企業人才管理論文
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企業人才管理論文范文第1篇
與企業其他職能所形成的競爭力不同，銷售核心競爭力是指“企業整體擁有的，決定企業持久開拓市場、增加銷售額和創造利潤情況的能力”。它由一組相互關聯、有機協調的能力所構成，是企業經過長時間積累而形成的，它具有進入多種市場的潛力，是長期利潤的源泉，是企業搶占未來商機、謀求更大發展的重要和決定性力量，因為這些能力是針對市場競爭的所以稱為競爭力。基于此，本文將銷售競爭力定義為“在企業把生產和經營的產品或服務出售給消費者的活動過程中，起到積極促進作用，并且具有一定模仿和超越障礙的優勢力量”。
企業的銷售競爭力會受到企業內外部各種因素的影響或制約，比如銷售策略、銷售網絡、上游供應商、下游批發商和零售商、競爭對手、政府政策、法律法規等等。巴尼（1991）認為，競爭力需要具備四個主要特征：價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。如何使企業的銷售具有這些特征，將銷售優勢轉化為競爭力成為了問題的關鍵。其突破口還在于對銷售人才的管理，因為成功的銷售競爭力構建需要高素質（身體素質、思想素質、業務素質等）的銷售人員來完成。換言之，銷售人才對企業銷售競爭力的影響作用是最基礎、最直接，也是最關鍵的，主要體現在銷售人員、銷售經理與銷售團隊等重要方面。
1.銷售人員
這里的銷售人員是廣義的，不僅包括促成交易的推銷員，還包括營銷策劃人員、市場調查人員、送貨員、接單員、特派訪問使者、技術支持人員等一系列需求創造者和問題解決者。任何一類銷售人員的素質、態度和能力都會對銷售競爭力產生重要影響。因此對銷售人員的招聘、選拔、培訓、考核工作不僅僅是企業人力資源部門的工作，也是老銷售人員和銷售經理的重要職責，更是企業高層應該關心和重視的問題之一。目前市場競爭在加劇，銷售人員在銷售過程中花費的銷售成本越來越高，所以如何在不影響銷售業績的前提下降低成本，或在成本一定的情況下提高銷售業績，尋找到一個銷售業績和銷售成本的平衡點已經成為企業亟待解決的問題，其關鍵點還在于提高銷售人員的素質。不同學者對于銷售人員的素質持有不同觀點，臺灣學者林有田認為合格的銷售人員應具備“五A四力”。其中“五A”是指善于分析（analysis）、善于接觸（approach)、頻于聯系（attach）、主動攻擊（attack）、有利共享（account)，“四力”即為情報力、行動力、吸引力和說服力。而美國學者查爾斯•M•富特雷爾則認為成功的銷售人員應具備：精力充沛、高度自信、追求物質財富、工作勤奮、很少需要監督、堅持不懈、有競爭心、良好的外表、討人喜歡、能夠自律、聰明、以成就為導向、良好的溝通技巧等等。企業只有因地制宜地建立一套科學實用的銷售人員培訓方法和銷售人員成長機制，才能促進銷售人員的身體素質、思想道德素質和業務素質，及其工作態度、工作能力和工作業績得到一個高質、高效的進步，從而幫助她們提高顧客對產品和企業的滿意度和忠誠度。所以擁有一大批高素質的銷售人才不僅可以大大提高企業的銷售競爭力，而且也會給競爭對手帶去很大的模仿或超越的營銷障礙和營銷壓力。
2.銷售經理
銷售經理在整個銷售活動中扮演著組織者、領導者、分工協調者的角色。由于其重要的角色地位，銷售經理對銷售人員、銷售團隊、銷售策略制定與實施、銷售渠道建立與維護和銷售業績提升都有較大的作用。其年齡、人品、素質修養、經驗積累、工作能力、創新和進取精神都會對銷售競爭力都會產生深深的影響。而優秀的人才永遠是競爭對手的噩夢，所以優秀的銷售經理會受到競爭對手各種各樣“挖墻腳”策略的攻擊。對于企業來說，應該充分發揮企業文化的熏陶感染作用，充分激發銷售經理的忠誠度和歸屬感，在工作中也要給予其對自身和企業未來發展的巨大信心，盡最大努力防止其跳槽，吸引其留在組織，激勵其為組織努力工作。
3.銷售團隊
