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企業核心競爭力論文范文第1篇

核心競爭力理論回答的是決定企業生存和發展最根本要素的問題，即企業的競爭優勢的源泉是什么的問題。從整個企業資源的角度，可以將核心競爭力定義為“經由集體學習而積累起來的，有助于幫助企業為客戶帶來價值的能力和技術的總和”(Hamel和Prahalad，1990，1994)。核心競爭力是屬于組織共有的學識，而不屬于個人或業務單元專有的；核心競爭力是技術、技能協調和整合的結果，這種整合即需要管理的介入，通過有計劃的市場調研、技術研發、生產過程的控制、有效營銷體系和方法，確保向市場提供有競爭力的產品；突出了核心競爭力構成要素的技術性。

保險企業有著與一般企業不同的特征。由于保險商品無法申請專利，同時監管機關要求保險產品的相關信息要公開和透明，因此，競爭對手的模仿非常便利，從而，在保險業以新產品為手段構建核心競爭力是不可靠的。因此，保險產品與服務的競爭更多地體現為“品牌”的競爭。具體而言，保險企業的核心競爭力應表現在以下五個方面：強大的晶牌塑造能力；適應市場細分的、定價定位合適的產品開發能力；完備的市場拓展體系與能力；靈活的市場反映和風險防范、控制、處理能力；強大的資金運用和增值能力。保險公司的核心競爭力是指保險公司具有明顯競爭優勢、擴展應用潛力和競爭對手難以模仿的整合各種資源的能力。

也有一些文獻對保險業內某些部門的核心競爭力進行界定和描述，例如，把人壽保險公司的核心競爭力定義為“壽險公司長期形成的，建立在先進的經營要素基礎上的相互融通、相互依存、相互促進、整體運作的能力”；把非壽險公司的核心競爭力分為創新能力、承保能力和償付能力；把保險經紀公司的核心競爭力界定為“適應市場細分的戰略定位、強大的技術運作能力、完備的市場拓展體系、內部機制的適應能力、特色的客戶服務體系和資金運用增值能力”。

二、保險企業核心競爭力的來源

認識企業核心競爭力的來源，對于幫助企業培養和增強自身的核心競爭力無疑有著巨大的價值。西方學者的研究認為，就一般企業而言，企業核心競爭力主要來源于：(1)學習能力與戰略的靈活性；(2)技術管理能力；(3)人力資源管理能力。

學習型企業能夠快速地獲取、創造和轉移知識，并能針對新形勢和新知識迅速調整自己的行為和戰略。學習型企業不是一夜之間就創造出來的，它需要在企業內形成鼓勵學習的環境，并消除一切影響思想交流的障礙。從長遠來看，學習能力與戰略靈活性作為企業的核心競爭能力，最終體現為企業能比競爭對手更快地學習、更迅速地通過學習調整自己。

技術是關乎企業增長和獲取業績的一個重要變量，如果一個企業能夠獲取到可以用更低的成本、以更高的效率完成企業活動的技術，企業就擁有了競爭優勢。成功的技術管理需要特殊的技能、知識和經驗的積累，更需要能整合企業的技術資源、使其發揮最大效用的企業內部管理體系。

人力資源是企業最核心的資源。作為企業核心競爭力來源的人力資源管理，更強調把個人動機與企業目標有效結合的管理能力、建立一個善于學習的員工團隊的能力、維持一個能有效應變的管理團隊的能力(Wisher，1994)。

具體到保險企業，保險企業的核心競爭力來源分為外部來源與內部來源。外部來源包括市場結構、產業競爭程度、產業政策和保險需求；內部來源則包括制度、人力資本、非人力資本、管理、技術、企業文化、信息化和保險產品等。由于外部來源具有不確定性，因此保險企業應主要從內部來源考慮增強自身競爭力。

三、保險企業核心競爭力的作用

核心競爭力是企業獨有的、不易被模仿的持續競爭優勢，也是企業綜合實力的反映。從經濟學角度看，核心競爭力的終極目標是創造更多的消費者剩余，為股東帶來更多的收益，實現企業價值的最大化。從核心競爭力的角度來看，企業實現這一最終目標的主要路徑反映在以下三個方面：一是核心競爭力使得企業更關注自身的根本優勢，因為只有不易被他人模仿和學習的核心競爭力才能給企業帶來持續的競爭優勢；二是核心競爭力對企業的擴張起著戰略指導作用，企業選擇專業化還是多元化的發展戰略，很大程度上取決于企業核心競爭力的結構與大小；三是核心競爭力對企業學習能力和創新能力有著較高的要求，要使企業核心競爭力始終保持動態成長就必須建立起相應的富有活力的學習機制和創新機制(薛可，2001)。

