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企業戰略論文范文第1篇

2014年4月21日，國家發改委廢止了《食鹽專營許可證管理辦法》，將食鹽定點生產企業審批由原來的國家發改委下放至省級人民政府鹽業行政主管部門。2014年11月，國家工信部首次確認我國將取消食鹽專營。可見，開展食鹽專營體制下的市場化運作，促進食鹽管理向市場化方向發展，是鹽行業發展的必然趨勢。面對鹽業政策環境的動態變化，鹽業企業為了謀求自身生存與發展，必須加快推進戰略轉型，實現我國鹽業企業持續健康穩定發展。本文通過對已有文獻的梳理，結合鹽業企業戰略轉型的實踐，從四個維度構建我國鹽業企業戰略轉型的分析模型（見圖示）：一是變革方向，即通過深入分析當前環境動態，對鹽業企業的產業、業務、產品定位進行方向性調整與革新；二是資源整合，即充分利用鹽業企業自身優勢進行資源的重新優化和配置；三是戰略管控，即積極構建完善的管理控制體系，以適應鹽業企業戰略轉型的需要；四是持續創新，即不斷推進鹽業企業技術創新、制度創新和支持創新。

1模型維度一

變革方向企業戰略管理的最基本原則是：管理者應根據企業運營的環境進行戰略調整和部署。隨著全球化的深入，新技術和突破性技術的出現，市場的不確定性和復雜性日益增強，這進一步制約了企業以既定戰略對環境作出有效反應的績效，從而要求企業不斷增加應變能力，通過實施戰略轉型來應對動態環境變化和市場需求。邁克爾•波特（MichaelE.Porter）倡導的戰略理論認為，公司的贏利性可分解為行業效應（市場結構）與定位效應（相對地位）。也就是說企業的贏利能力取決于行業的利潤水平以及企業在行業中的相對地位。［3］他認為，戰略選擇由兩個中心問題構成：一是要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業；二是要在已選擇的產業中確定自己的優勢競爭地位。可見，在波特看來，企業轉型成功的首要因素是選擇有吸引力的產業，建立進入堡壘，改變市場結構，從而達到獲取超額利潤的目的。布格爾曼（Burgelman）和葛洛夫（Grove）的“戰略轉折點”管理理論，提出了企業要在戰略認知的基礎上，構建一個新的戰略意圖和產業新圖，進一步明確企業戰略轉型方向，然后在進行資源再分，實施戰略行動。我國鹽業企業實施戰略轉型，在變革方向上，除了要分析宏觀環境、競爭對手以外，還要重點分析其產業環境。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業的獲利能力。決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”，企業如果想擁有長期的獲利能力，必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。我國鹽業企業應打破“世代唯鹽”的單一格局，逐步建立起“以鹽養產業為基礎、以鹽化工業為主導、以園區配套產業為支點”新的產業體系。

2模型維度二

資源整合資源與能力為企業戰略提供了基本方向，它們是企業利潤的主要源泉。企業的資源與能力是實施戰略轉型的關鍵問題，戰略轉型的實質是根據企業內外部環境的變化，準確把握企業戰略轉型的恰當時機，制定一套戰略以實現對企業核心資源與能力的高效利用。簡而言之，企業轉型戰略就是企業內部資源及能力與外部風險機遇的配置。資源基礎學派認為，資源在企業間是不可流動而且難以復制的，這些獨特的資源和能力是企業保持持久競爭力的源泉。當一個企業具有獨特、不易復制、難以替代的資源時，它就能比其他企業更具有競爭優勢。喬杜里（Chowdhury）和蘭格（Lang）認為，對企業資源進行合理選擇、配置和整合，有效發揮企業資源的最佳使用效力，是企業成功實施戰略轉型的重要因素。提斯（Teece）、皮薩諾（Pisano）、舒恩（Shuen）提出，一個成功的企業應具備有效協調、整合與配置內外部資源的能力，并顯示出迅捷、靈活的創新能力。可見，企業獲得超額利潤和保持持久競爭優勢，來源于其掌握的獨特資源以及在特定競爭環境中對這些資源的配置方式，來源于企業掌握的獨特資產與能力的存量與流量，企業的卓越業績最終取決于對有競爭力的稀缺資源的巧妙配置。我國鹽業企業實施戰略轉型，應做好資源的選擇、配置和融合，以獲取更好的競爭優勢。鹽業企業要根據戰略目標來選擇資源，對資源選擇進行基本定位，包括產業定位、業務定位和產品與市場定位等；要圍繞發揮企業資源最佳使用效率這一核心，積極汲取和配置企業內部和外部資源，并將資源科學應用于鹽業企業組織管理的全過程，以形成企業持續競爭優勢。

