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新員工導向培訓方案范文第1篇

關鍵詞:供電企業 新員工 崗前培訓

1 供電企業新員工培訓的必要性

員工教育培訓工作為供電公司建設成為“一強三優”(電網堅強、資產優良、業績優秀、服務優質)現代公司,提供了智力支持與人才保障。新員工是公司實現戰略目標最重要的生力軍與潛在資源,新員工教育培訓是企業最有價值的一項人力資本投資。因此,進行系統的職業化的培訓策劃與實施是幫助新員工完成適應過程,從而提升整個企業的團隊職業形象和團隊協作技能以及團隊和組織的績效,使得新員工便于管理和進行自我管理,形成企業發展良好動力,真正投入新的人生的必由之路。新員工隊伍有其鮮明的特點與特性,但劣勢也比較明顯,主要體現在以下方面:

首先,新員工經驗缺乏。未培訓前的新員工往往理想化的認知社會與企業,表現為:不講貢獻,先談待遇;不講能力,先看工作環境與工作強度;遇到挫折,不主動找自身原因,先找客觀因素。

其次,新員工技術操作能力差。新員工雖然理論知識較為豐富,但實踐動手能力差。

另外,新員工受環境影響較大。新員工的社會性格、工作習慣、人際關系等都未形成,在工作初期特別容易受周圍環境、人員的影響,因此就可能出現變好或是變壞兩種可能。

因此,供電企業必須要大力開展新員工培訓,正確引導新員工成長成才,提高新員工社會工作能力,激發新員工更多的潛能,不斷提升綜合素質,實現企業與個人的雙贏。

2 供電企業新員工培訓存在的問題及后果

2.1 供電企業新員工培訓存在的問題

(1)培訓目標不明確

傳統新員工培訓的任務性較強,培訓前沒有針對新員工的特點及需求進行分析,只是例行公事將企業制度、安全規程、電力法律法規等內容向新員工介紹,新員工對于“組織社會化”、職業化等關鍵目標不明確。

(2)培訓內容簡單

傳統的新員工培訓,內容設置基本上是一個簡單“行政步驟”,培訓缺乏系統性和規范性。[1]比如:職業道德課程,傳統做法是發一本《電力工人職業道德與修養》課本;規章制度課程,一般由老師照本宣科。新員工學習時普通感覺崗前培訓只是走形勢,只能達到了解一些基本情況,造成效果不明顯的現象。另外,企業缺乏規范性的培訓文本或講義,使得培訓內容不統一,達到的效果也不一致。

(3)培訓形勢單一

新員工培訓在培訓形勢方面單一、缺乏靈活性,沒有根據培訓內容的不同采取不同的培訓形勢,缺少應有的思考與體驗,培訓效果不明顯。

(4)培訓評估缺乏

培訓缺乏有效的培訓評估。企業沒有建立新員工培訓評估體系,培訓過程中缺乏培訓的互動與反饋,沒有反饋就不知道將來的工作如何改進。

(5)新員工職業規劃不明確

新員工學習成長沒有與職業規劃結合,一方面,企業沒有給予要求及指導,沒有適時設計好新員工的職業通道;另一方面,新員工到崗后,輪崗速度過快,對一個崗位的業務還未掌握便因崗位需要進行調整,出現崗位變動情況,打亂了新員工的職業生涯計劃,不利于新員工的穩定成長。

2.2 新員工培訓問題產生的后果

(1)增加焦慮。焦慮意味著對工作上失敗的恐懼。失敗的培訓,將對新員工即將從事的工作沒有一定的了解和把握,焦慮傾向便會逐步增加。

(2)不能樹立正面的職業心態。新員工沒有從學校人轉變為企業人,不能實現個體導向向團隊導向的轉變、性情導向向職業導向的轉變、思想導向向行動導向的轉變、成長導向向責任導向的轉變。

(3)人員流動率增加。在熟悉工作期間,人員流動率是最高的,特別是不健全的崗前培訓將增加這種高成本的反應。

(4)浪費時間。當崗前培訓缺乏有效性時,員工無法及時完成工作,他們需要幫助。最有可能提供幫助的人是同事和主管,他們將花時間使新員工熟悉工作。

3 供電企業新員工培訓對策

(1)針對性調查新員工培訓需求

認真剖析初進職場大學生的思想行為特點,有針對性地組織培訓。[2]因此新員工培訓具有典型的員工導向或定位作用,企業的新員工培訓應該包含下列核心職能目標:首先,幫助新員工盡快實現“組織社會化”;其次,培養新員工對于企業的認同和歸屬感;最后,幫助新員工熟悉、適應新的工作要求。

(2)系統化設計新員工培訓內容

從規范、專業的角度,將整個的新員工培訓分解成企業(組織)層次和部門層次等兩個層次,在實施上述兩個層次的新員工培訓過程中,人力資源部門和新員工所在的部門需要共同承擔有關的新員工培訓責任。并且將系統化設計的培訓內容編制成企業標準統一的培訓文本、講義或培訓資料,達到目標一致,內容規范,避免企業的后續培訓的內容重疊和資源的浪費。另外,要建立專業培訓課程體系。流程如下:1)標準課件組成:包括課程大綱、講師手冊、練習手冊、學員手冊、演示文件。2)課程開發方式:有委托外包、與顧問公司聯合開發、自己開發三種方式。3)課程開發流程:進行培訓需要分析,確定培訓對象、培訓技能及培訓目標;進行培訓內容分析,編排內容順序;進行培訓方法分析,研究成人學習特點、選用合適的培訓方法;制定培訓課件,選擇課件開發的典型場景,制定完整的課件資料。