對保險業來說，隨著保險業人世保護期的全面結束，我國保險業將面臨全面開放的新形勢，核心競爭力對保險企業也將具備更為重要的功能。首先，隨著中國保險市場對外開放進程的加快，市場主體不斷增加，從市場分工的角度來看，分工將不斷細化，最終將迫使保險企業修理“枝蔓”，強化“主干”，以主干的競爭力優勢即核心競爭力強化或鞏固自身的市場地位；第二，保險企業為了保持和鞏固自身的市場定位，必須集中全力，調動所有的資本資源、社會資源和人力資源來強化自身最具優勢的特色——核心競爭力；第三，核心競爭力將引導新的經營理念，即企業最重要的不是過分關注市場份額，而是關注市場價值，不再強調垂直一體化，而是強調產品研發與保險服務提供的內部化、銷售的外部化。因此，總體來看，后WTO時代，保險企業之間的競爭將主要呈現為核心競爭力的競爭。

四、保險企業核心競爭力的評價

對企業核心競爭力的評價方法包括因素分析法、對比差距法、內涵解析法、模糊分析法、綜合指數評價法等多種方法，其中使用最頻繁的是綜合指數評價法。綜合指數評價法的基本思路，就是根據對企業核心競爭力來源的分析，首先選取若干一級指標并賦予各指標一定的權重，然后在每個一級指標下進一步選取若干二級指標并賦予一定的權重，最后根據各指標的取值及權重計算所有指標的加權平均數即為企業的競爭力總指標。

世界經濟論壇(WEF)和洛桑國際管理與發展學院(IMD)自1990年起，使用300多項指標對24個經合組織成員國和10個新興市場國家(地區)進行國際競爭力評價與排名，并合作出版年度《國際競爭力研究報告》，他們的研究在各國政府、企業界和學術界均引起了很大的反響。

在我國，焦謹璞(2002)以WEF和IMD的評價體系為基礎，構建了中國銀行業的競爭力評價指標，并對四家國有商業銀行的競爭力評價進行了實證研究。中國人民銀行(2004)主要以財務指標為基礎，對2003年北京市的中外資商業銀行競爭力進行了評價，并得出了外資銀行競爭力強于內資銀行、股份制銀行競爭力強于國有銀行的結論。

也有一些學者對保險企業的核心競爭力評價進行了研究。姚壬元(2004)從保險公司的資源要素、能力要素和環境要素三個大類中選取了9個基本指標及40個具體指標，構建了一個保險公司競爭力評價指標體系。徐愛榮(2004)則以財務指標為主要基礎，從保險公司的產品創新及資本管理兩個方面選取了15個具體指標對保險公司的競爭力進行評價。景麗英(2006)則從保險公司的創新能力、償付能力和承保能力三個方面，通過分別建立指標體系進行評價的方法，對我國非壽險保險公司的核心競爭力進行評價。

五、保險企業核心競爭力的培育與提升

核心競爭力的培育與提升應是企業戰略的重心，培育與提升保險企業的核心競爭力是一個系統工程，也需要一個過程，需要從多方面著手。

國內學者對保險企業核心競爭力的培育與提升從不同角度進行了很多論述與研究，總體來看，研究的視角包括企業內部微觀視角與外部宏觀視角，其中以企業內部視角的文獻居多。

從企業內部來看，對保險企業而言，加強創新能力建設是培育和提升其核心競爭力的最重要舉措，保險企業的創新能力包括理念創新、產品創新、服務創新、資金運用創新、銷售渠道創新等方面。此外，保險企業的公司治理結構、企業文化對培育和提升核心競爭力也具有十分重要的意義。