3模型維度三

戰略管控企業戰略管理過程包括戰略分析、戰略選擇與評價、戰略實施與控制這三個主要環節。當企業確定戰略轉型愿景和目標之后，必須構建一套有效的內部管理控制系統，包括對制度機制、管理流程、組織結構等進行重新設計或優化，從而保證企業成功實施戰略轉型，并有效提高企業績效。管控是促進組織結構合理和保障組織運營效率的重要因素。博伊爾（Boyle）和德賽（Desai）提出，戰略轉型后企業績效不好的主要原因歸根于管理控制。也就是說，企業戰略轉型受到管理控制體系的影響。管理控制體系包括公司治理結構、決策體制、制度機制、組織結構、管理流程、財務管理、績效考核、風險防范等影響企業績效的方方面面。上述管理體系中的任何一個層面或環節失當、失效或失靈，都將影響企業運營效率。因此，我國鹽業企業實施戰略轉型，應積極構建合理的管控體系，這不僅能推進企業資源的合理配置和有效利用，提高經濟效益，而且能保證企業按照發展戰略的既定方針執行，提高管理效率。

4模型維度四

企業要想獲得競爭優勢，不能只是被動地適應環境，而應立足于其所擁有或控制的戰略資源和能力，利用各種市場機會進行持續創新，促進企業成長。經濟學家約瑟夫•熊彼特（J.A.ShcumPcter）首先提出了創新理論。他認為，創新是對新產品、新過程的商業化及新組織結構等進行的搜尋、發現、開發、改善和采用的一系列活動的總稱，包括產品、技術、市場、原料、組織的創新。創新實質就是一種新思想或發明被一個組織或相關環境所接受并轉化為具有經濟價值的產品或服務的過程。企業戰略轉型追求的目標不是最優規模，而是企業持續成長。企業成長除了量的擴張以外，還有質的成長，其主要表現為企業素質的提高，包括生產過程技術創新和產品創新；組織結構、經營制度和管理方法的創新；優秀企業文化的塑造等。因此，面對當前復雜多變的環境，我國鹽業企業要想突破發展瓶頸，保持競爭優勢，除了要不斷推進技術創新，逐漸形成自己的核心技術和核心產品，保持自身的競爭優勢以外，還應逐步建立以組織創新為保障，管理創新為手段，市場創新為基礎的制度創新體系；健全組織學習、文化創新、人才創新等機制，為企業成長提供強大支撐和動力。

