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部門管理制度范文第1篇

為了加強部門的日常行政管理，明確要求，規范行為，結合實際情況，特制訂本辦法。

1.不得在辦公場所大聲喧嘩、打鬧；不許利用計算機、手機等高聲播放音樂或歌曲而影響他人工作。

2.保持辦公區域環境清潔，不得在辦公室區域內、走廊吸煙。

3.不得在辦公區域內堆放紙箱等其它雜物，廢棄的文件應及時堆放到指定地點，統一銷毀。

4.上班時不得玩游戲。

5.人員外出時，需在白板上留言去向。

6.不得利用公司網絡資源、轉發任何形式的不當言論和垃圾郵件。

7.工作計算機需設置有效的8位開機密碼和屏保密碼。

8.不得向外部人員談論和泄漏內部商業機密。

9.不得賭博、不得聚眾鬧事、不得使用侮辱性語言。

10.下班后，文件整理整齊，關閉電腦、顯示器等其它設備電源，并切斷電源。

11.辦公區域內禁止焚燒雜物或使用明火，不得自行安裝、亂拉電線和接線板復接，杜絕火災隱患。

12.不得私自將公司財產帶出。

部門管理制度范文第2篇

1、配合銷售人員做好試機、充卡和資金回收工作；

2、接聽客戶的咨詢、投訴電話，做好工作記錄；

3、與客戶建立良好的工作關系，為公司進一步開展業務工作奠定良好的基礎；

二、客服工作管理規定

1、工作期間應面帶微笑，工作認真積極有耐心，負有責任心；

2、與客戶接觸的過程中，應積極主動的全面了解客戶的情況，及時為其解決問題；

3、根據當天的工作情況，詳細的把與客戶接觸的不同情況以工作報表的形式進行登記，并向部門經理匯報；

4、應嚴格遵守公司和部門的各項規章制度，按時出勤上下班，做好簽到；

5、在工作期間，代表公司的形象，應注意語言的技巧，不得與客戶發生爭執，不得做有損公司利益的事情；

6、在上班時，應積極好努力工作，不得從事任何與工作無關的事情；不得私自會客，不得接打私人電話（如有不得超過3分鐘），不得拔打信息臺、瀏覽與工作無關的網站打游戲（抓到一率嚴懲，決不姑息）等。

三、客服人員的要求

1、客戶服務人員不得對用戶做出夸大其辭的承諾，或運用某些權威機構的名義對客戶施壓等；

2、客服人員不得與客戶爭辯，應明確客戶投訴的真正原因及想要得到的解決結果；

3、嚴格執行公司的相關規定，依據有關規章制度對客戶提出的疑問，做細致、明確的回答，如有自己不能確定的事項不能信口辭黃，做不負責任的答付；

4、建立完整的客戶資料及時反饋客戶意見及市場信息，為銷售部門開展業務做輔助工作；

5、定期向客戶提供本公司新的業務項目及相應的新服務項目，和客戶保持良好的合作關系

四、服人員個人素質要求

1、客服人員要有責任心，進取心，敏銳的洞察力和敬業精神；

2、要有健全的心智，整齊的儀表，良好的習慣，親切的微笑，飽滿的熱情與正直的品質

3、廣泛的人際關系和良好的自我形象；

4、對公司的產品和服務項目要有深入的了解和認識；

五、客服人員的心理要求

1、要持有不僅想把客戶留住，還要與客戶建立長久合作關系的心態；

2、接聽客戶電話要注入熱情，運用禮貌用語，要多站在客戶的角度想問題，說話要尊重對方，要對自己的企業有信心；

3、接聽電話時也要面帶微笑，決不允許把個人的情緒帶到工作中來；

4、接聽客戶的投訴電話時，不允許打斷客戶，要去聽客戶說，要讓客戶去說，使客戶有發泄的機會，一吐為快；

5、接聽完客戶的投訴電話時，如果是本公司的責任，要根據情節輕重，決定是否要上報公司并及時、主動向客戶致歉，如果不是本公司的責任，決不要說出致歉的話語，以免讓客戶覺得責任仍在本公司