從外部環境來看，完善市場環境、加強監管體系建設也有助于保險企業構建和加強自身的核心競爭力。政府應從保險市場的進出制度、保險業稅收政策、保險投資政策以及保險服務貿易政策四方面調整保險產業政策，為中資保險公司提高核心競爭力創造條件(王文祥和魏華林，2002)；就保險中介市場發展與保險企業核心競爭力之間的關系而言，發達的保險中介市場對保險公司核心競爭力的培育與提升具有重要作用，因而監管機構應從發展中介市場體系的角度出發，完善中介市場監管制度(姚慶海，2005)。

六、總結、評論及進一步研究的方向

總體來看，當前國內對保險企業核心競爭力的研究還存在以下問題：

(一)專門研究保險企業核心競爭力的文獻數量不多，且研究重點比較分散，缺乏系統性。目前，從一般企業管理層面介紹、引進和研究國外關于核心競爭力理論的研究文獻較多，但對于具體的企業來說，對其核心競爭力的研究需要把一般理論與行業特征相結合才能深入進行。許多學者在銀行業的核心競爭力方面進行了研究，但到目前為止，專門研究保險企業核心競爭力的界定、來源、作用、識別與評價、培育與提升的文獻并不多，系統性研究的文獻更是少見。

(二)在已有的文獻中，較為多見的是把一般企業核心競爭力理論簡單地應用到保險企業，而在保險企業的行業特征基礎上研究其核心競爭力的文獻較少。保險企業作為專業經營風險的企業，其產品形態主要表現為無形的產品，其與客戶之間的保險合同關系可能長達數十年之久，其產品銷售主要依靠中介機構與人進行，其利潤來源包括承保業務和投資業務兩個方面，其穩健經營有賴于充足的償付能力，作為中國的保險企業，還面臨市場規模迅速發展、市場主體不斷增加、市場競爭并不充分<中國人壽和中國人保分別占據了壽險和非壽險一半左右的市場份額)、市場體系有待完善等外部環境。上述保險業務的特性、保險企業經營的特征及保險市場的結構特征都會對我國保險企業的核心競爭力產生深遠的影響，從目前的研究現狀來看，如何把這些特征與一般理論進行良好的結合，構建適合中國保險企業的核心競爭力理論體系與分析框架，仍是一個需要解決與完善的問題。

(三)對保險企業競爭力的評價過多地依賴于財務指標。保險企業核心競爭力的作用最終會體現到其財務指標中，具有較強核心競爭力的保險企業，其財務指標會表現出較強的盈利能力、較好的流動性保持能力和充足的償付能力。然而，財務指標更多的只是反映了過去或當前保險企業的經營業績，它是過去保險企業核心競爭力的表現和反映，但保險企業的核心競爭力并不能完全通過財務指標得到評價。例如，公司治理結構的改善、學習型企業的建設、企業文化的完善、公司創新體系的建設都屬于保險企業核心競爭力的內容，但其成果在短期內未必會反映到財務報表中；另一方面，在中國保險市場規模迅速增加、未開發市場空間較大的情況下，從增長趨勢來看，部分保險企業的銷售規模、利潤率等財務指標看上去可能比國際保險業巨頭還要高，但實際這些數字并不能反映保險企業的真實競爭力水平。特別是在評價和比較來自不同國家的保險企業的競爭力時，過多地依賴財務指標，有時可能會得到不真實的結論。

(四)研究方法有待完善。總體來看，目前已有的研究尚缺乏一套科學的方法體系，這一問題導致的結果之一，表現為不同的文獻對相同保險企業核心競爭力的評價結果呈現出較大的不同，對培育和提升其核心競爭力的著力點也往往得出各不相同的結論。

上述問題的存在實際也提示了未來我國保險企業核心競爭力的研究方向。在此，作者主要強調以下兩個方面：

首先，一個符合保險行業特征和中國保險業市場特征的保險企業核心競爭力研究框架需要得以建立和完善，中國保險企業核心競爭力的界定、識別、評價以及提升，都需要與中國保險企業及保險行業的實際緊密相連。為此，需要根據企業核心競爭力的研究需要，從理論上深入研究保險企業與其他企業的不同，并分析這些特征對保險企業核心競爭力的影響。

其次，在保險企業核心競爭力的評價方面，除了對國內保險企業的核心競爭力進行評價和比較之外，更為重要的是要以國際視野評價中國保險企業的核心競爭力。以國際視野進行評價，就需要使用特定的數據處理方法，剔除當前中國保險市場發展空間較大這一因素對核心競爭力評價帶來的影響，只有這樣做，評價的結果才更客觀，其提示的實踐意義以及根據評價結果提出的改進建議才能夠在全面開放的中國保險市場中經得起實踐的考驗。

