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企業(yè)加入想在數(shù)字經(jīng)濟中成功地營運，就必須在業(yè)務和營銷思維上做出九大重要的轉變：

1.從資訊的不對稱性，改為資訊的民主化；

2.從替精英分子制造商品，改為替每個人制造商品；

3.從先產(chǎn)后銷，轉變?yōu)椤跋雀袘蠡貞保?/p>

4.從本土經(jīng)濟轉變?yōu)槿蚪?jīng)濟；

5.從報酬速減的經(jīng)濟，轉變?yōu)閳蟪晁僭龅慕?jīng)濟；

6.從擁有資產(chǎn)轉為有渠道取得即可；

7.從公司治理轉變?yōu)橛墒袌稣瓶匾磺校?/p>

8.從大眾市場轉變?yōu)閷賯€人的市場；

9.從“及時生產(chǎn)”轉變?yōu)椤凹磿r生產(chǎn)”；

從資訊的不對稱性，轉變?yōu)橘Y訊的民主化

經(jīng)濟學家主張，加入資訊是完整且具對稱性，同時，各資訊媒體的市場力量和流動性也不分高低的話，那么市場便是分配資源的最佳機制。然而在真實的世界中，這些假設并不存在。基本上，銷售者取得的資訊要比消費者為多，相比之下，顧客所取得的資訊較少，這不僅是因為資訊是由營銷人員所掌握，也因為交易是由營銷人員所發(fā)起的。結果便造成所謂的“獨占式競爭———在此情況下，便是由銷售者制定交易的條件，而消費者只能依賴品牌認知度、公司聲譽和目不暇接的廣告等因素來做判斷。

數(shù)字科技大幅改變了這種資訊和力量的失衡狀態(tài)。由于進入網(wǎng)絡并不難，所以會有愈來愈多的銷售者投入網(wǎng)絡的市場空間中；同時也會有愈來愈多的顧客，得以摘取任何產(chǎn)品、服務或公司的資訊。資訊可說是無所不在，而且取得的成本很低。

企業(yè)和消費者都可自這場資訊革命中獲利。企業(yè)若運用電子采購系統(tǒng)，便能夠比較供應商的價格，并降低采購成本。

企業(yè)若裝設與供應商和經(jīng)銷商之間的外部網(wǎng)絡，便可以降低訂貨、交易和付款的成本。此外，這些也能夠讓企業(yè)比以往更容易評估需求和供應的情況。企業(yè)還可以實用動態(tài)的演算法，以調(diào)整價格和產(chǎn)出，并使資源管理更有效率。

從替精英分子制造商品，改為替每個人制造商品

在舊經(jīng)濟中，各企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，要針對自己確實想掌握的個別顧客來從事營銷，成本恐怕很高。顧客則面對了商品難以取舍的困境———一邊是價格相對較低、卻只是還好的商品；一邊則是商品價格偏高、感覺卻對了的商品。只有富有的顧客才能獲得較為量身打造的商品和服務。

而在新經(jīng)濟中，有愈來愈多的人能取得量身打造的商品和服務。數(shù)字式科技已降低了同一批次的制造成本。我們可從各網(wǎng)站上看到此種證據(jù)，例如戴爾電腦。幕后的推手是創(chuàng)造出全球化和標準化溝通基本架構的網(wǎng)絡以及網(wǎng)絡瀏覽器。華德·漢森教授認為“為顧客量身打造”可帶來“商品的民主作風”。

從先產(chǎn)后銷，轉變?yōu)椤跋雀袘蠡貞?/p>

長期以來，“先產(chǎn)后銷”已成為商場中行之有效的典范。“先產(chǎn)后銷”的企業(yè)借此估計市場需求、規(guī)劃生產(chǎn)與建立庫存來從事競爭，以符合供需的要求。它們主要是依賴達到規(guī)模經(jīng)濟、加速員工的學習曲線并執(zhí)行已經(jīng)界定的程序，以與擬定的企業(yè)計劃并行不悖。

今天，許多企業(yè)是在“先感應后回應”的典范之下進行競爭。“先感應后回應”的企業(yè)，會邀請顧客界定出他們的廣義需求，甚至讓顧客參與選擇他們渴望的到底是哪些特質(zhì)；它們會應對顧客所下的訂單。“先感應后回應”的企業(yè)之所以優(yōu)于“先產(chǎn)后銷”的企業(yè)，乃是基于以下的原因：