六、客服人員薪酬管理制度

1、客服人員的工資標準：

基本工資元，試用期三個月，工作期間如沒有客戶和銷售人員的投訴，則基本工資發放。客戶與銷售人員投訴次視情節嚴重性而定，最低罰款10元/次

2、客服人員的提成發放：

3、客服人員的獎金發放：

七、考勤制度

1、出勤情況：

上班時間：早8：30——17：30

遲到人次/日扣除標準為基本工資總額的2，最多每月不得超過三次，超過三次（含）以上者，扣除人次/日標準為基本工資總額的5。

部門管理制度范文第3篇

關鍵詞:績效考核;職能部門;考核制度

職能部門的績效考核是企業內部管理的核心,同時也是企業績效考核中的難點｡因為職能部門之間工作差異較大,考核的指標､權重設置很難把握,同時這些部門由于事務性工作多,工作量不易測量,臨時性工作多,計劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點,所以總是很難給職能部門制訂出一個可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標的量化､評估,由于缺少與經營部門或生產部門相類似的定量指標,往往依靠定性指標來進行考核,考核的公正性､公平性經常受到質疑,考核方案得不到各相關單位的支持｡由于考核指標片面,還有可能出現各部門績效考核結果均為優秀,而企業經營業績平平的狀況,考核結果不能度量各部門對企業的真實貢獻大小,造成企業高層對考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業公司根據ISO9000認證的管理理論,科學地將職能部門的日常工作細化､分解,加以量化和標準化,完成了由定性到定量的測評過程,較好地實現了對職能部門考核的公平性和公正性,運行近三年,取得了較好的效果｡

1 考核指標的基本結構

1.1 通用指標

通用指標為月度績效考核指標,由管理制度､月工作計劃和部門建設三項構成｡

(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡

(2)部門團隊建設｡主要考核部門的團結協作精神,凝聚力､培訓及隊伍建設｡

(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標責任書》的目標分解的階段性任務｡②突發性工作｡對月初難以預見的或根據市場及外部環境的突發性變化帶來的當月突發性(包括生產､經營､技術､管理等方面)工作｡主要依據來源于上級部門的通知､文件;公司經理辦公會;各項專題會;領導臨時交辦的工作｡

1.2 專項指標

專項指標為月度績效考核指標｡職責履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責任目標體系對應的考核細則主要依據部門職責分別確定,每個部門各不相同,有硬指標的按量化目標進行考核,沒有硬指標的按職責進行考核｡

1.3 輔助指標

輔助指標為年度績效考核時使用的指標｡包括:年度提供公司決策頻率(次數)､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務情況､改革創新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協作和提供支持情況和部門費用使用情況等六項｡

2 考核運行程序

考核分為月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部門根據簽定的年度《目標責任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經理簽字認可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進度目標､完成時間､責任人､考核標準､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡

(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應在備注欄中說明原因｡

(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當月工作完成情況,再分別轉交主管經理對工作完成情況進行確認后,由考核小組集體評定考核得分｡

部門工作目標的實現情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業績,各部門主管的當月考核分數比照部門考核得分產生｡

(4)員工月度考核｡部門員工在部門內作月度工作小結,根據當月實際完成工作量,按照工作考核標準自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標準,作為下月業績考核的主要依據｡部門主管在員工自評的基礎上,就員工的實際工作成績與預期的目標進行比較,對照工作計劃和考核表對員工當月的實際業績進行打分,(事物性崗位的員工,當月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結果,并提出改進意見和措施,面談的結果雙方簽字認可

(5)為鼓勵各部門的團隊精神,部門績效分數決定了部門內員工的績效評估分數的分布情況,要求符合正態分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司總經理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導思想,確定全年工作目標,并對部門工作按職責進行分工,確定工作推進時間表｡通過設置目標,統一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡

(2)各部門主管針對部門目標和薄弱環節,重點抓關鍵環節和重要步驟,對重點工作制定改進措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標的制定進行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準確性,并使部門員工成為目標控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結果反饋,建立良好的溝通平臺｡

(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經主管經理審核,公司總經理批準后,在每年元月底,公司總經理與各部門主管簽定《目標責任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標任務書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部門主管結合全年部門的工作情況進行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎上,對照《目標責任書》逐項計劃的完成情況進行檢查､考核,作出目標責任書完成狀況(數量､質量)整體評估,并結合輔助指標的考核,確定部門年度考核得分｡