二我國鹽業企業戰略轉型的路徑

選擇本文結合我國鹽業企業戰略管理現狀，從影響戰略轉型的四個模型維度，即變革方向、資源整合、戰略管控、持續創新，探析我國鹽業企業戰略轉型的路徑選擇。

1變革方向

圍繞一條主線—“鹽化并舉”我國是世界第一產鹽大國，鹽業資源十分豐富，但我國原鹽的綜合利用水平與發達國家還有差距。提高原鹽利用水平是當前世界鹽業發展的主流。目前，全世界產鹽2億多噸，其中80%以上用于工業和其他領域。鹽業資源的綜合利用和鹽業企業的多種經營使得鹽業企業的生產結構和營銷規模發生了巨大變化。鹽業企業的產品是一個多級結構的產品鏈，即鹽鹵原鹽化工產品多種經營產品的四級產品結構鏈，上級產品為下級生產原料，逐級轉化，加之鹽的“化工之母、百業之本”的屬性，鹽及其衍生物的品種多達15000多種，遍布各行各業。鹽化工已成為鹽業發展的關鍵因素。鹽化工主要是指利用鹽或鹽鹵資源，加工成燒堿、純堿、氯酸鈉、氯化銨、鹽酸、氯氣、氫氣、金屬鈉，以及這些產品的進一步深加工和綜合利用的過程。目前，面對食鹽專營體制改革的不斷深化，我國鹽業企業應積極構建一個鹽業產品延伸開發的長效機制，其方向和路徑就是縱橫延伸化發展———實施“鹽化并舉”。鹽業企業要抓住產業分工調整的重大機遇，以市場為導向，打破原鹽生產的單一格局，積極拓展鹽化工產業鏈，圍繞“鹽化并舉”這一主線，延伸開發產品，形成多級結構的產品集簇，提高企業的市場競爭力和價值創造力。

2資源整合

系統整合三大資源當前，受兩堿低迷和制鹽產能過剩的影響，鹽行業整體效益呈現了下滑的走勢。目前，從我國鹽業企業發展現狀來看，需要從以下三個方面加強資源系統整合，以有效推動企業持續發展。一是從行業發展角度，整合鹽業行業，構建統一、平衡、協調的發展格局。可由中國鹽業總公司牽頭，中國鹽業協會具體負責協調行業關系，理順各省、市、縣鹽業公司關系，建立經濟獨立、行業一體、運作一致的發展格局。二是從業務整合角度，以專業化整合為主線，構建企業新型競合關系。同類企業之間要做好市場劃分，建立市場協調機制，不搞惡性競爭；要促進生產同類產品的不同企業間優勢資源合作，共同開拓市場，發揮優勢品牌市場影響力；企業內部要積極搭建統一采購平臺、產品區域銷售平臺、科技創新平臺、融資平臺等，實現企業專業化運作，發揮企業整體優勢。三是從資本運作角度，整合鹽業資本，增強企業發展力。要以加快轉變經濟發展方式，促進經濟轉型升級為中心，通過并購、參股、轉讓、融資等方式盤活產業資本，積極推進資產重組和行業聯合，搭建鹽行業資本平臺。

3戰略管控

構建五大管控體系當前，針對我國鹽業企業管理理念較為落后，管理模式過于行政化，基礎管理較為薄弱，制度建設亟需完善這一狀況，現階段應著重加強戰略投資、財務資金、人力資源、品牌建設、監督與風險防范五大管理體系建設。一是加強戰略管理，加大對投資項目的監控力度。要建立健全統一規范的投資管理制度，嚴格投資項目管理的流程控制；加大對投資項目的監控力度，有效遏制盲目投資傾向。二是加強財務管理，建立與戰略相匹配的財務集中管控體系。要推行全面預算管理，建立以預算目標為中心的各級權責體系；進一步加強資金集中管理，創新融資方式，優化融資結構，拓寬籌資渠道。三是加強人力資源管理，打造一支高素質的干部職工隊伍。要樹立正確的用人導向，建立公平競爭的人才任用長效機制；加強領導班子整體能力建設，培養一批熟悉鹽或鹽化工業務、實踐經驗豐富、勇于創新的領軍人員。四是加強品牌管理，全力打造企業品牌形象。要積累企業發展的品牌資產，形成核心競爭力；構建企業品牌體系，包括品牌核心價值、品牌定位、品牌發展愿景、宣傳口號。五是加強審計監督，完善監督與風險防控體系。要充分發揮紀檢監察、審計的作用，建立健全監督機制、責任追究機制。