當今市場的瞬息萬變和海量信息讓過去那種靠個人能力單打獨斗的銷售方式顯得捉襟見肘，為了應對激烈的市場競爭、應對越來越挑剔的消費者，銷售團隊應運而生，而且其作用越發明顯。集眾人所長、補個人之短、壓力共擔、利益共享、頭腦風暴、團結協作又分工明確，這就是新時代銷售團隊的特點。對于企業來說，其銷售團隊是否士氣高漲、是否團結一心、是否分工協作、是否勇于創新開拓進取、是否有敏銳的市場洞察力、是否勇于承擔責任對企業的銷售競爭力有重大的影響作用甚至起決定性作用。銷售團隊直接關系到銷售人員的成長、銷售策略的制定、銷售額和銷售利潤的增長、銷售成本的控制、銷售網絡渠道的建設、促銷活動的實施，并且是外部環境變化的最直接感受者和反饋者。可以說銷售團隊是影響銷售競爭力的關鍵要素。一支優秀的銷售團隊從團隊規模到團隊結構再到團隊文化，從團隊目標到團隊行動再到團隊績效，組成一個協調順暢的銷售競爭優勢系統，從尋找鎖定目標顧客群到開發潛在客戶，從傳播傳遞產品和企業信息到出售產品的最終活動，從優質售后服務到市場和客戶的信息反饋，每個環節的高效率、高效益的工作都會給企業注入源源不斷的銷售競爭力量。一名優秀的銷售人員雖然不易被模仿的，但因其離職給組織帶來的風險與損失仍然無法避免。一支優秀的銷售團隊是由若干名優秀的銷售人員有機結合而組成的戰斗團體，銷售團隊在很大程度上解決了難被模仿性和不可替代性的問題，對企業銷售競爭力構建具有更大的作用與價值。
三、結論與討論
企業人才管理論文范文第2篇
想要做好電力企業后備人才管理工作，就先要了解當今的人力資源建設環境。主要包括以下兩個方面：第一，當今人力資源建設的政策環境發生了很大的變化，這就使得電力企業不得不做出相應的變化，不斷挑戰自我，并且升級自我。最近幾年，國家電網為電力企業指出了人力資源建設的方向，即提出的人力資源集約化管理模式以及“兩個轉變”兩大發展戰略思想，與此同時，國家電網公司還通過規定電力企業對人才的選拔、留用以及教育的標準和要求，更進一步對電力企業的后備人才進行了規范。第二，人力資源建設在法律環境方面也發生了變化，保障了電力企業后備人才管理的正常進行。我國法律要求人人平等，在國家用法律規范了企業雇傭行為后，電力企業在后備人才管理辦法中就應該嚴格按照我國法律對后備人才進行管理。在電力企業中，尤其是縣級以下的電力企業，他們對后備人才的教育與管理觀念落后、法律意識不強、對后備人才的管理制度不完善，因此完善的法律保障了這些企業的后備人才管理工作。
2電力企業后備人才管理現狀分析
2.1后備人才整體素質需要提高
由于一些原因，如行業性質、社會變化等，在我國很多電力企業的后備人才數量較少、工作能力低、個人修養素質也有很大不同，因此這些問題在一定程度上對電力企業的發展造成了嚴重的影響。甚至在一些小的電力公司，實行一員多崗制度，在負責抄表的同時還負責電費的回收工作，這使得工作人員的工作強度過大，讓他們形成應付的心理。因此嚴重影響了我國電力企業后備人才的管理工作。
2.2后備人才待遇差異較大
受我國教育制度影響，很多電力企業對待同種工作人才的薪酬不同，正因如此，后備人才也受到不公平的待遇，這種情況下，會削減后備人才的積極主動性。最近幾年，電力企業工作人員的員工不管是薪酬還是福利都有了提高，當然這是我國電力事業發展的必然趨勢。但是薪酬提高后，后備人才這種同工不同酬的現象會被放大，因此會影響整個后備人才系統的管理。
2.3后備人才考核激勵機制不夠完備
在現實生活中，許多企業存在績效考核獎勵機制，這種考核分為上級考核、員工考核。即使存在，它也有一定的局限性，并且時效性不理想。此外，對后備人才的管理不夠重視，對后備人才的考核不能與現實相符合，影響了員工對工作的積極性。此外，在一些供電企業中，一些錯誤的現象仍然存在著，如論資排輩、老好人等。這說明在電力企業后備人才管理方面，考核激勵機制、績效管理機制不夠完善。
2.4后備人才培訓缺乏長遠規劃
現代社會，供電企業的生產工作任務較為繁重，無暇同時考慮后備人才的培訓工作，只是將眼前的工作或者業務操作作為管理培訓重點，對后備人才缺乏長遠的規劃。與此同時，現代性和系統性也是現代電力企業所缺乏的。除此之外，電力企業對后備人才的評估體系還不夠完善，使得對后備人才的管理培訓的投入與得到的回報不成正比，因此也影響了電力企業對后備人才管理與培訓的積極性。
3電力企業后備人才管理對策分析
3.1增強招聘質量，充實后備人才團隊
人才招聘一般是企業充實后備人才的重要途徑。因此，對于供電企業來說，做好招聘工作并且增強招聘后備人才質量是非常重要的。在進行人才招聘時，應該采用能力相當、擇優錄取的原則，依據電力企業自身道德發展規劃及人力資源的發展戰略，聘用創新型人才，此外還應該采用對中形式進行招聘，拓寬招聘渠道，聘用綜合性人才，為后備人才團隊的管理與培訓奠定堅實的基礎。
3.2堅持以人為本，實現人性化管理
人性化管理可以提高后備人才對公司的向心力，也可以提高他們對工作的積極性。因此，電力公司應該以“以人為本”的原則，將人性化管理的理念應用到日常的管理培訓工作中。電力企業為了達到這一目標，應該做好以下兩項工作：（1）加強對后備人才的思想道德培訓。在現實生活中，年輕的后備人才在工作時會出現計較、偷懶現象，同時責任心不強，沒有積極進取的觀念。面對這種情況，電力公司必須加強對后備人才的思想教育。在管理培訓時，不僅要注意品德教育，還要針對性引導他們，增強后備人才的團隊精神以及責任感；（2）在培訓過程中，在后備人才隊伍中注意營造文化氛圍。這不僅是人性化管理的體現，還可以通過這種文化氛圍規范后備人才的行為。