部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標考核×20%+工作質量考核×20%｡

若《目標責任書》中有一項或若干項工作目標未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎上按一定的比例予以扣減｡

(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經理､相關部門主管､本部門下屬根據其一年的工作表現,就其領導協調､指揮､授權､培養下屬等方面填寫評議表｡

部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領導評議×25%+下屬評議×15%+相關部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進行年度工作小結,部門所有人員對該員工的品行､工作態度､工作能力進行評議｡

員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡

3 丹江鋁業職能部門考核制度的特點

(1)目標考核與過程考核相結合｡公司考核以“業績為主,量化考核”的原則,既體現了工作成果的重要性,又體現了過程控制､管理和細節把握的重要性｡將全年生產經營計劃分解為各部門的工作計劃,結合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務,為考評提供了準確､可靠､科學的目標體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進行控制,達到了目標與過程管理的結合,而相對應的從決策目標到推進過程,從下達任務到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結果的評價,使部門和員工既有目標,又有壓力,既有評價,又有進步｡

(2)業績和素質考核相結合｡公司以簽定《目標責任書》的形式,把年度總體工作目標和任務層層進行分解落實｡月度考核的重點是業績,年度考核的重點是綜合素質｡業績是短線考察項目,素質是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業績考核和素質考核嚴格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴格分開,避免了業績突出的員工因非業績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當月的業績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業績是決定分配的唯一標準｡而年終的考核,以業績為主,同時兼顧素質考核,考核的結果與人員任用､提拔相聯系｡

(3)目標設置科學合理｡職能部門目標考核能否成功,主要取決于各部門目標制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標必須與更高的組織層次上所設定的目標一致,需要以企業的戰略目標為基礎｡根據企業年度經營計劃和管理目標,圍繞部門的業務重點､策略目標制定部門的工作目標計劃,首先保證了企業目標的順利實現｡之后,再根據部門特色,加入為部門專業化和長遠發展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發展的空間,實現部門目標與企業目標相統一,同時該目標又是具體和富有挑戰性的｡

(4)加強了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經營目標和發展戰略,根據公司目標任務而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準確地預測到一年內的所有工作｡當部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調整該部門的核心工作｡突發性工作是動態的,它與重點工作(靜態)相結合,大大強化了激勵與制約的作用,對公司生產經營實現戰略性突破,具有重要的促進作用｡

二是重點工作質量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結果性考核｡某項工作可能要持續半年,甚至一年才會有結果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數量,忽視工作質量,年底將對年度重點目標(最多1-3項)完成質量進行總體評價｡評價的重點是工作目標的定位高度､工作復雜性､創新性､實用性､經濟效益或社會效益等｡通過工作質量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創新､推陳出新｡

(5)考核標準和依據透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務｡主管將工作任務確定后,將每項工作任務的具體內容､關鍵成果､完成該項工作任務的關鍵時間節點要求､質量要求,過程中需要注意的問題,各項任務在考核表中的權重等與員工進行充分溝通,雙方需要就以上內容達成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達到什么樣的要求,考核標準是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉變為人與標桿比,員工自己決定了自己的考核結果,部門領導只須保證其公平與公正即可｡

該考核制度運行近三年,在加強職能部門工作的計劃性､預見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標的實現｡通過計劃―落實―檢查―總結的循環,提高了各部門規范化管理的水平,公司各項工作質量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經濟效益｡

參考文獻

[1]付亞和.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業出版社,2005.

部門管理制度范文第4篇

【關鍵詞】建設單位；績效考核；薪酬體系

中圖分類號： C29文獻標識碼：A 文章編號：

隨著經濟發展，建筑行業的競爭加劇，粗放的管理模式已經不能為企業帶來長遠利潤，對建設單位而言，為了確保項目“快、優、省”的建設，必須充分發揮員工工作的積極性。績效管理是以定量指標和定性指標來體現的，需要建設單位的各個部門去完成。

一、建立部門績效考核方法的必要性

1、部門績效考核在一定程度上反映了該部門員工的績效考核，對新進員工能力測試，最好的辦法就是通過績效考核管理 [1]。在崗位輪換時，通過績效考核來選擇合適的人才；職位的升遷，也是通過績效考核來選擇工作能力強、工作態度好的員工；制定薪酬時，也要參照員工的績效考核。因此，對員工和部門的績效考核是十分必要的。