1.它們可以刺激出更具原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)展；

2.它們能更迅速地制造出技術更優(yōu)異的產(chǎn)品；

3.它們能更加以顧客為中心并更有效地滿足消費者的需求；

4.它們能帶來更高的獲利。

從本土經(jīng)濟轉變?yōu)槿蚪?jīng)濟

網(wǎng)絡能夠讓企業(yè)在擴張地理范圍時，以指數(shù)成長的方式在進行。在新經(jīng)濟中，即使企業(yè)的規(guī)模不夠大，也可以成為全球性企業(yè)。這是小企業(yè)第一次可以接觸到存在世界各地角落的潛在顧客，他們可以位居任何地方。相反的，在各地有多處據(jù)點的大型企業(yè)，可能必須重新思考自己到底需要多少個據(jù)點。依照羅伯·柏達克的說法：

在紡織等產(chǎn)業(yè)中，直接推銷也會產(chǎn)生相當大的影響力。在光碟等多媒體的輔助之下，歐洲和美國的成衣業(yè)買主，可以和在印度以及遠東地區(qū)的工廠直接溝通，于是在許多情況下，買方在這些地方可以不必設立商。在紐約的設計師可以用電子郵件等方式，傳遞最新的設計圖樣給位于亞洲的工廠，然后工廠再根據(jù)訂單大量裁剪縫紉，這些訂單都是從世界各地集合在一起，然后再通過網(wǎng)絡傳送到工廠處。惟一需要實體運送的部分，只有成衣本身而已。

企業(yè)必須從網(wǎng)絡的角度來思索國際營銷的重要性，因為網(wǎng)絡同時代表了優(yōu)勢和劣勢。關鍵的推動性平臺，向來都和是否具有售后服務(例如聯(lián)邦快遞的服務)和財務機構(例如信用卡公司)這兩項條件有關。如果能夠具備這兩項條件，從事國際性交易就會像是在當?shù)亟灰滓粯拥暮唵巍?/p>

加入可從國外的低價廠商手中購得相同的商品，顧客就不必再像冤大頭般向本國的高價廠商購買。此種情況可能會導致各國政府立法限制民眾利用網(wǎng)絡從國外訂購商品。

從報酬速減的經(jīng)濟轉變?yōu)閳蟪晁僭龅慕?jīng)濟

在工業(yè)時代，企業(yè)的成長會受限于報酬速減法則的效用。企業(yè)略具規(guī)模之后，緊接著便會出現(xiàn)官僚氣息、回應時間緩慢以及更加厭惡風險的情況。市場領導廠商會試圖去掌控供應的來源、獲利專利，并對違犯的新廠商采取法律行動，以權利保護自己的地盤。舉例而言，寶潔公司便發(fā)展出新產(chǎn)品和產(chǎn)品延伸的做法，以控制貨架空間；而家庭貨倉也通過更低的價格，來提供更多種類的商品，而大舉攻占當?shù)氐奈褰鹦小?/p>

在新經(jīng)濟時代中，資訊已然呈現(xiàn)爆炸的狀態(tài)。我們可用多種不同的方式，來復制、儲存、轉移、結構以及重組資料。在網(wǎng)絡上，貨架空間沒有任何限制。購物的網(wǎng)友可進入任何一個網(wǎng)站。即使是資源有限的企業(yè)，也可在很短的時間內(nèi)達到相當大的規(guī)模。

新經(jīng)濟時代中的成長，乃是受到自我強化的周期所左右。讓我們來看看麥特卡夫法則：網(wǎng)絡的成本會隨著網(wǎng)絡的規(guī)模呈直線型擴張；但網(wǎng)絡的價值，卻是呈指數(shù)型增加。許多從事電子商務的公司，需要相當多的網(wǎng)絡會員人數(shù)；而且會員的利益將隨著會員人數(shù)的逐漸增多呈非線性的增加。