3.3加強后備人才培養，優化后備人才隊伍結構
由于對后備人才管理培訓是針對電力企業各種部門進行的，人才類型不同，培訓方式不同，這是一個不斷變化的過程。通過對后備人才的教育和培養，最終將后備人才培訓成一支部門齊、人盡其才的隊伍。因此這種不同類型的后備人才分門別類的培訓模式有助于提高后備人才培訓工作的效率。具體來說，對技術型后備人才，主要培訓他們的現場和技術，并進行技能測試以及崗位考試；對于管理型人才，要實行引導性原則，通過崗位培訓，提高他們的管理能力，增強對業務的熟練程度。
3.4完善激勵考核機制，優化考核內容和手段
在現實生活中，為了提高后備人才對工作積極性，許多企業已經采用獎懲措施，在對后備人才的培訓過程中，通過考核制度給予一定的獎勵或者懲罰，可以激發后備人才的工作熱性，削弱他們的消極態度，積極進行日常工作。但是這種獎勵與懲罰不能沒有依據，電力公司要建立并完善獎懲機制。這種獎懲機制要在電力企業日常行為規范以及績效評定標準上進行。此外，電力公司還應該將績效與工資掛鉤。即績效工資可分為基本工資和獎勵工資。這種工資形式可以衡量電力企業后備人才管理，可行性以及操作性很高。即使如此，電力公司還應該建立一些配套機制來完善績效工資制度，如通過績效評定進行職位變化、崗位變化，工資變化，這些變化的程度都需要一些補充條例進行規范，這樣才能很好地應用績效管理制度。此外，在后備人才的管理與培訓過程中，要時刻注意與他們的溝通交流，時刻了解他們的想法，這樣才能更好地提高電力企業后備人才管理與培訓工作的順利進行。
4結語
企業人才管理論文范文第3篇
（一）高校檔案真切的還原了學生在校時期的成長歷程及行為表現
高校檔案管理的確立不僅包括了入學之初的學籍信息、在學校學習期間的德育素質的積累及其文化科學水平的提升，同時也記載了在學生成長的關鍵時期其心智與思想逐漸完善的整個歷程。這是一份沒有經過任何修飾的成長記實錄，是一份寶貴的信息檔案。通過對其進行完整的數據及文件記錄，企業用人單位可以很好的了解學生在學校期間的行為表現，從真正意義上體會其思想的全面性，并依此為依據，考察其是否符合崗位的基本需求。
（二）高校檔案管理有著其本身存在的權威性，具有較強的參考價值
高校檔案管理的保密性及其實行的檔案轉接制度，大大減少了檔案信息被篡改的可能。即使需要檔案資料信息的修改或者將其開封也需要相關部門出具各種證明來證明其合理性，而這些都會有相應的較為詳細的記錄。因此，高校檔案有著其特有的權威性與不可質疑性，具有較強參考價值的同時也被用人單位視為學生在學校表現的唯一可靠憑證。
（三）高校檔案管理的存在為企業招聘與學生的擇業提供了雙向的機會
我國教育模式與就業機制的轉變使得原有的就業體系逐漸被新時期供求關系失衡下的雙向選擇取代。一方面，企業在人才招聘時得到學生的唯一也是第一手資料就是高校畢業檔案，如果檔案記載中學生表現良好，符合崗位需求，那么面試機會隨之而來，反之，一旦文件檔案記載內容與用人單位需求有著一定的沖突，那么也就意味著這個工作機會也就失去了。因此，作為用人方與應聘者之間的單一媒介，高校檔案在很大程度上成為了決定學生就業成功與否的關鍵。
二、我國高校檔案管理在企業人才隊伍組建中存在的主要弊端
（一）學生檔案保存與調動缺乏相對明確的管理規章制度
一方面，為了提高高校就業率，一些學校針對學生在校表現進行了檔案“修正”，更改原有不良行為記錄的同時也將許多與學生就業有關的證書等放入檔案內，導致檔案在高校保存期間已經缺乏了原有的準確性。另一方面，高校畢業生檔案的存檔內容大都涉及其入學的材料、在學期間所得獎勵，有無記過處分、黨員身份證明等，這些資料的添加有著一定的客觀存在性，但從這種角度來看往往不能很好的了解到學生在校期間的種種表現。我國現階段的檔案管理工作僅僅對學生長大那一時刻取得的成就進行了封檔保存，而完全忽視了在其成長過程中心路歷程的艱辛，從而導致高校檔案在學生就業中產生了相對較差的可參照性。
（二）高校檔案在轉接管理中存在嚴重的混亂現象
高校學生畢業后面臨著繁重的檔案轉接問題。第一，畢業生在找到工作后就需要將檔案轉到企業內部，然而由于缺乏相對明確的檔案意識，檔案轉接時沒有準確的企業地址或者檔案已經轉到企業但找不到相關部門接收。第二，畢業生頻繁的更換工作，檔案投遞地址一欄如果隨意變動必然導致檔案的丟失。第三，一些外地學生在校期間已將戶口轉至學校所在地，然而畢業后卻將檔案轉回原籍，戶口與檔案所在地出現了分歧，如果不及時做好處理，很可能使其檔案逐漸發展成為不明檔案，這些都為檔案管理工作的轉接增添了不必要的混亂因素。