2、部門績效的考核需要提前制定工作目標和關鍵績效指標，在績效考核中不斷審核工作目標、反饋工作進程，這是對部門管理人員的管理能力和力度的鍛煉。績效考核能讓各部門及時發現工作能力的不足和改進工作方法，提升效率，實現公司的整體效益，最終實現集團的戰略目標。

3、績效考核制度對員工有一定激勵作用，績效考核建立在公正、公平、公開的基礎之上，并與員工的薪酬相關聯，促使公司利益分配的科學性，也為公司的人事調動提供了可靠地依據。部門績效考核的宗旨就是強化企業內部競爭機制，建立合理的薪酬分配體系，實現企業的經營目標。

二、部門績效考核的應用

運用全面質量管理PDCA循環管理理論，PDCA是由Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母縮寫而成[2]。從績效管理的角度進行績效考核，整個過程按照PDCA執行，成功的經驗加以固化，失敗的地方加以改進，在下一個PDCA計劃中進行解決，全面質量管理循環理論使績效考核可以長久執行。

（一）部門績效考核的注意事項

1、將每一個部門確定為第一層次的考核主題。確定考核主體是為了方便進行橫向對比和績效考評的范疇，確定每一類別的績效考核的范圍和指標，定期進行各部門之間橫向的評比。縱向的評比是各個部門跟以往的績效考核成績相比較。對部門績效考核完畢，管理者應該針對考核結果中出色的部門予以相應的激勵措施，對與結果不如人意的部門給以相應的懲罰，從而促進員工朝著單位期望的行為靠近，減少、消除不利于工作的行為。

2、為了全面反映建設單位的工作業績，在考核指標的制定上應該將管理指標和經濟指標結合一起，管理指標是指在項目進行中，各個關鍵程序的節點[3]。比如項目開發部門：確定項目定位、取得土地所有權證書、工程預算等環節的節點。經濟指標是銷售過程中完成的指標、資金回籠率等方面。部門績效考核的最終結果，不僅受業績的影響，即經濟指標，還應該參照部門員工的工作能力，即管理指標。并根據不同部門，不同職責，合理分配兩項指標的最終權重，計入部門的績效考核信息中。

3、績效考核的最終目標是為了了解各個部門的工作能力和問題，所以績效考核離不開溝通。作為推行部門績效考核來帶動實現建設單位目標的管理者，需要全面認識各部門績效考核的方法、流程以及單位的各項相關管理制度。績效考核部門要與部門之間做好有效溝通，使各部門充分理解績效考核部門的工作，并認同最終考核的結果。績效考核部門要做好記錄工作，績效考核的工作指標并非固定，根據單位的發展和外部壞境的變化，在績效考核部門和部門之間協商下，調整和改進工作指標，為了保持考核工作穩定性，建議按年度來重新確定指標體系。

（二）部門績效考核的應用

1、建設單位管理部門的績效考核體系，對管理部門的考核采用簡單的定性綜合評價方式，由績效評價小組，小組成員為管理部門打分進行加權平均得分的百分比為績效薪酬系數。績效評價小組由建設單位的領導和基層各部門管理人員以及部分優秀職工組成，評價的內容可以包括崗位工作效率、服務的效率和態度、管理能力和力度等內容[4]。評價結果滿分一百分制，以加權平均方式計算，一百分的等級劃分為：優秀（90分及以上）、良好（70分到90分）、合格（60分以上70分一下）、差（60分以下），并生成薪酬系數。建設單位管理部門的工資可以按照：固定年薪酬*薪酬系數*年薪平均增長率的乘積，考評結果為優秀時，薪酬系數可以給1.3左右的系統，考評結果僅為合格的話，薪酬系數為1，考評結果為差是，則是0.8左右的數字。