4持續創新

企業戰略論文范文第2篇

（一）價值鏈的成本計算方式

企業進行價值鏈分析主要是為了有效降低經營成本，提升顧客的價值，由此可見，價值鏈成本計算環節是非常有必要的。例如A企業在過去的經營過程中較為關注自身的生產環節，目前較關注價值鏈之間的聯系，就能夠依據自身情況，為企業制定適應自身發展的戰略經營。另外，A企業在發展過程中還能夠利用自身損益報表、預算報告與成本報告等一些數據。A企業在生產經營過程中，各環節作業大多都是要產生以下成本或者是使用下述資產：1.人力資源管理成本：A企業為了獲取或者重新架構人力資源發生的支出，例如員工獲取的發展成本、離職成本、發展成本等。2.外購經營成本：主要是A企業在生產環節產生的各種原材料、易耗品或者是儲備物資等。3.顧客服務成本管理：A企業在生產經營過程中，為了有效吸引顧客眼光提供的各種服務。4.資產：A企業經過折舊或者是攤銷的方式將其分期計入成本之中，并且這些投入項目不應該算入企業的營業成本，比如A企業的固定資產等。A企業在發展過程中，只有將上述成本有效分攤到價值鏈各項價值作業中，才能夠形成一個反映成本分布的價值鏈，這樣就能夠找出突破口。并且資產的分攤應該是按照賬面價值或者是重置價格進行，另外，這種成本分攤的數據主要是為企業的戰略發展提供相應參考，應該準確按照A企業成本效益原則作出有效調整。

（二）成本動因分析

1.結構性動因

結構性動因主要是A企業在長期決策過程或者是行業市場細分中，因為組織基礎經濟結構而形成的。主要有以下幾個方面的內容：（1）投資規模，A企業在產品設計開發指導制作、直到產品銷售的投資活動；（2）經營范圍，A企業由傳統模式擴展到價值鏈，不斷開闊企業的業務服務范圍、規模；（3）生產經驗，指的是對某些產品生產的熟悉過程，并且是一種長時間積累的過程（；4）差異性能：主要是A企業能夠提供不同種類的產品，使其滿足不同客戶的需求。

2.執行性成本動因

依據字面意思就能夠發現同樣是成本驅動，但實際上執行性成本動因就是與A企業執行性作業程序相關，主要是為了有效保障A企業對資源的利用能夠達到期望的效果，作出的經營性決策。A企業的文化、風格以及管理決策都決定著執行性成本動因。它是由以下幾個方面內容構成的：員工的參與性、生產能力的應用、上下部分聯接關系等。

二、有關價值鏈之間企業戰略成本管理的主動權

（一）有效優化企業的行業價值鏈位置關系

一般情況下，企業的價值鏈應該始終用于采購原始材料。任何企業的原材料都為價值鏈的初始階段，僅存在行業的差異，其初始價值鏈之間存在著一定差距。企業在發展過程中可將其看成處于一個或多個鏈條中，假使企業所處的鏈節越接近原材料，那么企業就會在市場競爭中擁有自身獨特優勢。根據上述內容，A企業在制定相應成本戰略的時候，就一定要促使自身取向的初始價值連接，增加自身經營優勢，降低生產成本。在不斷優化自身價值鏈位置的時候，首先要根據上下游之間價值鏈的關系，理清價值關系的發展方向，避免后期經營損失。

（二）增強企業持續優勢降低自身成本

企業戰略論文范文第3篇

雖然對當前出現了有關知識管理的相關研究，但是對于其中知識管理主導的企業的分析較少，并沒有比較完善、全面、系統的探究，及時出現過一些關于知識管理主導的企業研究，其內容與分析也較少或者較為淺顯，并沒有形成系統化的概念，故此，有必要對知識管理主導的企業進行有效界定。20世紀70年代末期，瑞思就有過關于認知性企業的理論，該理論指出要通過自身的不斷學習和努力獲取知識從而實現企業的較好發展，但是由于當時人們對其重視不夠，忽視了知識經濟對企業而言的重要作用。直到21世紀初期，才相繼出現了“知識企業、知識組織、知識公司”等相關的概念，也越來越受到人們的重視和關注。1986年，瑞典學者卡爾•愛立克•斯維比第一次提出了有關“知識企業”的概念，他認為“知識企業的經營運行主要依賴于知識的積累，管理以及員工應用知識并創新的能力。”這些也引發了行業對知識管理主導的企業的相關探討，卡爾也因此被譽為“知識管理之父”。隨后Thmas在《智力資本——組織的新財富》中也詳細的闡述了關于“知識公司”的定義。他提出“只是公司需要挖掘有價值的細節，并進行實證性模擬，從知識角度出發來發現新的業務。”2002年，汪治經過一系列的數據分析研究，指出“知識企業是知識對企業的成長發展的貢獻率超過一半的企業”。知識管理主導的企業是指將知識當做企業戰略管理的重要組成部分，通過對知識的學習和掌握，發揮知識在企業管理中的主導作用，從而來匹配企業生產發展的各項要素，最終推進企業整體的發展。例如，金融行業的許多企業、咨詢企業、高新技術企業和具有較完備研發設施且致力于產品研發和創新的生產制造業企業等。知識管理主導的企業是以知識的不斷積累、積極創新、商品生產作為企業重要經營發展目標，為了企業的生存和更好發展，有必要從戰略的角度深化企業知識管理主導地位，實現企業對知識的發展需求。