三、企業人才隊伍組建對高校檔案管理的基本要求
（一）創建完善的高校檔案管理體系
一方面，針對學生的檔案管理明確制度，將檔案記錄的范圍擴展到學生在校成長經歷等范圍，以便用人單位進行參考。另一方面，針對一些學校修改后的“偽檔案”，相關政府部門要做到實時的監督，使其透明化，盡量保證檔案在校管理期間的科學準確性。
（二）加大對社會檔案轉接部門的資金及政府支持
高校學生畢業期間是檔案轉接的高峰期，也是以檔案為媒介建立校企聯合制度的關鍵時期。因此，政府要在此時給予相關檔案轉接部門適當的資金及政策支持，以確保檔案轉接的準時與順暢。此外，相關檔案部門有必要成立專門的督查小組，針對轉接出去的檔案進行有效的核對。一旦發生檔案地址驟然改變或者其他紕漏就可以做到及時的更正，從而在很大程度上保障了畢業生的利益，同時也確保了企業人才隊伍組建中人才選拔的可靠實施。
（三）在原有檔案管理的基礎上進行檔案關系的定向信息反饋
第一，企業對招聘人員進行職位表現的直接反饋，學校或者相關部門應將其填充到檔案中，以便于以后用人單位的查閱。第二，高校也可以針對反饋信息對學生的培養方案進行適當的調整，真正實現高校與企業人才的無縫對接。第三，各大高校學生也可以根據學校已得到的反饋信息，總結其自身的缺點，重新確立就業目標。從某種角度愛看，這也是高校檔案管理制度為企業人才的選拔做出的成功戰略變革。
四、總結
企業人才管理論文范文第4篇
現代企業管理者只有正確理解了企業的文化內涵，才能在管理中以企業文化理念正確指導員工工作，從而達到管理有序、生產有序的局面。企業文化在當代企業人才管理中的作用主要有以下幾個方面：
一、樹立人才價值高于一切的財富觀
企業文化理論認為，企業的一切財富中，人是第一位的，認識到這一點，才會增強人才資源開發的自覺性。隨著實踐的發展，人們逐漸認識到人力資源對于企業發展和國勢強盛的重要性。優秀公司管理哲學的共同特征是把普通員工看作提高質量和生產效率的根本源泉，而不是把資本支出、自動化當作提高生產效率的最主要源泉。知識經濟時代的來臨，使我們必須認清技術價值和人力資源的關系，科學技術的價值不容忽視，但只有人力資源或者人才群體對科技知識才能起到主導作用。企業要興旺發達，只重視技術的價值，而忽略了人才的作用，無疑南轅北轍。
二、能建立一種能尊重人性、積極發揮職工創造性和積極性的體制和制度
要想制定出優秀的企業制度，首先要有正確的人性假設和科學的制度文化觀念。制定制度是為促進人們在制度的約束下迅速成才，這個制度要能鼓勵多數人的積極性。勞倫斯?米勒指出：“美國管理方式的許多做法都建立在假設工人總是犯錯誤這一基礎之上。這一假設使我們付出了昂貴代價，它妨礙我們充分地利用工人的智慧、能力和挖掘他們的潛力。”
即使是積極的體制和制度，也不是維系企業組織的惟一手段。最根本的任務還在于培養共有的文化，同時建立為實踐這一文化的上下級關系。不論一位經理多么才華橫溢、干練果斷，如果不能同職工同心協力，不能調動、挖掘職工的潛力，不能激勵職工為達到目標而奮斗的斗志，而是手持權力和制度的魔杖，強力推行一己之意志，那么他的所獲只能是失敗這樣的苦果。
三、建立平等的上下級關系，創造公平的競爭環境
融洽和諧的上下級關系，應是平等民主的。被稱為經營之神的索尼公司總經理盛田昭夫認為，促使一個企業正常運轉的勞資關系，應該建立在相互信任的基礎上，資方不能只將工人作為提高收益的工具來使用，經營者要密切關注員工的利益和價值實現。他批評美國企業的高級主管人員在工人及下級管理人員面前所顯示的強烈的等級觀念。這種等級觀念促使美國“企業老板不信任職工，職工不信任老板，政府不信任企業，企業不信任政府。”惠普公司的總經理比爾認為：“我們公司每一個人都是重要的。”他“希望使公司建立在一支穩定而有獻身精神的員工隊伍的基礎上。”未來學家奈斯比特極力贊揚圣地亞哥一個公司經理的主張，即“本公司的未來是要通過人人成為資本家的辦法消滅工人、經理和企業之間的差別，”目的是建立牢固的共同體。
四、確定一個企業組織與其他企業組織的區別
高素質的企業管理人才同樣對企業文化起著十分重要的擴散作用，企業文化只有通過優秀員工的實踐，才能在企業管理中發揮其作用。現代企業的競爭，本質上是人才的競爭。人才是一種特殊的經濟資源，是生產過程中能動的生產要素。一個企業能做多大、做多強，并不取決于它獲得了多少物質資產、多少資本，更主要的是取決于它的經理人、它的員工。企業興衰乃是常事，但究其原因，無外乎都是“得人才者昌，失人才者敗”。企業的人才資源區別于企業其它資源因素的最根本點，就在于它是人性的力量，具有其它資源因素所沒有的能動性和創造力。其它資源因素也只有與人有機地結合起來，才能真正的發揮作用。企業的經營者、企業的高級管理人員則是人力資源中與其它資源因素結合得最緊密的部分，他們的職業素養和職業道德水平，無疑是左右企業發展壯大的重要因素。