(3)多樣化實施新員工培訓方案

在對新員工進行培訓時,必須結合培訓內容和培訓對象等因素選擇恰當的培訓方式。[3]經過多年總結,結合歷屆新員工培訓后的反饋意見,加上我們的不斷調整,本文提出如下的培訓方式:第一,授課:針對企業文化、制度、安全規程等有一定理論性的課程,由公司領導、部門負責人或業務專工講解;第二,課堂討論:例如舉辦員工論壇,新老員工進行對話;第三,現場解說:在引導新員工參觀工作現場時使用的一種很好的培訓方式。實物加講解更讓人印象深刻;第四,場景模擬:在拓展訓練、商務禮儀、消防演習類課程中,模擬設置一些項目、場景,讓學生參與,比單純的說教有趣生動得多;第五,娛樂溝通:通過舉辦歌舞晚會,演講大賽、辯論賽等,加深他們團隊的合作意識,融洽新老員工的氣氛,幫助他們盡快融入到新的工作環境中。

(4)流程化實施培訓效果評估及反饋

一方面對于新員工整個效果評價可分為三個階段,第一階段側重于培訓課程內容是否合適進行評定,從中了解受訓者對課程的反映;第二階段主要評價受訓者的學習效果與學習成績,可采用考試的形式;第三階段,在培訓結束后,通過考核受訓者的工作表現來評價培訓的效果,可以找到受訓者的上級主管了解受訓者的工作表現,從而對培訓工作的效果加以評定。

另一方面對新員工實施定期考評。新員工定期考評包括入職培訓考評、試用轉正考評和“出師”綜合考評。考評成績記入員工工作檔案,作為定級、評優和使用的依據。考評后應及時找新員工談話,聽取想法建議并反饋有關考評結果,指明改進方向和目標。

(5)科學化規劃新員工職業生涯

新員工經過崗前培訓、試用期及職業導師的具體指導,他們的性格、能力、素質都能夠得到一定程度上的體現,這時就需要根據他們表現出來的各種特點尋找到切入點,適時地為他們設計一個符合個性發展的職業規劃。這樣的設計主要考慮員工可以通過職業生涯規劃找到自己發展的方向,也有助于他們在工作中投入激情。當然在做規劃的同時,也需要為設計留下一些空間及彈性,規劃不能太死板。如果他的方向發生偏差,容易產生許多消極的因素,反而不利于新員工的成長。

4 結論

企業培訓作為人力資本開發的重要組成部分,對提高員工素質,加快知識和技術積累,塑造企業文化,構建學習型組織,形成企業核心競爭力具有重要作用。本文結合供電企業新員工培訓的現狀及存在的問題進行分析,通過對供電企業新員工培訓改進策略進行了探索和總結。以幫助供電企業新員工成長速度、成長質量能夠有較大的提高與改善。

參考文獻

[1] 李三支.企業新進員工職業化訓練[m].北京:北京大學出版社,2004:1-120.

新員工導向培訓方案范文第2篇

關鍵詞：入職培訓；“學習島”；培訓模式

中圖分類號：G71 文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.04.21 文章編號：1672-3309（2012）04-46-03

入職培訓是新員工進入企業的必修課，也是新員工首次全面了解企業文化、價值觀、現狀以及未來發展的第一課，能增強員工對企業的認可和提高對企業的忠誠度。入職培訓能夠幫助員工從進入企業的第一天開始培養作為團隊成員的意識，幫助員工從心理上“準備好”，通過對公司整體了解，尤其是對規章制度、企業文化、健康與安全方針的做法以及工作環境等的熟悉，員工才能夠建立起投入到新角色的信心，盡快適應新環境。本文就如何組織入職培訓，提高入職培訓的效果，以達到新員工入職培訓的目的，做以下探討。

一、入職培訓普遍存在的問題

入職培訓是企業自發的行為，是企業幫助新員工較快適應企業新環境，由于沒有規范的教材及其培訓體系進行參考和指導，企業入職培訓的內容和形式五花八門，時間、人力、物力、財力都投入了很多，但其效果并不理想，究其原因，主要存在以下問題：

1、入職培訓的目的不明確

許多企業的入職培訓目的不明確，培訓計劃不周密，入職培訓流于形式，培訓者與被培訓者都不滿意，培訓效果大打折扣，這對新員工的工作積極性是一個很大的打擊，為日后員工的流失埋下種子。另外，很多企業對新員工培訓內容、培訓時間、培訓方式和培訓教師的甄選等都很隨意，缺乏系統的思考，沒有將新員工培訓放到戰略性人力資源的高度來考慮。這種隨意性增加了培訓部門的組織工作和協調工作，并導致了培訓成本上升和時間的浪費，不利于新員工角色的快速轉換。

2、忽視培訓與實際工作的聯系

目前，企業新員工入職培訓的主要內容是企業政策、制度以及企業文化等內容，忽視培訓與實際工作的聯系。同時，入職培訓不區分培訓對象，不考慮新員工的學歷、崗位，都采用同樣的培訓方案和課程。對新員工來說，企業各種規章制度培訓固然重要，但新員工特別是剛入職場的大學生，渴望從入職培訓中了解崗位的實際運作，以便能較快地適應并勝任新的工作崗位。