2知識管理主導的企業形成動因

由上文可知，當前有關知識管理主導的企業的理論研究并不完善和全面，但大體上都可以歸結成：“企業對知識的管理和應用體現在企業把所擁有的有形資產和資源進行有效組合、加工，從而用來提供服務，而這個企業對有形資產和資源的應用又取決于知識和知識的轉換能力。換句話說，企業對其有形資產的組織和應用是一個知識的函數，企業所提品或服務的質和量取決于知識變量。從這個意義出發，若是擁有相同水平資源和資產的不同企業對知識變量作出不一樣的輸入，即企業間對知識的積累、應用和創新的水準不一樣，則知識管理水平較高的一方得到的知識變量相對較大，用相同的成本而言，他所獲得的收益就遠要大于管理水平弱的一方。”因此，隨著社會的進步和信息時代的到來，知識管理主導的企業越來越多的受到人們的歡迎和推崇。隨著信息時代的到來，知識經濟取得了較大的發展，各類企業商家都愈加的推進向知識管理主導的企業轉型，知識對于企業的生存和發展的重要性也愈加的受到人們的重視和關注。眾多企業的整體營銷策略以及運營管理方法都更加的以知識為核心開展，從而企業獲得更大的發展空間和機會，賺取更大的商業利潤和財富利益。在日趨激烈的商業競爭中，企業要想獲得較好的生存和發展，要想在競爭中立于不敗之地，最為核心的動力就是進行知識管理。雖然企業相互之間的競爭日趨白熱化，相應的企業對知識的需求也要求的更加全面、復雜。故此，企業就更加需要創新、發掘和利用知識，經營模式越來越呈現出知識管理化的趨勢，最終達到企業內部構建和外部環境發展的和諧統一。

3知識管理主導的企業戰略模式實質的分析

經典的企業戰略管理已經很難跟上時代的節奏，在現代化的企業管理中，知識管理主導的企業戰略管理系統模式具有重要的核心地位。對于企業而言，最為重要的挑戰是進行知識的不斷積累、全面創新和充分利用，這就要求企業應該通過先進的管理理念、完善的組織架構，系統的職責分配才能最大限度的推進知識管理主導的企業發展，戰略模式主要從以下三個方面來進行重構和調整。

3.1組織結構經典的企業組織結構模式一般會非常固執化的實行統一指揮的理念，圍繞該理念構建一條適用自身企業的職權等級鏈條，即每位員工必須也只能接受一個上級領導的領導和指揮，這樣一來，就會形成非常嚴謹和條理化的管理體系，但是同時也會增加管理的領導層級，擴大從底層來到高層的距離，由于上層領導沒辦法真實的接觸到底層的消息，因而，有必要制定各類詳細的規則辦法，方便具體管理和具體作業。

3.2管理職能外部環境和內部因素的不斷發展辯護，也就帶來了為保證企業戰略目標實現二進行的企業組織內部結構的更新換代。在企業整體組織結構上，知識管理主導就要求企業員工高效率的獲取知識信息、共享知識成果，從而擁有強大的自我學習應對能力來適應內部和外部環境條件的各種改變。知識管理主導的企業要得以生存和健康發展，就更加應當肩負起隨時隨機徹底變革組織結構的責任和職能。