早在1998年便開幕的“電子準備公司”，從公司名稱上完全看不出該公司提供的是何種產(chǎn)品或服務。該公司的所有權人，打算讓網(wǎng)友自行找出主頁背后所代表的事物。該公司只提供一件事：每位網(wǎng)友在登錄之后，便可免費得到十股該公司的股票。結果在短短的數(shù)周內(nèi)，在該公司網(wǎng)站上登錄的人數(shù)，便突破300萬人以上。在短短的數(shù)月之中，“電子準備公司”便從這些經(jīng)常造訪該公司網(wǎng)站的客戶身上，建立起一個虛擬的購物網(wǎng)絡。

在市場空間中，企業(yè)必須毫不猶豫地做大手筆的投資，以創(chuàng)造出產(chǎn)品服務，并建立起網(wǎng)絡，但隨后的變動成本便會相對的合宜。有些產(chǎn)品和服務(例如資訊和音樂軟件)，能以數(shù)字化的方式加以復制，并可以說是邊際成本為零的電子化方式傳送。企業(yè)所能發(fā)揮的空間愈來愈大，再加上網(wǎng)絡無遠近差異的特性，此種微不足道的成本，更刺激了需求的快速成長。因此，新經(jīng)濟會隨著規(guī)模擴大而報酬迅增。

在新經(jīng)濟中，企業(yè)必須涉及各式各樣的策略，以充分利用其豐富的資源，在某一產(chǎn)業(yè)類別中，達到廣大客戶的第一家網(wǎng)絡公司，由于其知名度和口碑已經(jīng)打開，所以就可以用低了許多的成本，來吸引額外的用戶。艾爾·黎斯和羅拉·黎斯所提倡的“突出定律”，主要的內(nèi)容是，若某家網(wǎng)絡廠商已經(jīng)在該產(chǎn)業(yè)類別占有絕對的優(yōu)勢，其他家公司便只能毫無希望地尾隨其后。

從擁有資產(chǎn)轉變?yōu)橛星廊〉眉纯?/p>

在新經(jīng)濟的體系中，許多廠商正重新評估它們是否該擁有某些資產(chǎn)，還是可以只在有需要的時候，才通過預訂、加入會員、租賃、保留等方式來取得它們。孟山都的執(zhí)行長官鮑伯·夏皮洛，以極具煽動性的問題，來強調(diào)此議題：“搞不懂為何人千方百計想要擁有所有東西？”事實是：當今，有許多企業(yè)在與人一決雌雄時，已是看自己是否有能力取得資產(chǎn)，而非是否擁有資產(chǎn)。事實上，擁有實體的資產(chǎn)，已經(jīng)變成一種負債。所以，全球各地的企業(yè)已通過分散資本的方式，來轉型成“精簡型”組織———將活動外包出去、出售實體資產(chǎn)、出租設備并縮減流動資本。今日，許多企業(yè)寧愿擁有一個品牌，而不愿擁有一座工廠。

消費者所扮演的角色也正在改變———從產(chǎn)品的擁有者轉變?yōu)楫a(chǎn)品的租用者，例如租用汽車而非擁有汽車，而且可以從軟件到火爐等無所不租。讓我們來看看雷諾今日提供給潛在汽車買主哪些東西：

雷諾汽車所提供的套裝服務，已經(jīng)包含在一開始的租金當中。它有效地把汽車出租給顧客，讓他們免于在購車合約上討價還價，并且負責出租期間的保養(yǎng)和維修服務(顧客惟一要做的事，只有買汽油而已)。雷諾相信，通過此種方式，顧客

不僅能在車輛的使用年限上得到更多價值，而且必須支出的費用較少；雷諾還計劃運用此種方式，在顧客全部的開車生涯中一直扮演重要角色，以獲取利潤。從公司治理轉變?yōu)橛墒袌稣瓶匾磺?/p>

只要企業(yè)是由外部來取得產(chǎn)品或服務，而不是由內(nèi)部自行生產(chǎn)，便會招來所謂的交易成本。交易成本包括了搜尋成本———消耗在找出最佳供應商和最劃算交易上的時間、金錢和資源。企業(yè)能夠借此運用中介來提供產(chǎn)品資訊，以降低此種搜尋成本(但無法完全消除)。而當交易需要一種獨特、或是一種延伸的價格協(xié)議與合約時，便會產(chǎn)生所謂的簽約成本。最后，還有協(xié)調(diào)資源和過程的成本。