3、培訓方式單一

目前企業新員工入職培訓大多是采用傳統的授課方式，少數企業增加了軍訓內容，總體來說，還是方式簡單，方法單一。單一的傳統授課方式往往不能滿足所有人的需求，效果欠佳。傳統培訓以培訓者為中心，員工是被動的學習者，學習積極性不高。培訓形式的多樣性，不僅能調動員工參與培訓的積極性，培養員工的團隊合作意識、職業意識以加強新員工對企業文化的學習與認可，而且能使他們感受到新環境的生機與活力，使新員工印象深刻，為留住員工做好鋪墊。

4、培訓效果缺乏有效地評估與反饋

很多企業在新員工入職培訓過程中，缺乏互動與反饋，沒有反饋，就不知道將來培訓工作如何改進。另外，大多數企業并沒有建立完善的培訓效果評估體系，培訓結束后，缺乏對培訓效果的評估和繼續跟蹤，或者雖然對培訓效果有評估，但測評的方法單一，培訓效果評估工作僅僅停留在培訓后的一個簡單考試，而且考試也流于形式，事后不再做跟蹤調查。這樣的結果，一方面，由于企業沒有看到預期的效果，就會降低對入職培訓的重視程度，減少對入職培訓的投入；另一方面，由于員工沒有收到培訓的考評結果，也不知道未來的改進方向，也會降低其參與培訓的積極性，這樣的最終結果就是整個入職培訓過程只是一個過程，一個形式。

5、入職培訓是一種投入或一種“成本花銷”

目前，大多數企業把入職培訓視為一項例行的“成本花銷”或消耗性培訓，沒有意識到其背后的增值效應。企業通常關注的是入職培訓過程，很少將增值或收益與培訓結合起來，這必然也是導致企業培訓積極性不高的一個主要原因。

二、“學習島”的涵義和特點

“學習島”模式是目前德國生產企業內部培訓中運用的一種比較普遍模式。“學習島”的涵義是：以工作任務為中心，由來自不同專業領域和崗位上的學員組成團隊，根據培訓原則制定并完成真實的工作任務，通過思考、討論和激勵等方式把培訓工作任務以及研究與質量開發等領域聯系起來并用于實踐。“學習島”要求團隊成員通過相互合作完成實際生產過程中一項特定工作任務，并依照一定的質量標準，在整個培訓過程中，培訓者只是作為一位輔導員的角色進行參與，其特點具體如下：

1、以學員綜合職業能力的開發為培訓目標

組織培訓的終極目標是培養學員綜合職業能力，從能力內容的角度，職業能力可分為專業能力、方法能力、社會能力和個性能力；從性質的角度，分為基本職業能力（硬技能）和關鍵能力（軟技能），前指主要是專業能力，后者主要是指社會能力、方法能力和個性能力。在“學習島”的現場培訓中，學員的社會能力、方法能力、技術能力及個性能力在真實和復雜的工作環境之間相互滲透、相互融合、互為補充，并內化為自身的基本素質。在復雜多變的培訓環境中，學員能從容地進行知識和技能的遷移，獲取未來的職業技能和知識，實現自我的可持續發展。

2、以工作任務為導向的源于工作實踐的學習

“學習島”設立在企業的生產區域中間，不涉及實驗或模擬練習，學習活動以充任某種工作角色為前提。按照培訓規劃目標，組織學員直接參與企業生產活動，接受公司系統下達的訂單以及工頭和其它部門的訂單，按真實的生產標準進行管理，并依照所生產產品的價值來給予報酬，培養員工的責任和質量意識。

新員工導向培訓方案范文第3篇

首先，企業制度文化形成企業中的正式約束。企業法規作為制度文化的法律形態，為企業確定了明確的行為規范；企業的經營制度可以強化企業的經營責任，促進企業競爭，提高企業經濟效益；企業的管理制度促進正確的企業經營理念和員工價值觀念的形成，并使職工形成良好的行為習慣。其次，企業精神文化形成企業中的非正式約束。企業精神文化構成企業的主要非正式約束。其約束功能主要是從價值觀念、道德觀念上對員工進行軟的約束。它通過將企業共同價值觀、道德觀向員工個人價值觀、道德觀的內化，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束的行為標準。因此優秀的企業精神文化可以降低企業運行的費用，達到最佳的約束功能。

二、企業文化與人力資源管理的關系

（一）企業文化之于人力資源管理

首先，優秀的企業文化有利于形成良好的文化氛圍，提高員工滿意度，從而吸引和留住人才；其次，優秀的企業文化可以讓員工自覺地規范自己的行為，使之與人力資源管理制度的要求相一致；再次，優秀的企業文化可以培養出員工的應變能力，從而從容的應對人力資源管理中出現的各種變革問題。

（二）人力資源管理之于企業文化

人力資源管理是企業文化的載體和支撐，是企業文化建設和執行的可靠保障。任何形式的企業文化都離不開人力資源管理制度的承載和支撐。企業文化的受體是人，如果沒有人力資源管理制度的有效支援，企業文化的理念也就成了空談，將會難以貫徹執行。企業文化的發展和建設必須要與企業的發展規劃和人力資源的發展步調相一致。