企業戰略論文范文第4篇

21世紀的企業面臨著巨變的環境，學術界對企業戰略管理也有了新的認識，而我國企業還需考慮國際環境及我國內部經濟環境變化的挑戰。筆者總結了2008～2014年戰略管理協會的主要議題（見下表），發現這些會議的主題，都與當時的國際政治經濟環境密切相關。例如，2008年之后的全球金融危機，使得企業的經營環境面臨更多的不確定性，原有的戰略理論的適用性受到質疑。中國、印度等新興的發展中國家的崛起、互聯網時代企業經營模式的改變，都引起了學者們對戰略管理理論的重新審視和思考。時代的發展對戰略管理提出了挑戰，研究者們從企業內部，到外部的環境，再到企業內外部環境結合的角度，研究了企業戰略與環境之間的相互作用關系。在當今世界，企業的外部環境發生著日新月異的變化，互聯網、大數據等的出現，正改變著企業賴以生存的環境。企業如何應對這些變化，戰略管理理論又應如何指導企業實踐，這些都是我們應思考的問題。筆者從環境學派中的組織生態學理論出發，結合管理研究方法中的情境化要求，探討企業戰略管理理論的實踐性問題。

二、組織生態學的發展及其演化

環境學派把戰略看作是一個反應的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發表的論文中提到的“種群生態學”理論。種群生態學源于生物學，主要是針對設計學派、計劃學派缺乏對復雜性環境的考慮。在種群生態學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態學》一書中，對組織生態學理論進行了系統的總結，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發展。當時的理論提出，主要是因為工業時代信息技術的發展，導致組織與環境的聯系更加緊密，組織的生存必須要依賴環境。種群生態學認為，組織在環境面前是被動的，這里的環境是指大的環境，而非局部的環境。如果組織無法適應環境，就會被環境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發展。種群生態學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現新的組織的過程；二是選擇，即優勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發現，環境的選擇機制，對組織的生存發展有著決定性的影響，但是在轉變的過程中，老的組織可能無法及時做出調整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業保持現有結構不變的狀態，是由于組織對環境的反應速度，跟不上環境變化的速度造成的，而組織的規模、年齡及其復雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側重于組織的演化，并且將組織生態理論運用到戰略管理、技術創新、產業經濟學等領域，形成多學科交叉的形式。根據以上論述可發現，早期的學者們對組織生態學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產業層次；在實證研究中，主要關注企業的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區、生態園區等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術、生物分類等方法。總之，在組織生態學中，學者們認為，企業必須依賴環境及環境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業之間必定會產生競爭，從而產生優勝劣汰，這既是自然法則，也是商業規則。競爭的最終結果是，改變了一個種群中的組織數量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業的進入和退出產生不同的影響，以保持整個系統的平衡。結合以上學者的研究可以發現，組織生態學的理論研究起源于生物學中的生態概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現象和理論加入到生態學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經濟轉型和變化的時期，隨著日本的家族企業集團、韓國的財閥等企業集團形式的出現，戰略聯盟、合作創新、技術協同創新等理念開始受到重視，而我國企業在轉型時期制度環境的變化，也為學者們研究產業規制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現了外部環境的變化對企業的影響，而環境是具體的，不同國家、地區的環境是不同的。環境的差異，改變了一些要素對企業戰略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環境，就可以具象化為情境。環境，是指企業內外部的對企業產生影響的各種相關因素。而情境強調的是，環境、組織與人的相互關系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發，發展出特色的管理理論。

三、戰略管理理論的情境化及其要求

1.關于情境化的描述

戰略管理理論的研究是應用型研究，但是學者們經常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發展空間必然有限。戰略管理本質上還是人的活動，這種活動與社會息息相關。在西方產生的戰略管理理論，是基于特定的西方組織環境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業的戰略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導企業的戰略管理實踐又有什么實質性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現象并對現象發揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應———綜合的與分立的。其研究結果顯示，情境是具有調節作用的。情境包含了物質系統與理念系統，并且提到了情境的動態性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量。總之，不論怎樣，只有保證情境的結構和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。