依照柯爾斯的說法，“一家廠商會持續(xù)地擴張，直到在廠商內(nèi)部進行下一筆交易的成本，與在公開市場中執(zhí)行同一交易的成本相當時為止。”企業(yè)會在內(nèi)部執(zhí)行具有成本優(yōu)勢的活動，并將其他活動外包出去。

資訊革命已讓企業(yè)更能協(xié)調(diào)復雜的活動，并做出決策。資訊愈來愈容易取得，也已降低了交易成本。有愈來愈多的交易，正從企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部層級式協(xié)調(diào)，轉變?yōu)樵谑袌錾线M行協(xié)調(diào)。有更多的交易將會通過電子的方式加以執(zhí)行。隨著交易成本和協(xié)調(diào)成本的下降，電子市場和電子中介將會變得日益重要。

現(xiàn)在，企業(yè)愈來愈把重心放在顧客和核心能力之上，并將其他活動外包出去。想要在今日的市場中獲得成功，便需與顧客、供應商和企業(yè)伙伴發(fā)展出密切的關系。在打造和管理顧客關系上的技巧，是一種愈來愈重要的能力。

從大眾市場轉變?yōu)閷賯€人的市場

在新經(jīng)濟中，營銷基本上已完全轉向，從“替產(chǎn)品尋找顧客”轉變?yōu)椤疤骖櫩蛯ふ耶a(chǎn)品”。數(shù)位科技使企業(yè)得以追蹤每一名顧客，把傳統(tǒng)“一對多營銷”轉變?yōu)椤耙粚σ粻I銷”。依照瑪莎·羅杰斯和唐·派柏斯的看法，采行“一對一營銷”的公司，乃是收集個人的資訊，并與他們直接溝通，以形成持續(xù)、融洽的商業(yè)關系。

所有即時的推動要素———速度、價值鏈整合、新的中介———使企業(yè)能夠執(zhí)行一對一營銷，而不必以資本密集、或以規(guī)模為基礎的方式來營運。體質(zhì)最棒的小企業(yè)最能夠與其他顧客維持不錯的一對一關系。想想看，你家附近書店的做法：“瑪莉，真高興見到你！你喜歡我上次推廣給你閱讀的《湯姆·杰佛遜自傳》嗎？真好！接下來你可能會欣賞這本有關邱吉爾的新書，我已經(jīng)先幫你保留起來了。”這種關注個人興趣的做法，會讓每位消費者都覺得自己與眾不同。

從“及時生產(chǎn)”轉變?yōu)椤凹磿r生產(chǎn)”

隨著資訊愈來愈易取得以及資訊傳播速度愈來愈快，企業(yè)所獲得的需求反應，將可說是即時的(real-time)、尚未受到扭曲的需求。同時，企業(yè)也能夠迅速地做出回應，并且與市場做緊密的聯(lián)結，讓供應量能配合需求量。資訊已經(jīng)取代實體庫存、使供應鏈進行重大的重組。讓我們來看看以下的例子：

●沃爾瑪商場掌握了庫存和數(shù)千種存貨商品每日銷售量的資訊、讓大型的供應商(例如寶潔公司)隨時可查詢，并讓寶潔公司自行盤算每天應運送多少箱的紙尿布、洗潔精和牙膏等產(chǎn)品至沃爾瑪商場各分店。

●戴爾電腦公司是在收到訂單后，才開始組裝電腦。1999年，此策略大幅降低了戴爾電腦的庫存期間———從商業(yè)界平均的60至70天，下降到只有6天而已。戴爾電腦的庫存周轉率也增加到每年58到60次。相比之下，康柏電腦是每年13.5次，IBM的個人電腦業(yè)務則是9.8次。

●生產(chǎn)掛有思科這個品牌產(chǎn)品的四十家工廠中，只有兩家工廠為思科所有。思科系統(tǒng)把路由器和其他網(wǎng)絡產(chǎn)品的訂單轉給供應商伙伴，由它們來生產(chǎn)掛有思科這個品牌的產(chǎn)品。

許多供應商尚未建立起每天或每小時完成小訂單的機制。它們必須獲得此種能力，以盡可能地降低庫存水準。