企業怎樣才能先行開發和培養人才，使員工的綜合素質不斷得以強化和提高，企業文化得以最大限度的實現呢？最現實、最根本和有效的途徑，就是大力進行人力資源投資，強化員工的教育培訓。智慧性人才的成長，更離不開企業的悉心培養。人才并非天生，知識、經驗要靠學習、靠積累，要改變人本身，只有不斷地接受培養和教育，企業中的技能性和經驗性人才才能不斷地轉化為智慧性人才。
另一方面，用人的時候，實際上企業所關心的不僅是人才的能力有多大，更關心的是他值不值得信賴。企業把資產、技術交給他，他是幫助企業在變化萬千的市場環境中贏得優勢，還是利欲熏心、為己所用？這就取決于經理人的職業道德水平和對企業的忠誠度。一個忠誠而沒有能力的員工對企業的發展不會起什么作用，然而，一個有能力但不忠誠的員工對企業的發展則可能造成很大的傷害。因此，現代企業在其文化建設中，十分注重員工誠信度的教育。忠誠度是企業人才的另一個衡量標桿。而忠誠度是需要一個長期的過程進行培養的。有專家認為，一個企業成熟的標志之一就是它能不能從內部提拔重要的管理人員。寶潔就是一個典型的例子，它的經理人員95%都是自己培養出來的。
企業管理者的素質關系到企業文化的建設和內涵；企業管理者的素質及行為影響到企業的文化內涵，企業管理者言行由于上行下效的原因，潛移默化著企業文化的內涵和精神。同時，企業管理者的形象，很大程度上代表著企業的形象，企業管理者良好的個人形象也是企業對外的一張名片。
企業人才管理論文范文第5篇
[關鍵詞]中小企業,人才,吸引策略
中小企業在我國的國民經濟中具有重要的作用。統計資料表明,全國工商注冊企業中,中小企業占了99%,其產值和利潤分別約占60%和40%;而且,中小企業還提供了75%的城鎮就業機會;在去年1500億美元的出口總額中中小企業占有約60%的份額;此外,中小企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。
發展中小企業是一個必然的趨勢,為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。從98年起,政府有關促進中小企業發展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。99年4月,《中小企業促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業已愈來愈重視。
中小企業如何抓住這個良好的機遇,獲得長期生存與持續發展的動力和能力,是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然,中小企業的成功依賴于企業多方面的因素,但人才戰略是整個企業發展戰略的核心。
一、中小企業在吸引人才方面存在的難點
由于中小企業自身的特點和各種原因,中小企業在吸引人才方面困難重重,而這些困難大多是由于中小企業自身的特點所決定的。
1、規模小。不管是生產規模,還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且,一般來講中小企業的穩定性比大企業差,不管內部還是外部環境的變化,對中小企業的影響比對大企業的影響大的多,所以對于人才而言,在中小企業發展的風險要高于在大企業。 2、行業分布廣,但地域性強。中小企業分布在各行各業中,從手工作坊式的加工業到高科技技術產業,包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業往往活動范圍不廣,地域性強,尤其是人員的構成更具有明顯的地域性,有時容易形成排外的企業氛圍,不利于企業引進新的人才。有的企業位于中小城市、城鎮,甚至偏僻的地方,很難吸引人才。
3、個體對企業的貢獻度大,影響也大。無論是經營者,還是每一個職工,對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度,中小企業往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性,往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系,也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系,這也不利于中小企業有針對性、有計劃地引進人才。