2.戰略管理理論情境化的要求

戰略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰略管理中的環境學派的觀點相仿，即組織必須適應環境，而領導者負責觀察了解環境并保證組織完全與之適應，而且組織應是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現有的戰略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰略管理理論歷經多年的發展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰略管理實踐中發現，一些中國企業的現象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰略管理學科之外，結合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業行為的特殊性，還要對這種特殊性的現象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領域。由于情境因素具有動態性，因此，戰略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。

四、戰略管理情境化

1.對企業戰略管理情境的思考

目前，戰略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經濟環境，而我國的市場經濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業戰略與環境關系的角度，對戰略管理理論進行探討。在外部環境中，政府規制對企業戰略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經濟效益指標和就業指標等。這種考察方式使得企業一味地防守，重視短期利益，致使企業的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環境學派強調環境對企業的決定性影響，在環境的影響下，企業本身的能動性是很小的，企業過度作為的結果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態學的視角來看，企業堅持原有的戰略，是有利于企業生存發展的，不過隨著經濟環境的演變，企業戰略和環境的關系也在逐步發生變化。現代的企業管理制度逐步成熟，外部環境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業開始從被動地接受環境到主動地適應環境，一些新興企業開始采取進攻性和創新性的戰略，有時候，企業還主動改善自身所處的環境。企業與環境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經濟環境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿易、跨國公司的發展，各國通過現有的制度安排，進行經營環境的重構和更新，構建了一個更加競爭有序、高效的市場環境。再者，隨著經濟全球化的深入，企業的戰略問題上升到了全球市場。全球戰略、全球經營，是應該值得關注的領域。互聯網技術的發展，使企業突破了原來的空間和時間的限制，未來企業的戰略應該更多地考慮以互聯網為基礎，企業家也要具備互聯網思維，重新審視企業價值鏈的整個環節，乃至整個的商業生態系統，主動適應互聯網的環境，應對日新月異的變化，大膽的進行創新。企業需要重構自己的戰略目標，把握多變環境中的機遇。互聯網技術帶來的跨界問題，顛覆了傳統的組織邊界、產業邊界的約束，企業商業生態系統的范圍逐步擴大，因此，需要從戰略與環境共同演化的角度來看待戰略問題。

2.情境化研究的理論脈絡

將環境學派的理論應用于我國企業的戰略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業的改革問題、全球化背景下的我國企業跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰略層面的協同創新問題等。以種群生態學為例，可研究在特定空間中的企業分布密度對其戰略行為的影響、環境對企業成長的影響等，也可從核心競爭力的角度出發，研究企業在生態系統中的競爭優勢、運行機制、系統內部成員之間的競合關系等。

五、結論

企業戰略論文范文第5篇

[論文摘要]本文通過對物流的系統介紹，了解其在企業發展當中的重要地位以及作用，結合當今世界物流發展的主流趨勢，更好的提升企業的經營能力

一、物流的作用

市場營銷必然需要一條中間的紐帶將消費者的需求和購買欲望與生產者的供給連接起來，為了確保企業能夠將產品和服務適時、適地、適量地提供給消費者，企業必須要進行物流管理，管理商品的儲存和運輸。正確的物流決策，可以有效地降低企業成本費用，為顧客帶去便利，建立良好的信譽和企業形象，增強競爭能力，提高企業經營效益。

二、物流的定義

所謂物流，是指通過有效地安排商品的倉儲、管理和轉移，使商品在規定的時間內到達指定的地點。

物流領域的潛力逐漸被人所重視，成為重要的利潤源之一，它的形成與發展與經濟全球化和電子商務的廣泛應用相適應，在當今的發展中體現出產業化、專業化、規模化、網絡化、自動化和國際化的發展趨勢。