三、企業文化在人力資源管理中的應用

企業文化在人力資源管理工作中主要應用在人才招聘、培訓與開發、績效評估、薪酬福利這幾方面：

（一）人才招聘

企業在進行人才招聘時要將企業的價值觀念與用人標準結合起來，這就要求企業在整個招聘過程中，從招聘前準備到最后的方案確定都要以企業文化的需要為依據，制定招聘計劃。在招聘前，企業人力資源管理者們在開展宣傳活動時就要融合進企業文化精神，讓應聘者了解企業的企業文化內容。同時，要依據企業的需求制定出詳盡的招聘計劃和方案。在招聘面試過程中，要分析應聘者的性格特點及價值觀念，判斷應聘者的價值取向與企業的價值觀是否一致，盡量選擇對本企業文化認同較高的人員。

（二）培訓與開發

建設先進的企業文化是一個不斷摒棄落后觀念并逐漸形成先進的思維模式、行為模式的過程，必須進行不斷地思想強化，因此在員工中開展系統的培訓和教育工作是必要的。對員工進行培訓可以說是價值同化的過程。通過培訓，員工可以了解到企業的發展戰略、發展愿景，以及企業的企業文化內涵所在，就能使員工調整自己的狀態使之與企業的目標相一致，更好地為企業服務。

（三）績效評估

績效考核是人力資源管理中重要的組成部分，對于企業文化的貫徹有著巨大的現實意義，績效考核制度應該能反映出企業文化的內涵。通過績效管理有助于實現企業價值觀念在全體員工中形成相對統一的認識；另一方面，企業文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導和影響作用，企業文化最終要通過企業的價值評價體系、價值分配體系來發揮其功能。

（四）薪酬福利

薪酬福利是價值觀最為直接的體現，它的導向作用足以告訴員工什么是對的和被鼓勵的，什么是錯的和不允許的。因此，薪酬福利體系不僅僅是一套對員工貢獻予以承認或回報的方案，它更應該是將企業文化轉化為具體行動方案，以及支持員工行事的準則。設計一個有效的薪酬制度的過程，就是用激勵機制把員工的行為指向企業的目標，體現企業文化的方向。

（五）價值同化

價值同化是新員工進入企業后熟悉企業文化，接受企業價值觀和行為準則的過程。在人力資源管理過程中培養起企業員工的企業精神勝過直白的向員工描述本企業精神多倍。認真的聽取新員工的意見，對之加以分析整理，能夠加快新員工對企業已有文化價值觀念的吸收，更主要的它會給企業注入新的活力，使組織保持不斷創新進取的狀態。

四、結語

新員工導向培訓方案范文第4篇

國網天津電力于2013年下半年開始引入行動學習的理念。培訓中心在中層干部、班組長等重點培訓項目中橫向推進行動學習，讓學員體驗“GROW模型”（解決目標性問題）、“十步法”（解決差異性問題）等過程方法開展問題分析和行動方案制訂，收到了良好的效果。

行動學習橫向推進情況及階段成果

按照公司開展行動學習工作的部署，培訓中心在2014年開展的全部中層、班組長培訓班（共11個班次）中開展行動學習的培訓，在公司層面橫向推進行動學習的開展。每個培訓班用1.5天時間，由咨詢公司培訓師指導，進行行動學習理論學習，分小組提出問題，截至目前已完成5個中層培訓班、4個班組長培訓班的培訓，受培學員303人，涉及公司各基層單位。重點訓練了運用“GROW模型”過程方法開展問題分析和行動方案制訂。

這種橫向推進行動學習的方式，對在公司內全面推進、普及行動學習方法發揮了重要的作用。行動學習以問題為載體的團隊學習方式，為學習化工作提供有效工具，有效地解決了培訓脫離實際工作的難題，為培訓方式創新提供了新思路，有力地支撐了公司“一流人才隊伍建設行動計劃”的落實。

開展橫向推進行動學習的主要做法

加強學習，提高認識

2013年中心有關人員參加了公司組織的首期培訓，并且在三季度的兩期班組長培訓中試點開展行動學習的培訓，2014年初中心自行組織了行動學習講座，教研室主管以上人員全部參加了培訓。今年中心兩次參加了公司人資部組織的行動學習推廣專題研究。通過學習、研討，培訓中心對行動學習有了深刻的認識，對如何有效引入行動學習，引導員工知行合一有了新的思路。

找準定位，確定目標

在公司整體推進行動學習工作中，培訓中心應該做什么？怎樣發揮中心的支撐作用？中心在學習、研究行動學習的內涵后，認識到中心要充分發揮培訓平臺的優勢，在重點項目、重點人群橫向推進。因此選定在中層、班組長這兩個公司十大培訓項目中橫向推進行動學習，使涉及各個單位的中層、班組長了解、掌握，通過他們加強宣傳，擴大影響，改善員工心智模式。

找準議題，嚴格過程

在每個培訓班中，分為4―5個小組，每組8人左右。每組成員由同一專業或相近專業組成。每組首先由每人選出1個崗位具有挑戰性的問題，經過“團體列名”集中、排序，選出小組議題。學員選出了“降低線損”“提高搶修效率”“如何減少應收賬款”“如何為青年員工搭建成長平臺”等議題，嚴格按照“GROW模型”的規范步驟執行。議題確定后，各組針對議題采取頭腦風暴法遵循SMART（具體的、可衡量的、富有挑戰、結果導向、時間界限）原則進行第一步目標設定（包括近期目標、中遠期目標）和第二步現狀分析（應用魚骨圖找出影響因素），分析有利因素、不利因素。第三步制訂“發展途徑”，依次發表個人觀點，按小組集中、班級集中的方式匯總措施，將措施按照收益情況和實施難易度進行方案評價，確定重大機遇措施優先落實。第四步是“制訂行動計劃”，計劃具體、可操作、可跟蹤。一次課下來，每個小組將卡片列于墻上，將研討結果寫于9張大白紙掛在墻上，提高全員可視性、共享性。