4、缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設,員工缺乏共同的價值觀念,對企業的認同感不強,往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位,這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。
二、吸引人才機制的建立
雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多,而且有些是企業不能避免的,但與大企業相比:中小企業具有體制靈活、對環境反應靈敏、發展潛力大等優點;人才在企業的發展的機會較多,容易發揮個人的特長,體現自己的能力。也就是說在吸引人才方面也具有自己的優勢。所以,中小企業應揚長避短,建立一個有效的吸引人才的機制,具體可以從以下幾方面著手:
(一) 建立正確的觀念
1.從狹隘的人才觀到全面的人才觀,即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。
由于歷史與社會的原因,中小企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀,使中小企業形成一種對技術人才的依賴性,難以發現自身面臨的真實問題,也不重視人才管理體制的系統建設,從而使企業難以獲得長期穩定的發展。
技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵,我們也確實看到這樣的情況:一個技術上的突破,使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的,它并不發生于大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新,技術人才也只是企業經營中一個重要的方面。
建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本前提,中小企業主要應建立如下人才觀:
人才是多樣性的:企業經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外,還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說,一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。
人才是多層次性的:企業經營中,各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者,也可以是生產經營第一線的員工;可以是高級的技術開發的專家,也可以是技能嫻熟的工人。
全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端,使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇,從制度上建立起完整的人才體系,有針對性地招攬切實需要的適用人才。
2.從“人才完美”到“人才不完美”
由于各種原因,中小企業有一種人才完美的錯覺,甚至對人才有一種神秘感,認為人才應是全能的完人,把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上,形成了一種對人才的依賴心理。
如前所述,對企業而言,人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出,但在其它方面表現平平,他也會有他的弱點。
只有打破人才完美的觀點,企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制,而不是把企業的發展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時,它還有助于企業形成系統管理的觀念。
3.轉變片面的“人才的需求”觀,從人才“需要事業”到人才“要事業,也要生活”。