企業核心競爭力論文范文第2篇

1.通過打造人力資本來培育企業核心競爭力。企業核心競爭力歸根到底是人的能力，人是核心競爭力的操作者、培育者，是創造核心競爭力最活躍的因素。為此，企業要量身定做一套適合自身發展的人才戰略，要制定并執行一系列吸引、培養、發展和凝聚人才的政策。企業要從打造特色人文環境入手，通過人文關懷，合理地利用如薪酬體系、獎懲措施、激勵手段、培訓方案等發掘、調動人才的潛能，充分發揮知識型員工的創造力，提高他們的工作熱情。要把短缺的人力資源通過教育、培訓等手段盡快地得到彌補，使現有的人力資本最大程度地發揮作用。對員工的培訓要根據員工狀況制定相應的短、中、長期培訓計劃，并具體落實和執行。培訓的形式應多樣化，體現員工的發展特點，讓員工在培訓中既實現了知識共享和交流，又享受到相當于企業福利的待遇，激勵員工不斷向上進取、勇于開拓。

2.通過打造企業文化來培育企業核心競爭力。企業文化是人文環境的重要組成部分。面對經濟全球化和技術革新的挑戰，企業要用新的價值觀、新的視角來打造企業文化體系，使之成為一整套富有個性的企業行為方式和員工共事方法，使之成為人文環境的特色，為培育企業核心競爭力服務。可從這幾方面著手：一是明確公司使命和愿景，建立共同價值觀，并讓企業員工廣泛參與、理解和接受。二是正確把握和傳播企業精神，發揮積極向上的企業精神在員工成長過程中的影響作用，把員工團結起來形成合力。三是打造企業文化要突出特色。國際市場文化多元、各異、生活習慣不同，企業要用不同特色的企業文化滿足消費者差異化的要求。四是建立人性化、規范化的行為準則。正如張瑞敏所言，海爾目前沒有核心技術（冰箱、空調壓縮機等核心技術均為進口），但卻有競爭力。這種競爭力按海爾的說法就是海爾的企業文化的魅力，是海爾特色的人文環境使然。

3.通過打造發展型組織來培育企業核心競爭力。發展型組織就是通過員工成長來促使企業實現持續發展的競爭力團隊。發展型組織也是人文環境的構成要素。在一個充滿競爭的市場中，發展型組織要挖掘員工的全部潛能，鼓勵員工的個人成長，激發員工的集體智慧，形成一種創新、敬業、團結、向上的工作氛圍。這種氛圍就是企業的人文環境，也是培育企業核心競爭力的土壤。發展型組織除了要組織員工學習更精湛的技術之外，還要擔負起更多的責任，包括組織員工獲取新的知識，并在工作中理解、轉化、整合和運用這些知識。所以，進行組織變革，打造發展型組織，企業將獲得更高的效率和活力，從而使企業核心競爭力得到提高。打造發展型組織的工作主要有：一是建立學習型組織。建立員工間互相學習、共同進步的平臺，創造整體學習，人人都有所作為的工作氛圍。二是全面開展創新活動。在組織內部的每一層面都進行觀念創新、知識創新、組織結構創新、業務流程創新。三是在企業內部建立有效的激勵機制。協調戰略、流程、技術和績效的相互關系，為利益相關者創造價值。

二、通過整合價值鏈優勢環節來培育企業核心競爭力

1.通過核心技術環節的價值鏈優勢整合來培育企業核心競爭力。核心技術環節的整合是通過共享某些研發資源、知識、技能特別是核心技術產生范圍經濟來實現的。企業通過整合核心技術不僅獲得了稀缺要素，而且降低了轉換成本，從而形成企業核心競爭力。如日本佳能公司在開發復印機生產項目時，應用照相機業務單位的核心技術來提高復印機業務單位戰略性資產的質量，形成顯著的資產改善的優勢；在創立新的設計、生產和制造更為復雜的激光打印機的過程中，佳能公司開發出了有助于改善復印機技術的核心技術。可見，佳能公司的成功經營是通過整合核心技術，使價值鏈優勢得到延伸和擴展，從而培育企業核心競爭力的。