初步成果：（1）推廣了行動學習理念。303名中層、班組長接受訓練，擴大了行動學習在公司的影響。（2）編制了行動學習訓練課件。完成一個行動學習訓練課件，即將在網絡大學投入使用。（3）受到了學員的好評。學員反映行動學習是個解決問題、組織會議的好方法。行動學習對我們日常思考問題、解決問題大有助益，從思維層面是一個提升，大大改變思維習慣、優化思維模式、改進心智模式;規避、減少了埋怨、大嗓門、一言堂等現象;提高了組織（部門）的和諧度;提高了大家在解決問題中的參與度。

應用行動學習解決問題實例

議題：如何引導青年員工健康成長、崗位成才？

項目背景：在國網天津培訓中心開展的中層第一期（管理）行動學習培訓中，第四小組7名學員分別來自不同的基層單位，每人所在部門每年都有高校畢業生入職，有的新員工成長較快，3-4年就成為了主力;而有的新員工畢業學校、學歷層次并不差，卻表現平平，成績不突出，得不到領導和同事的認可，成長較慢。經過大家研討，認為“如何引導青年員工健康成長、崗位成才”是每名中層干部帶隊伍、培養人才面臨的共性問題，所以確定“如何引導青年員工健康成長、崗位成才”為該小組的議題。

問題分析：一是青年員工到了工作崗位，由于沒有社會經驗，感覺迷茫，不能迅速實現由以個體學習為主的學生轉入以群體工作為主的員工。二是基層單位、部門對青年員工的培養不夠規范、科學，有的部門風氣正，對員工的影響好，有利于員工的素質養成、進步與成長，而有的部門風氣差，員工對鉆研業務、規范行為不知所措，對青年員工產生不好影響。三是有些基層單位的員工成長通道還不夠明朗、清晰，存在重工作、輕培養，重形式、輕過程的情況，對培訓結果和使用關注不夠，影響青年員工主動進取，不利于青年員工成長。

主要任務：①構建職業規劃。結合新員工所要從事的專業工種及個人所學專業、學歷層次，為每名新員工制訂職業發展規劃，明確各階段培養方式、培養目標、考核形式，并將各階段成果記入員工成長檔案。②完善晉升機制。引入競爭機制，建立崗位、技能晉升機制，晉升必須有基層經歷，嚴格開展成效評估，擇優使用。③開展技術技能培養。優化培訓方式，創造學習環境，定期組織青年員工業務培訓，重點開展技能培訓，學以致用，全員通過技能鑒定，創造鍛煉機會，開展老員工與青年員工傳幫帶，建立一對一新型師徒關系。④鼓勵青年下基層。改善基層工作條件，緩解壓力，適當提升一線補助，鼓勵員工下基層。⑤提升價值觀。加強思想教育，開展正面的教育、引導，營造優良的工作氛圍，提高新員工工作責任心，提高價值觀層次。

項目規劃設計如圖1所示：

行動方案實施及初步成果：對大家研討形成的行動方案，每位中層可帶回到崗位，與自己所在的部門領導修改完善，在部門實施。對行動學習過程，大家學習、體驗后給予了較高的評價。

下一步工作構想

拓寬行動學習應用范圍

在管理類培訓項目中拓寬行動學習的應用，如在普通管理人員中開展培訓、在技術人員中開展培訓。中心將編制“行動學習”課件和學習手冊，重點展示行動學習的過程、關鍵節點、典型樣例等，與網絡大學結合，使公司員工隨時登錄學習。接下來要編制題庫、案例，建立行動學習系統化培訓模式。

開展催化師的培訓和認證

系統化開展催化師的培訓和認證工作，為公司打造催化師隊伍，為基層開展行動學習提供有力幫助，支撐公司整體推進行動學習。同時開展中心培訓師的培訓，探討催化式教學在管理培訓中的應用。

新員工導向培訓方案范文第5篇

[關鍵詞]人力資源管理;招聘;面試;績效;薪酬;福利

西門子人力資源管理簡介

西門子公司是一家擁有40萬名員工,以電子、電器為主產品的高科技跨國公司。目前,西門子公司已在世界上190多個國家和地區設立了代表處,西門子公司在50多個國家建有400多個生產廠家,僅中國就有西門子公司的合資和獨資企業39家,投資額已達3.9億美元。經濟全球化戰略已經實現。在眾多成功的歐洲公司中,西門子公司是十分引人注目的。總結其成功經驗,最重要的一條就是有效的人力資源開發和管理。長期以來,西門子制定和形成了一系列人力資源開發和管理方面的科學制度和行為準則,這些制度和準則的嚴格執行,為“百年老店”永葆青春提供了人才和智力保證。

一、招聘

(一)招聘計劃

西門子每年都有一個預算,每年五六月份,根據上一年的業務狀況和明年業務發展的需求,各個業務部門就開始考慮預算。公司需要拓展哪方面的業務、組織結構有什么樣的調整、某一業務需要多少人,這都是需要考慮的問題。然后,把下一年需要哪方面的人、多少人統計上來;接著根據實際業務的發展、業務量的增長、工作的分配情況,分時段地把需要的人分批招募進來。