很多中小企業認為人才追求的是成功的事業,他們不在乎物質需求。在計劃經濟體制下,這或許是正確的:因為一切均在計劃安排中,追求是沒有用處的。然而,市場經濟體制下,個人的價值觀,以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化,每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面
在這種情況下,“要事業,也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限,在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下,企業如何采用有效的方式,吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要,有助于中小企業制定正確的引進人才的戰略和政策。 4.轉變使用人才的觀念
雖然一直以來,社會廣泛地批評“任人唯親””,但仍有不少企業 “唯親近者是用”、“唯家族成員是用”,使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正,但與此同時,也不可走向另一個誤區--“親者不任”;現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才,甚至認為企業內部沒有人才,總希望弄個外來和尚。其實,真正的“任人唯賢”是不論親疏的,內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等;個人的價值觀念與企業的理念較為一致,能夠較好的處理各種人際關系,可能更有助于企業的發展。而且,企業和人才之間相互了解,容易形成一種信任機制,有利于企業的經營管理,減少不必要的阻力和管理成本。
(二)創造吸引人才的各種條件
中小企業要善于發揮自己的優勢,抓住新一輪企業改革的時機,有效地利用企業有限的資源,以各種方式努力創造吸引人才的條件。
考慮到自身的實力和實際條件,中小企業應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+獎金”的模式:“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一,基本上差距不大,而“獎金”可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮:
首先,這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要,使他們可以安心專注于本職工作,也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。這樣既有利于增加中小企業對人才的吸引力,也符合中小企業的能力和條件。
其次,中小企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要。所以在吸引人才的同時,企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”,可以保護原有職工的工作積極性,而且由于制度和觀念的變化,大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定,甚至引起原有人才的流失。 針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才,企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額,以保證公平和效率的原則。
(1)對于從事技術工作的人才:可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益,以項目提成的方式給與獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的小發明或小創新。
(2)對于從事管理工作的人才:可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標,并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂,也可以由企業與人才雙方協商制訂。
(3)對于從事市場方面工作的人才,可以采取以市場業績為依據來確定報酬,同時可以輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場,創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作。