2、建設單位其他非管理的部門，可以采用定量分析與定性分析結合的績效考核辦法。以贏利指標的定量分析為主，然后參照定性分析給予矯正，得出最后績效考核成績。定量分析和定性分析的權重由部門的職責和單位的業績來調整。確定定量指標時，根據該部門的利潤率、人均貢獻率等因素，參考建設單位的利潤表確定。定性指標的確定，則是該部門的工作質量、工作態度、業務能力等方面給予權重。其中定性指標的成績可以由評分組評定的辦法，如管理部門的績效考核一樣，該評分小組由建設單位的領導和管理部門進行打分，滿分百分制，百分的等級劃分如上所述，加權平均后的百分比為定性系數。部門的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬為固定崗位工資，效益薪酬由定性系數和定量系數兩因素構成，定性系數與定量系數的乘積再乘以薪酬月增長額。

3、對績效考核的結果要及時反饋給單位的領導和員工本人，考核部門績效不僅僅花費了大量時間填各種表格，而且要把結果有效整合[5]。對于表現出色的部門要適當給予獎勵，對于部門績效中產生的問題要給予解決，所以公開績效考核的結果，將會有效避免一些問題在下一輪考核中出現，進而影響單位工作。

4、認真做好績效考核的記錄工作，將各部門的績效考核結果整理成文檔保存。績效考核的記錄工作，貴在真實、公平、公開，使每個部門都信任和接受的結果，如果沒有真實反映客觀情況，績效考核就沒有任何作用[6]。績效考核的結果，不管是好的，還是不好的行為，都予以整理歸檔，以作為季度、年度考核的依據，同時也為部門縱向比較提供了參考。將績效考核中部門運行中的問題記錄歸檔案，作為寶貴的經驗，可以為后來的同樣的問題作為參考，也可以在培訓中作為實例教材。

建設單位中推廣以工作貢獻和能力為主，以工作態度、服務態度為輔的績效考核模式，強化了績效考核結果在薪酬分配和人才晉升的權重，使員工以單位業績為重的工作理念得以樹立。

三、總結：

建設單位通過以上步驟的績效考核體系建立，可以實現一套完整的人才等級劃分和薪酬分配機制，規范企業內部管理。績效考核結果和每位職工的薪酬水平掛鉤，激發員工的工作熱情，提高建設單位的整體效益，實現建設單位的經營目標。

【參考文獻】：

[1].高峰.如何實現績效考核的客觀公正性[J].人力資源.2009(15)

[2].哈九伶.國企績效考核不能“認認真真走形式”[J].上海商業.2009(08)

部門管理制度范文第5篇

【關鍵詞】預算 財務管理 內部控制

一、預算部門財務管理內部控制中的問題

預算部門的財務管理需要依賴完善的控制制度進行指導和約束，但是在實際的采取管理內部控制中，還存在著諸多問題，嚴重地影響了資金使用效益的提高。

（一）財務管理內部控制意識淡薄

作為財務管理內部控制制度得以執行的有效保障，內部控制意識對于財務管理的質量和效果起著不可忽視的作用，但是在實際的財務管理內部控制中，部分領導缺乏對財務管理內部控制的認識，忽視內部管理，僅僅將財務管理的內部控制看作是財務部門的事情，致使財務管理內部控制工作流于形式。

（二）缺乏完善的內部控制制度

內部控制制度是實現預算部門財務管理內部控制的有力保障，但是在實際的工作中，缺乏完善的內部控制制度，制度缺乏針對性，不符合機關企事業單位的實際情況。在某些部門的財務管理內部控制工作中，甚至出現用一般的財經制度作為內部控制制度，降低了業務流程控制的科學化。

（三）缺乏健全的內部控制機構

作為機關企事業單位進行財務管理內部控制的基礎，健全的內部機構是不可缺少的，但是受到內部控制意識淡薄的影響，忽視了內部控制機構對機關企事業單位發展和業務開展的作用和重要性。內部控制機構的不完善，導致人員配備不合理，進而嚴重地影響了財務管理的質量和效果。

（四）缺乏高素質的內部控制人員

機關企事業單位的財務管理內部控制工作的開展需要由內部控制人員來完成，但是在實際的工作中，內部控制人員的素質較低，業務能力較低，缺乏責任心，導致財務管理內部控制工作質量差。特別是會計人員只是簡單地將相應的業務進行登記整理，不對后期的工作進行檢查，導致出現后期的資產賬目和實物嚴重不符等現象。