(二)招聘流程

西門子的招聘流程:招聘信息篩選簡歷面試進入試用期。西門子早期多在覆蓋面較廣的報紙上招聘信息,現在主要通過外部的人才網站和西門子網站進行招聘。

(三)招聘方法

1.內部晉升制度

西門子公司十分重視內部人力資源的開發。公司每遇有空缺職位時,總是先在企業內部張貼廣告,充分挖掘內部人才潛力,只有當企業在內部招聘不到合適人選時,才向外界招聘。

對于企業內部員工的推薦,受雇用內部員工推薦的他/她所認識或熟識的人才。第一線的經理把職位空缺的信息報告給人事部門,人事部門的負責人把這一信息通過公司內部的信息渠道向公司內部員工,公司員工看到這一信息后即可告訴其認識的人才,愿意申請這個職位的人可以先填申請表,待通過了公司人事部門的審查后,就可以前來應聘,一旦被公司錄用并通過了考核期(一般是三到六個月),公司會給推薦新員工的老員工一定的獎勵。對于比較特殊的職位,獎勵也會特殊些。

2.“圈”才制度

招聘大學畢業生是公司的一種中長期策略,在很多時候,尤其是當業務快速發展的時候,非常需要招聘比較成熟和富有經驗的人才,但是從長遠著眼,需要招聘大學畢業生,把他們培養成為公司的骨干力量。

3.社會招聘

從外面招來的管理人員,因為沒有服務于本公司的歷史,帶來的最大的問題就是是否會長時間忠于本企業。另外,這一計劃本身還包含一個特別的預選方案,這一方案的目的是為那些重要的崗位預先選擇儲備人才,這個方案是在全球范圍內實施,在一定的管理層面上,公司每年審查一次。

招聘的人員大致有:學生、manager(中層管理人員)、professional(專業人士)。三種人員的側重點不同,招聘manager時主要注重經驗、能力、學識等方面;招professional時更注重經驗和專業技能;而學生沒有絲毫經驗,在學校學到的專業知識幾乎沒多大用,最主要的還是看能力,像創新能力、學習能力、組織協調能力等。相對而言,招聘的大學生多數屬于技術類職位,而銷售、市場類職位傾向招聘社會上有經驗的人。

二、甄選

人力資源部淘汰掉不合適的人選之后,把合適的人選的情況發送給招人部門,并與部門經理進行討論。

(1)面試為主

一個面試可能長達2個小時,要進西門子可能要進行2～3次的面試,根據職位的不同,可能有的人會經過更多的面試考察。人事部重點考察能力部分,業務部門考察經驗和知識部分。每個職位的招聘流程并不完全一樣,沒有固定模式。比如:招聘研發工程師一般先由業務部門進行面試,因為他們更了解技術要求、業務狀況。個別時候會有筆試。

(2)CompetencyModel行為事件訪談

西門子(全球)建立了一個CompetencyModel,定義了17種Capabilities(能力),比如主動性、學習能力、戰略導向、客戶導向、創造性、溝通技巧、變革導向等。針對每一個職位,定義出職位的KeyCapabilities(關鍵能力)。所有職位定義都會根據這17種能力定義來確定。

(3)以活動形式考察

應聘者比較多的時候會采用活動的形式。活動包括向他們介紹西門子公司、做一份問卷調查、英文演講、小組討論、角色扮演,最后是和每一個應聘者進行單獨交流。

(4)試用期

只有在工作當中,才能體現一個人的實力。西門子一般和員工簽訂3年的合同,最長有6個月的試用期,公司會在這6個月中進一步考核一個人。直到試用期結束,招聘工作才算完成。

三、培訓

西門子作為一家歷史悠久、技術先進的老牌跨國公司,全球化對其人力資源管理提出了更高的要求。高質量的員工培訓是西門子人力資源管理中最有特色、最有成效的一部分,由此形成的高素質的員工隊伍是西門子強大競爭力的來源之一。

1.第一職業培訓

即新員工的“入門”培訓。西門子在1992年就撥專款設立了專門用于培訓新工人的“學徒基金”。現在公司在全球擁有60多個培訓場所,如在公司總部慕尼黑設有西門子學院,在愛爾蘭設有技術助理學院,它們都配備了最先進的設備,每年培訓經費近8億馬克。目前共有10000名學徒在西門子接受第一職業培訓,大約占員工總數的5%,他們學習工商知識和技術,畢業后可以直接到生產一線工作。

2.協議書

經理要在新員工到公司上班之前,根據職位和新員工的背景、經驗起草目標協議書。這個協議書描述新員工的職位,列出工作任務和設定目標,幫助員工融入的培訓計劃等,旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務,獲取新工作需要的技能培訓,從而順利起步,度過試用期。

上班后,新員工就會和經理一起討論這個協議書,根據雙方的期望和員工的表現可以調整條款,并簽訂協議書。此后,經理人和新員工根據協議書,定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難,幫助他們完成目標任務。

3.直線經理

經理會為新員工事先指定融入階段的教練,這個教練通常是新員工的直線經理。他們對新員工提供指導和幫助,支持范圍相當廣泛,從解釋部門工作流程、軟件使用,到介紹客戶、供應商,直到周邊環境信息咨詢等。