2.通過市場營銷環節的價值鏈優勢整合來培育企業核心競爭力。市場營銷環節的整合是通過共享分銷渠道和品牌資產來實現的。如娃哈哈由原來生產兒童營養液到生產兒童果奶、純凈水、非常可樂、瓜子和童裝等，通過分銷渠道和品牌共享，來培育娃哈哈企業的核心競爭力。

三、通過發展外部聯合來培育企業核心競爭力

1.通過組建技術聯盟來培育企業核心競爭力。組建技術聯盟是指與相關企業、大學和科研機構進行技術合作。技術聯盟有利于一個公司學習另一個公司的專業能力，有助于兩個公司專業能力優勢互補，創造新的交叉技術，為雙方或多方服務。企業在尋找技術聯盟成員時，要對各成員的信息進行分析、整理、評估，按照能力互補、承諾合理和協調一致的標準來選擇。技術聯盟主要有三種：資源互補型聯盟、能力互動型聯盟、技術共享型聯盟。通過組建技術聯盟使企業從外部獲得了核心競爭力。

2.通過合理并購來培育企業核心競爭力。并購模式包括外部購買和企業兼并，是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過并購企業可以重新整合自己的內部資源，重建新的企業經營格局，重塑企業經營機制，調整產業結構和產品結構，從而達到優化資源配置、提高市場競爭力的目的。企業要選擇合理的并購整合模式。如果被并購企業的流程和價值是它過去成功的真正原因，則并購管理者應不干涉其業務發展而將并購企業的資源注入其流程和價值當中；如果資源是并購企業的主要目標，則將被并購企業的人員、產品、技術和顧客融入到并購企業的流程中。

企業核心競爭力論文范文第3篇

企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為后盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。

以技術創新為核心

創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場占有率，并適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創新，設有專門的研發部門，并不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。

據統計，世界500強的R&D投入占銷售收入的比重平均為5％～10％。大大高于中國企業的平均比重。2001年當國內各彩電品牌在大打價格戰時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬臺高端彩電的銷售量所獲得的利潤就相當于國內所有彩電品牌的利潤總和。“技術的索尼”的威力顯露無遺。

與國外知名企業相比，中國企業普遍存在的一個問題便是對技術創新不夠重視，忽視對新技術、新產品的研發投入，在R&D方面的投入過低自主創新能力不強，而滿足于以OEM方式賺取微利，動輒打“價格戰”。由于歷史原因，中國的許多企業還未從計劃經濟時代“生產工廠”的角色中完全脫胎出來，很多企業沒有專門的研發部門，對技術創新的投入長期處于很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業自主創新能力普遍較差的局面。

值得欣慰的是，一批有遠見的企業已經開始重視技術創新，不斷加大對技術創新的投入，并已初見成效，海爾集團是很好的典范。海爾的技術創新實現了自主創新和模仿創新的結合，產品創新和工藝創新的結合，原創創新和改進創新的結合。海爾將自主創新和市場全球化目標結合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術創新體系。其自主創新以增量創新為主，以發展創新為輔，既符臺中國國情，又符合家電業的實際情況。海爾在無氟節能多元替代電冰箱技術上的突破，可以視為成功地完成了一次發展創新的嘗試，并取得了極大的成功。

以信息化為動力

加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。

全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發射了一顆企業自己的人造衛星，用于企業信息系統的管理。據說，沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，其規模甚至超過了電信業巨頭AT&T公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強（按營業額排序）排行榜上，沃爾瑪于2001年、2002年連續兩年高居榜首。

在我國，也有許多主動型信息化的企業都取得了快速的發展和成功，如聯想、海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。2000年聯想集團實現利潤8億多元，一半以上是企業信息化帶來的：實現信息化以后。存貨周轉天數從72天降為22天，年降低成本1.2億元；產品積壓損失從2％降到0.19％，年降低成本3.62億元；應收賬款周轉天數從28天降到14天，年降低成本4700萬元；壞賬占總收入的比例從0.3％降到0.05％，年降低成本5000萬元。這幾項加起來，年節約費用6億元，效益相當可觀。

信息化可以提升企業的核心競爭力，那么企業怎樣實現信息化呢？信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。