（五）預算內部控制的剛性不強

在機關企事業單位的預算改革中，預算編制向著細化的方向發展，為預算的內部控制創造了有利的條件，但是還存在著預算內部控制剛性不強的現象。主要表現在對預算的編制較為粗糙，部門預算項目編制不具體，依據不充分。一是未根據具體的工作計劃編制支出預算。有的部門在編制預算時，沒有將年度工作任務分解并編制單項支出預算，而是簡單的編幾個專項，專項與部門工作任務的結合度不緊密，未能真實反映部門的支出需要。如某單位預算項目僅管理經費一項，全年所有的專項支出全部從這一項目中列支。二是按慣例編制預算，支出依據不充分。一些專項支出在每年的預算中都出現，且金額相對固定，預算單位對專項經費的申報依據采取簡單化形式，并未提出具體的工作量、開支標準作為預算定量依據。如某單位連續三年編制遠程教育經費預算，但未列明遠程教育計劃、場所、及教育內容人次等信息。這樣對資金的使用存在著很大的自由性和任意性，難以實現專款專用。

二、完善預算部門財務管理內控制度的策略

（一）遵循完善財務管理內部控制制度的基本原則

預算部門財務管理的內部控制制度的建立和完善，需要遵循一定的原則，這是制度得以執行的基礎性條件。首先，制度的制定要符合合法性原則，即必須建立在國家的法律法規基礎之上，并結合本部門的實際情況；其次，制度的制定要符合整體性原則，即充分涉及到對財務管理工作各個環節的控制，并與其他部門的控制制度相互協調；再次，制度的制定要符合針對性和一貫性原則，即要結合本部門的實際情況進行內部控制制度的制定，提高制度的有效性，同時內部控制制度不可隨意改動，保證財務管理內部控制工作的嚴肅性。此外，制度的制度要符合適應性原則，即內部控制制度是不斷發展的，因此需要結合財務工作的發展和變化對內部控制制度進行補充和更新，這就包括兩個方面的內容，一方面要達到外部的適應性，即與國家法律法規相適應，另一方面是內部的適應性，即結合本部門財務管理內部控制的薄弱環節進行制度的制定，推動預算部門的財務管理內部控制向著更好的方向發展。

（二）完善內部控制制度的關鍵環節

預算部門的財務管理內部控制制度的制定和完善是一個綜合性較強的工作，涉及到多個部門的工作，因此需要抓住完善內部控制制度的關鍵環節。首先，要完善部門預算控制制度，這就需要從全局著眼，對各項支出的用途和流向有清晰地把握，同時在預算的過程中加強剛性約束，避免出現支出范圍擴大以及隨意超預算的現象。其次，要完善資產管理內部控制制度，即建立完善的授權審批制度，定期對各項財務進行盤點核實，最大限度的減少資產的流失。再次，要完善不相容職務分離控制制度，進而使不相容職務之間進行相互的約束和監督，避免腐敗行為的發生。此外，還需要完善內部控制制度更新發展制度，即結合經濟環境的變化和本單位的實際情況，對財務部門的內部控制進行有效性測試，及時糾正內部控制中的盲點，提高經費的使用效益。

（三）推動財務管理內部控制制度的落實

將預算部門的財務管理內部控制制度落到實處是提高財務管理質量的必經之路，因此在制定好相應的內部控制制度以后，需要為制度的落實創造有利的條件。首先，要明確內部控制制度的內容和方法，處理好各個要素之間的關系，包括控制成本和控制效益的關系以及內部控制與職業自律的關系，在此基礎上充分發揮內部控制的作用，提高財政資金的使用效益。其次，要協調好各個部門的工作，做到各個部門齊抓共管，財政部門要加強組織和指導，審計部門要做好監督工作。此外，預算部門財務管理內部控制制度的落實依賴高素質的工作人員，內控制度的制訂和貫徹落實都離不開人，尤其需要有較高素質有責任心的專業人員。內控人員應該具備較強的管理能力，熟知財政法律法規和內部規章制度，還要有相關的財務知識。那么，預算部門就必須要不斷強化對內控人員的業務培訓，重視多種形式的知識和能力教育，及時更新內控人員的觀念，盡可能讓其具有很強的管理能力，從而建立起一支業務過硬、嚴以律已、思想業務素質好的內控人員隊伍。

參考文獻

[1]趙晶.淺談完善預算部門財務管理的內控制度[J].中國市場，2012（05）.

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