4.綜合考核

西門子的新進大學畢業生首先要接受綜合考核,內容包括專業知識、實際工作能力、團隊精神,公司根據考核結果分派適當的工作崗位。

5.尖子培訓

西門子每年還從新來的大學生中選出數十名尖子進行專門培訓,培養他們的領導能力,為期10個月,分3個階段:

第一階段全面熟悉企業的情況,學會從因特網上獲取信息;

第二階段進入一些商務領域工作,全面熟悉本企業的產品,并加強團隊精神;

第三階段安排到下屬企業(包括境外企業)承擔具體工作,在實際工作中獲取實踐經驗和知識目前,西門子共有400多名這類“精英”,其中四分之一在接受海外培訓或在海外工作。大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。

6.在職員工分類培訓

在競爭日益激烈的市場上,在頗具靈活性和長期性的商務活動中,人是最主要的力量,知識和技術必須不斷更新換代,才能跟上商業環境以及新興技術的發展步伐。西門子公司正在努力走上一個“學習型企業”之路,特別重視員工的在職培訓,每年投入的8億馬克培訓費中有60%用于員工在職培訓。西門子公司特地設置了干部培訓中心和13個基層管理培訓中心。每年約有80名公司管理人員參加培訓。

員工在職培訓和進修主要有兩種形式:

(1)管理教程:以其獨特和有效而聞名,分五個級別,各級培訓分別以前一級別培訓為基礎,從第五級別到第一級別所獲技能依次提高。

(2)在職員工再培訓計劃。

7.管理人才培養

針對性培訓三種能力:

(1)專業技術能力;

(2)激發和調動個人及團結力量的人事能力;

(3)將內部和外部利益協調統一為企業整體利益的能力,專對高層管理者。

前兩種主要針對基層和中層管理者。

8.西門子管理學院

為了在中國的業務需要,公司于1995年在華成立了專門培訓機構“西門子管理學院”,其特點是學習環境寬敞、舒適,適合成人學習,并能實施小組討論、網上學習及現代化的聲像等現代化的教學手段。

任務包括對公司管理層的培訓、員工培訓,特別針對西門子合資企業的職業教育和商務培訓以及與中國高校合作培養后備力量。此外,學院還負責與中國有關機構的聯絡及合作培訓。

培訓過程包括五個階段的教學與研討,持續10個月。每一級教程的基礎知識,可以通過公司內聯網輔助培訓或光盤材料學習。通過自學獲得的這些理論知識會在短期強化項目研討會上進一步闡述,并且學習過程以將所學知識應用于實踐為目標。

每一教程按以下順序進行:

啟動研討會階段:解釋自學材料的特點,讓學員理解實踐學習的涵義,同時傳授自學的技巧。

預備自學階段:學員通過自學獲取一些基礎知識。學員可以選擇作為管理學習基礎的適當項目,并主動向其上級請教適合的課題。西門子管理學院在公司內聯網上建立項目庫,包括各級教程中的可能性項目。

研討會第一階段:所有參與者第一次進行個人接觸,不僅有專職培訓老師傳授技巧與知識,還有學員之間交流經驗,并由學員組成團隊進行具體項目的操作與管理。

項目工作階段:學員返回工作崗位,在團隊中執行其選定的項目。

研討會第二階段:與第一階段類似,繼續交流經驗,進一步執行項目。

實現階段(公司實踐):參與者對項目進行總結,將結果提交給項目輔導員并制成文件輸入公司內聯網絡。再將參與者的項目結果公布出來,為西門子增添一份經驗,為“知識共享”貢獻一份力量,以使公司成為學習型組織。

四、績效

(一)考核制度保證獎勵的公平性

公司專門的考核部門根據員工上一年度的出色業績確定晉資人員名單,并予以及時的獎勵。獎勵內容包括晉資、獎金和福利待遇。

(二)績效考核制度

1.PMP(全球績效管理項目)流程

由PMP圓桌會議和PMP員工對話兩部分組成。

(1)PMP圓桌會議每年舉行一次,參加人員是公司管理人員:中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上,參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測;回顧過去一年的業績;提出改進后的與業績掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

(2)另外一項重要內容是員工對話。員工對話在一年中隨時持續進行,由經理人員和員工直接開展,并在年終填寫“PMP員工對話表格”。這些表格經過匯總成為圓桌會議的重要參考。

2.上下級定期談話制度(簡稱EFA談話),增強上下級人員的了解與溝通。西門子公司評價員工是看業績、行為方式,而不是看國籍。

五、薪酬

(一)工資發放原則體現以下四點:

1.一致性;

2.外有競爭性;

3.員工貢獻得到很好反映,具有說服力;

4.敢于公開。

(二)員工的工資決定于崗位、業績

西門子為員工提供優越的薪資與福利,更為表現突出的員工提供高薪,或進行頻繁的加薪。西門子公司在制定本土員工薪酬時經過嚴密的薪酬福利調查后,遵循隨行就市的原則制定員工薪酬,使公司的薪酬具有市場競爭力,確保其薪酬水平與員工創造的價值相應,甚至不能低于意欲挖墻腳的競爭對手的出價。

公司嚴格根據員工業績表現“按勞取酬”,“不能致功,雖有賢名,不予之賞”。

六、福利

1.為員工繳納“四金”

養老金、失業保險金、醫療保險金、公積金。

2.公司還提供其他一系列的福利“套餐”