許多成功企業的信息化都是緊緊圍繞著企業的核心業務和主導流程。沃爾瑪的核心業務是商品零售，主導流程是貨物配送，因而它不惜花巨資來“化”它的核心業務和主導流程。又如，海爾是一個加工型企業，它們在國內率先上了CIMS（計算機集成制造系統）取得了非常好的效果。現在海爾全面實行了“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈（SST）管理制度。海爾的“市場鏈”就是以“日事日畢，日清日高，人人都管事，事事有人管”（簡稱OEC）管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（質量零缺陷，服務零距離，運營零成本）目標的業務流程再造。

企業信息化的主要目標之一就是要推倒那座以計算機技術為界的無形的城堡，使城堡內外的人們消除彼此在認識上、知識上和語言上的障礙很好地融臺在一起。即非計算機專業人員，應學習掌握計算機和信息化知識，最終成為行家里手；計算機專業人員，也要學習各方面的業務知識使自己適應市場經濟的需要。

以爭創名牌為手段

當今世界，品牌時代已經到來品牌成為企業競爭力的綜合表現。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。爭創名牌是提升企業核心競爭力的一種重要手段。企業創立名牌要從以下幾個方面入手：

第一，進行成功的CIS設計。通過企業規范化管理，調動每個員工的主觀能動性，使企業各職能部門的經營能有效地運作，通過社會公眾對企業的認同和關注，建立理想的企業形象。20世紀90年代初，經過深入調研海爾成功導入CIS理念，將企業名稱簡化為“海爾集團”，以英文“Haier”為主識別文字標志，實現了商標標志與企業簡稱的統一，在設計上實現了簡潔、穩重、大氣、信賴感和國際化，建立起了長期穩固的視覺形象，為海爾名牌戰略的實施及日后的成功奠定了形象基礎。

第二，恰當的品牌定位。品牌所表明的是產品與消費者之間的關系，因此品牌定位的目標在于使品牌所體現的價值與消費者的購買動機相吻合。品牌不應只反映產品的特性或功能，更重要的在于要賦予產品一種與眾不同的思想，從而引起共鳴，實現相互間的溝通，最終作為可信賴的印象沉淀在消費者的心目中。

第三，注重產品質量。產品質量是品牌價值的基石，沒有質量就沒有名牌。長期以來，中國產品在國際市場上的總體形象是質次價低，這與中國企業落后的質量觀念和質量管理體制不無關系。注重產品質量對正處于品牌經營起步階段的中國企業來說有著尤為重大的意義。

第四，取得有關國際標準認證。在國際市場上，不少工程項目的招標、主要物資的采購和貿易洽談，都日益以取得ISO9000和ISO14000認證為前提條件。因此，取得有關國際標準認證是中國企業創世界名牌的必由之路。1992年,海爾在全國家電行業率先通過了ISO9001認證。1996年8月,海爾冰箱又通過了ISO14001環保認證。在過去的近20年中,海爾先后通過了美國UL、德國VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亞SAA、中東SSA、歐盟TUV和CE、日本S-Mark等十幾項認證，取得了進軍國際市場的“通行證”，在國際市場上有了相當的知名度和美譽度。

第五，保持獨特的個性魅力。名牌是一種富含品質、文化形象與承諾的品牌，它具有獨特的個性魅力。個性魅力代表了一個品牌核心的且不具有時間性的要素，是品牌價值的靈魂。例如，摩托羅拉的“飛越無限”，帶給消費者的是隨時隨地的通訊方便和自由感，不受時間和地點的約束。全力維護和宣揚品牌的核心價值以保持獨特的個性魅力，已成為許多國際一流品牌的共識。

第六，進行成功的品牌宣傳。享譽世界的名牌，無一例外都具有成功的品牌宣傳。中國企業中也不乏成功的品牌宣傳的案例，海爾通過“砸冰箱”等典型案例以及“海爾，真誠到永遠”等廣告的宣傳使“海爾”擁有了較高的知名度、美譽度和信賴度，在消費者心目中樹立了良好的品牌形象。

以企業文化為后盾

企業文化是企業全體員工所共有的價值體系，它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式。約翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企業文化與經營業績》一書中明確地指出：“企業文化在下一個10年中將成為企業興衰的關鍵因素。”不僅如此，企業文化還能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。

