放權(quán)讓人才做事就是給人才最好的待遇。一些產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢要轉(zhuǎn)化為人才事業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢，就需要與尊重創(chuàng)新人才、真誠鼓勵人才多干事，營造創(chuàng)業(yè)的開放、包容、擔(dān)當(dāng)、實干人文社會環(huán)境，做到事業(yè)留人、情誼感人、服務(wù)到人。我們都知道，士為知己者死，用感情留人很重要，對人才來說，有時創(chuàng)新比年薪更重要，機遇比待遇更重要，當(dāng)前全國各地、上海各區(qū)政策大同小異，一些政策瓶頸暫時難以消除，不公平的吸引、評價人才的市場環(huán)境和秩序仍然存在，但感情是最大的政策。可以用黨建等優(yōu)勢讓創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才得以充分地施展才華，實現(xiàn)價值，努力營造吸引人才、留住人才、用好人才的良好社會環(huán)境。

我們要允許和鼓勵高校、醫(yī)療機構(gòu)、科研院所科技人員在完成本單位布置的各項工作任務(wù)的情況下在職創(chuàng)業(yè)，收入可以歸個人所有。改變觀念，以創(chuàng)業(yè)推動產(chǎn)業(yè)，以創(chuàng)新提升產(chǎn)業(yè)，依靠人才推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

2.3鼓勵各類人才轉(zhuǎn)化科研成果

我們要允許和鼓勵高校、醫(yī)療機構(gòu)、科研院所和國有企事業(yè)單位將職務(wù)發(fā)明成果的所得收益，提高比例劃歸參與研發(fā)的科技人員及其團(tuán)隊擁有。

另外，還要考慮各級各類高層次、高技能人才創(chuàng)辦的企業(yè)，知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)可提高比例折算為技術(shù)股份。各類科研機構(gòu)、高校轉(zhuǎn)化職務(wù)科技成果以股份或出資比例等股權(quán)形式給予個人獎勵，允許獲獎人在取得股份、出資比例時，暫不繳納個人所得稅；取得按股份、出資比例分紅或轉(zhuǎn)讓股權(quán)、出資比例所得時，必須依法繳納個人所得稅。

還有，應(yīng)允許和鼓勵高校、科研院所以科技成果作價入股的企業(yè)、國有和國有控股的院所轉(zhuǎn)制企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)實施企業(yè)股權(quán)激勵（股權(quán)獎勵、股權(quán)出售、股票期權(quán)）及分紅激勵探索。設(shè)立股權(quán)激勵專項資金，對符合股權(quán)激勵條件的團(tuán)隊和個人，在批準(zhǔn)的情況下，給予股權(quán)認(rèn)購、代持及股權(quán)取得階段所產(chǎn)生的個人所得稅代墊等資金支持。

2.4建立政府科技成果轉(zhuǎn)化與創(chuàng)業(yè)投資扶持機制

建立政府科技成果轉(zhuǎn)化與創(chuàng)業(yè)投資扶持機制，需要協(xié)調(diào)市級層面政策，落實成果轉(zhuǎn)化。政府應(yīng)支持科技型企業(yè)對科技成果轉(zhuǎn)化、新產(chǎn)品開發(fā)等進(jìn)行科技保險，做到對參保企業(yè)給予一定比例保費的補助，對單個企業(yè)年度補助給予適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險補償。建立信貸風(fēng)險補償機制，銀行為高新技術(shù)企業(yè)利用專利技術(shù)成果或中試成果融資所發(fā)生的損失，經(jīng)法定中介機構(gòu)確認(rèn)后，給予一定補償。設(shè)立草根人才創(chuàng)業(yè)扶持基金。另外，如果讓行政和科研“雙向變道”暢通起來，可以更大程度上調(diào)動人員積極性。當(dāng)然做干部還是做科研，必須得有所取舍，如果科研人員“兼顧兩頭”，不僅精力不夠用，而且容易滋生腐敗。目前，一些科研人員走的是行政路線，在科技獎勵政策落實到位后，很有可能會有一批人才投入到科技成果轉(zhuǎn)化第一線，成為成果轉(zhuǎn)化企業(yè)的中堅力量。

2.5改善高層次人才待遇、完善人才服務(wù)機制