每年為員工繳納人壽保險金,進行體檢,組織外出旅游以及開展其他親情活動等。每逢員工生病、過生日等都會收到人力資源部送來的禮物,讓員工真實地感覺到集體的溫暖。這些都增強了企業的內部凝聚力,增進了員工之間的情感互通。

3.彈利計劃

先對員工進行了福利方面調查,收集了他們在福利方面的需求,再根據需求制定出不同的更有創新意義的福利項目,使得員工感激公司,讓他們選擇自己感興趣的東西,而不是被動接受公司的安排。

4.年終獎金鼓勵

公司每年初都要進行目標設定,包括公司的全年目標和每個員工的全年目標,年底根據全年目標完成情況,來計算年終獎金,浮動比例為0—200%。

西門子人力資源管理

表一:略

西門子人力資源管理SWOT分析

表二:略

第四部分德國企業人力資源管理特征

第五部分歐洲人力資源管理經驗給我國的啟示

通過對西門子著名制造銷售企業的人力資源管理,以及企業人力資源管理特征的探討,有不少值得中國企業學習的地方,我們可以結合自身實際,借鑒其成功經驗,改進和提高我們的人力資源管理水平。

技能。

1.實施真正的人力資源開發與管理,做到以人為本

組織之間的競爭說到底還是人才之間的競爭,對人的開發與有效管理將會使組織在激烈的競爭中獲得優勢。為了提升我國企業在國際中的競爭優勢,我國要實施真正的人力資源開發與管理,關注員工的根本利益與長遠,做到以人為本,具體包括:

①加強對員工的培訓。組織應根據員工的知識與技能的缺口,為員工制定個性化的培訓、開發計劃與職業生涯規劃,并可通過正規教育、評價、工作實踐以及開發性人際關系等方式開發員工;

②通過工作豐富化和非物質內容以對員工形成長期的、內在的激勵。隨著我國高等教育的普及,大量的知識員工群體出現,他們往往希望從工作中獲得更持久的激勵,且對職業的忠誠度要遠遠大于對組織的忠誠度。通過安排有挑戰性的、豐富的工作,使員工能在工作上保持永久的動力。此外,非物質激勵更能滿足這些員工自我實現的需求;

③為員工提供發揮其才能的制度保障與技術支持。我們應該提倡“人人是人才”的觀點,為了每位員工的職業發展,組織應為他們提供足夠的支持,例如:在績效考核方面,通過績效面談等方式不斷改進員工的績效;允許員工失敗,特別是對那些從事風險性較高工作的員工;給予員工充分的工作自。

2.形成具有中國特色的人力資源管理理論、方法與工具

盡管自改革開放以來,我國的經濟改革已經取得了巨大的成就,但截止到目前,我國仍缺乏真正屬于自己的管理理論,包括人力資源管理理論。具有中國特色人力資源管理理論的提出與形成將有利于我國企業堅定地走自我創新的道路,擴大在全球競爭中的優勢,而該理論的形成需要多方面的努力,首先我國的企業管理實踐還需要進一步擴大化與科學化,為管理理論提供充足的實踐來源與檢驗;其次,從事理論研究(特別是管理理論)的學者要善于從我國企業的管理實踐中提煉出共性的、具有價值的東西,并形成系統的框架與體系;

最后,政府部門應該整合各方面的資源,為理論體系的建立提供支持。此外,在方法與工具方面,無論是理論界還是實踐界,都需要善于從管理實踐中發現和挖掘屬于自己的東西,也可在吸收國外的基礎上進行第二次的創新與開發,其旨在于形成能適應中國實際情況的、具有中國特色的方法與工具。

3.讓人力資源管理成為組織實現戰略目標的關鍵因素

我國的人力資源職能應從一種單純的管理職能轉變為企業經營的戰略伙伴。為實現該目標,對我國企業而言應采取如下措施:

①要有戰略定位。人力資源管理部門首先應該把角色定位為企業的戰略伙伴,而不僅僅是處理瑣碎事務的行政部門。戰略定位能從思想上改變人力資源管理從業者及其他員工對該部門的看法,利于以后的戰略合作;

②將人力資源管理與企業的業務、戰略緊密相連。人力資源管理部門不僅要關心公司的業務與戰略,而且還要參與到相關的決策中去;

③通過人力資源業務外包,減少對行政性和事物性工作的處理時間,而集中力量擔當企業的戰略伙伴,為實現企業更大的價值提供支持;

④提升自身的能力。目前在很多企業中,從事人力資源管理的人員素質不高,無法真正理解高層的戰略意圖以及缺乏與企業的業務相關的基本知識。為了成為企業的戰略合作伙伴,人力資源管理從事者不僅要提升與人力資源管理相關的知識,而且還要具備一定的業務或產品能力與知識。隨著人力資源管理從業者人數的增多,在企業中倡導行業人力資源管理從業者(即只能在該行業從事人力資源管理)將會加快其成為企業的戰略伙伴。

4.建立健全從業人員的職業準入退出機制

準入和退出機制包括兩個方面:一是通過嚴格的科學的職業資格認證考試,使合格的管理者具有各級職業資格證書,從而可以從事人力資源管理工作;然而獲得了職業資格證書只說明在現階段可以從業并不能表示可以永遠從業,所以另一方面要加強對從業人員的管理工作,通過定期考核和核查從業記錄的方法,對不合格者予以退出。雖然目前我國已實行了人力資源職業認證制度,但是在認證的信度、效度和對從業人員的管理方面仍有許多地方有待完善。

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