三、物流的職能

物流的職能是將產品由其生產地轉移至消費地，物流作為市場營銷的一部分，包括產品的運輸、保管、裝卸、包裝，而且還包括在進行業務的同時伴隨的信息流。它的基本過程如下：

企業先進行銷售預測，在此基礎上進行生產規劃，采購部門預先訂購原料，經過進廠運輸送達倉庫，經過一系列生產活動將原料轉換為制成品，顧客下訂單，企業經過裝配線、包裝、廠內倉儲、裝運、出廠運輸、廠外倉儲，最終將產品送到顧客手中。

從市場營銷的觀點來看，物流規劃應從市場開始考慮，考慮消費者的位置以及他們對產品運送便利性的要求，橫向比較競爭者所提供的服務水平，對于廠址的選擇、存貨的水平、運送的方式等反面制定出綜合戰略。

四、物流的目標

物流的目標主要包括以下兩個方面：

1.顧客服務的產出和投入

顧客服務水平的高低直接影響到企業對顧客的吸引力大小，如果服務的水平低于平均的水平，就會存在失去顧客的風險，如果服務水平較高，就要承擔著成本高于其他企業的風險。服務水平高低的衡量主要包括以下幾個方面：

(1)產品的可得性

(2)訂貨及送貨的速度

(3)送貨的頻率

(4)可靠性、安全性

(5)售后服務:如安裝、調試、維修

2.各職能部門之間的沖突情況

物流成本之間往往存在相互的反作用。如：采用鐵路運輸方式來代替空運，這樣雖然可以降低成本費用，卻使運送的速度變得緩慢，顧客付費時間延緩，企業資金周轉周期變長。

五、物流目標

物流的一般目標在于：對產品進行適時適地的運送，兼顧最佳顧客服務和最低配送成本。將各項物流費用視為一個整體，在改善服務水平的同時兼顧各項物流成本的總和增減，而非個別項目；將其作為市場營銷整體的一部分，與其他活動加以權衡；權衡物流費用及其效果，在維持和提高顧客服務水平的同時，能夠壓縮服務成本。

六、物流系統的選擇

一套完整的物流系統包括倉庫的數目、區位、規模、運輸方案等一系列決策，它包括一個總成本，用以下公式來表達：

D=T+FW+VW+S

其中D為物流總成本；T為物流總運輸成本；FW為總的固定倉儲費用；VW為該系統總的變動倉儲成本；S為因延遲分銷所造成的成本損失。在選擇物流系統的時候，要對總成本加以檢驗，選擇費用最小的物流系統。一般有以下幾個選擇：

1.單一工廠單一市場：主要針對單一工廠的企業僅在一個市場上進行經營活動。這種情形下，可以減少產品運輸的成本，但工廠可能遠離原材料市場，工地、勞動力、能源、原材料成本將增加。2.單一工廠多個市場：主要針對一個企業在幾個市場上進行銷售，企業可以考慮以下幾種戰略：

(1)直接運送產品至顧客，這種方案在服務和成本上不存在優勢，運貨速度相對而言較慢，顧客訂貨量較小，企業承擔的運輸成本過高。

(2)整車運送到離市場較近的倉庫

相比之下整車運送的成本比零擔運送的成本要低，在市場附近設立倉庫，可以及時地向消費者提供服務，但同時增加了設立倉庫的費用以及管理費用，企業應當權衡一下建立倉庫所增加的成本與節約的運輸費用和提高的服務效率，若前者小于后者，則企業應當在該市場附近建立倉庫。

3.多個工廠多個市場：這種模式使得企業通過分銷系統來節約成本，制定工廠到倉庫的運輸方案，使運輸成本最低；決定工廠的數量和區位使總分銷成本最低。

七、第三方物流的發展

第三方物流是指物流提供者本身不擁有產品，是一個外部客戶管理、控制和提供物流服務作業的專業公司。也稱為“合同物流”，是物流的新發展趨勢。

一方面，企業將物流外包給第三方企業可以降低企業在物流方面的投資，降低企業成本，第三方物流企業憑借規模優勢、專業優勢降低作業成本，為企業帶來利益。