美國學者弗蘭西斯說；“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能，而且還具有很多傳統管理不能替代的功能，如導向、凝聚、激勵、規范等功能，通過這些功能的發揮，可以直接或間接地提升企業核心競爭力。

1．導向功能：企業文化是全體員工共同的價值觀念，它對全體員工有一種內在的號召力，使員工對企業有一種歸屬感和認同感，能引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業的目標和理想上，朝著一個共同的方向努力。

2．凝聚功能：企業文化是一種粘合劑，能減少企業內部的摩擦和內耗，形成和諧寬松的人際關系，增強凝聚力和向心力，使全體員工團結一心，把精力花在企業的生產經營發展上。對企業發展至關重要的團隊精神就是企業文化凝聚功能的一種很好的表現形式。

3．激勵功能：企業文化可以增強企業員工的榮譽感和責任感，自覺維護企業的聲譽，努力工作。

企業核心競爭力論文范文第4篇

企業核心競爭力就一個企業超越其他同類企業的能力，是一個企業經過長期的發展形成獨特的潛藏在企業內部支撐企業形成企業的競爭優勢，使企業可以在激烈的競爭獲得生存空間的一種能力。企業的核心的競爭力主要是包括以下這些特點：

1.企業價值的優越性

一個企業擁有強有力的核心競爭力就可以為企業的客戶提供具有價值的產品與優質的服務，還可以為企業的發展保持低成本與高效率，讓企業可以走的更遠更好，推動企業實現更高的價值目標，所以企業價值的實現是依賴于企業的核心競爭力的。

2.特異性

每個企業核心競爭力都是與眾不同的，是其他的企業沒有的也是無法復制的，這是一個企業發展成功的關鍵所在。所以一個企業核心競爭力是據有特異性的，是與企業建立初期到發展后期一路相伴的，企業的核心競爭力是不可以放到市場上進行交易的。

3.動態的層次性

一個企業核心競爭力的形成是一個不斷改變完善企業發展的一個動態的過程，所以企業在不同的階段就會形成不同的能力。而企業的能力主要是分為基本的能力和亞核心能力以及核心的能力。在企業擁有基本能力的階段就是企業發展集聚能量的時期。企業在亞核心能力的階段就是企業初具規模的時候，企業在市場擴展上的花費是最高的時期，企業的財務風險比較高。在企業發展成長及成熟階段，企業的經營風險開始降低，而企業發展的資金投入開始增大，企業會面臨比較高的財務風險。

二、企業財務戰略管理的基本內容

從以往傳統的看法來說企業的財務戰略管理就是一種簡單的管理行為，是不具備戰略性的。隨著時代的發展，戰略管理理論與競爭理論不斷的得到完善，企業的規模也得到了進一步的發展，加劇了同行業里的競爭力度，人們開始重視財務管理戰略對企業發展的重要作用，開始把企業的財務管理放到企業的戰略層面上。企業的財務管理戰略就是企業為了實現其自身的戰略目標對財務進行的長期的規劃。企業的財務戰略主要是有以下幾個方面的內容：第一，企業投資的戰略，就是為了解決企業在戰略期間里資金的投放方向和規模。第二，籌集資金的戰略，就是為了解決企業在戰略期間企業湊集資金的方式與目的。第三，贏利分配的戰略，就是為了解決企業在戰略期間里對所得的贏利資金如何進行分配的問題。

三、財務戰略管理流程的重要性

一個企業業務流程管理是實現企業良好管理的基礎，它可以更好的滿足客戶的需求和實現企業的戰略目標，企業要在現有的資源條件下引進一系列科學的管理方法來改善財務與銷售和開發等系統的流程，比如在一個產品開發的初期以及后期的管理中的各個階段都要有效利用財務分析與監控的手段控制企業財務的風險，以此來保證企業投資效益利潤最大化。在企業內部制定規范的管理制度，統一制定各種財務的管理制度，規范業務的處理流程，確保各類數據的一致性，集中控制各類業務進行狀況，提高對業務的決策效率，掌握財務和管理的風險，為管理層的人員進行決定提供有力的支持，在企業的財務管理方面主要是包括管理制度的規范、投資預算的控制、日常事務的處理等一系列流程。

四、企業核心競爭力與財務戰略管理的關系

1.企業的核心競爭力是企業財務戰略主要影響因素

企業競爭優勢的來源主要就是通過企業的核心競爭力來獲得，一個企業戰略的實行就是為了保證企業在激烈的競爭中能夠持續的發展與生存下去。而企業的財務戰略作為企業整個系統戰略中的重要部分，它的制訂與實行也是為了更好的服務于企業核心競爭力提升的需求，所以一個企業核心競爭力對企業財務戰略的實行有重要指導作用。

2.企業高效的財務戰略管理可以保障企業核心競爭力的提升

在企業整個戰略體系中，財務管理戰略對企業內部其他戰略的實現起著支撐性的作用，一個企業核心競爭力的提升就需要得到企業戰略的支持，而企業戰略的實行就需要財務資金的投入。要提高企業核心競爭力就要處理好資源的來源與配置問題，其中資源主要指的就是財務資源，因此，財務戰略的管理對企業核心競爭力的提升是起到了重要的推動作用。

五、企業核心競爭力在企業的財務管理戰略中的運用分析

1.企業競爭力形成的初期采取集中的財務戰略

企業在競爭力形成的初期，已經具備了初步可以識別的競爭力，在這一時期企業自主創新的能力弱而且價值低，企業可以創造的利潤少而且經營的風險比較大。同時，在這個階段對市場擴展方面需求緊迫，需要大量的資金支持。同時在這個時期由于企業的信譽度不夠高，對外的集資能力差，所以在這一階段企業可以采用集中財務的發展戰略，就是通過集中企業內部資源擴大對市場的占有率，為企業以后核心競爭力的發展提供基礎。在資金籌集方面企業要實行低負債的集資戰略，由于企業這個階段的資金主要以來源于企業內部以私人資金為主，因此在這一時期最好的集資方法是企業內部的融資。企業在投資的方面為了降低企業的經營風險，要采用內含發展型的投資策略，挖掘出企業內部存在的實力，提高對現有資金使用效率。這種集中財務的發展戰略重視企業內部資源的開發，所以可以在一定的程度上減少企業經營的風險。在企業盈利的分配方面，企業在這一階段最好是不實行盈利的分配政策，把盈利的資金投入到市場開發中來，充實企業內部的資本，為企業核心競爭力提升準備好充足的物質基礎。

2.企業在核心競爭力發展階段采用擴張財務的戰略

企業核心競爭力在成熟、發展的階段，由于此時核心競爭力開始趨于穩定并且具有一定的持久性，這個時候的企業除了要投入需要交易的成本之外，還要特別注意對企業知識與資源的保護投入。在這一時期企業要利用好自己的核心競爭力并對其進行強化，在財務上要采用擴張財務的戰略，實現企業資產擴張。在集資方面要實行高負債的集資戰略，在投資方面采用一體化的投資，在贏利分配方面實行低贏利的分配政策，來提高企業整體影響力。

3.企業在核心競爭力穩定的階段采用穩健的財務戰略

企業在這一階段要開始實施對資源的戰略轉移，采取穩健的財政戰略來分散財務的風險，實現企業資產的平穩擴張。適合采取適當的負債集資法，因為企業在這一階段都有了比較穩定的贏利資金積累，所以在發展時可以很好的運用這些資金，減輕企業的利息負擔。這個階段在投資方面企業要采取多元化的投資策略，在贏利的分配方面可以開始實現穩定增長的贏利分配法。在這個階段企業的綜合實力開始有顯著的加強，資金的積累也達到了一定的值，擁有了較強的支付能力，所以企業可以采用穩定增長的股份制的分紅政策。

企業核心競爭力論文范文第5篇

論文關鍵詞：安徽省企業，核心競爭力

 

一、企業核心競爭力的調查分析

本文結合調查數據對安徽省企業核心競爭力做了簡單的分析，本文的數據來源于媒體，獲得的都是可公開的信息。經過整理后得到。企業樣本數為40份，企業年收入在500萬以上現代企業管理論文，主要從企業制度，品牌產品，技術，企業文化，戰略五個方面來分析。

（一）企業制度領域

表一 企業經營領域和經營方式

 

經營方式

獨資經營

有限責任

其他

經營領域

同行業多種經營

單一經營

多元經營

企業數量

6

32

2

企業數量

8

3

29

占比

15%

80％

5％

占比

0.2%