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建筑企業管理中的不足與辦法研究論文

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建筑企業管理中的不足與辦法研究論文

摘要:通過對建筑企業項目成本控制的內容和特點、意義和目的及項目成本控制原則的論述,指出了建筑企業項目成本控制中目前存在的主要問題,并對解決這些問題進行了探討。

關鍵詞:建筑企業;項目;控制;成本管理

1建筑企業成本控制存在的問題

建筑企業考核工程產品的指標時,重點放在生產任務完成上,降低了對施工質量、效益的考核,企業成本控制存在的許多問題,主要表現在:

(1)百分比含工資超支嚴重。

人工成本在招投標綜合單價中的比例:大型橋梁一般在10%以內,路基工程一般在16%以內,路面工程一般在10%以內。目前,稅務、勞動人事等相關部門審定的百元產值含量工資一般在16%左右,并隨企業效益等各方面因素而浮動,但這含量系數是包括全企業的總工資開支水平,而不是特定某一項目可實際開支的工資水平。

(2)材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。

由于材料成本在建筑企業工程成本中占相當重的比例,一般經驗值為55%-65%。

在實際施工過程中,大多數建筑企業在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時,無計劃的采購現象比比皆是,或采購計劃非常隨意,控制權完全在項目經理及采購員身上,結果往往導致材料的積壓、超支,采購人員暗箱操作,抬高材料價格,索要高額回扣,直接導致材料采購成本增加。

(3)機械設備完好率、利用率低,使用費高。

施工機械費占建筑企業項目總成本20%左右,因此,對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環節。造成機械使用費成本偏高的原因很多,歸結起來有:第一,盲目投資,不能根據市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備,致使投資無法取得實效,無法收回投資設備成本,項目完工后造成設備閑置。第二,設備采購選型盲目,專用性太強,一旦設計變更,花巨資所采購的設備就無使用價值,造成設備投資浪費。第三,購買大批設備不實行招投標,不計算資金成本。第四,同一企業內部無法實現資源共享。第五,設備管理不到位,設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理,設備使用及操作人員素質參差不齊,操作人員不能執證上崗,甚至造成人為損壞等現象。

(4)間接費用控制不力。

間接費占建筑企業項目總成本10%左右,間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、其他費等,其中最主要的是辦公費、差旅費、及業務招待費開支嚴重失控。

(5)財務管理混亂。

財務管理混亂現象具體體現在:一是沒有完整的財務管理制度,財務開支無計劃,想怎么開支就怎么開支;二是貨幣資金管理混亂,開設多個銀行存款賬號,但又不及時核對清理,導致銀行存款和現金賬款不符。巨額成本隱匿在銀行存款和現金余額里;三是債權債務的確認不準確,結算不及時,導致多付貨款,應收款無法收回;四是收入、成本的計算不準確,導致成本不實、盈虧不準;五是會計基礎工作較差,賬物不符。上述問題的存在,必然影響到成本信息的準確性,繼而造成建筑企業成本控制不準。

(6)安全事故較多。

根據目前對建筑企業安全事故的調查,其個人撫恤金的費用已達到十多萬元以上。究其原因主要有:一,紀律松弛,管理混亂,有章不循或無章可循;二,現場缺乏必要的安全檢查;三,從領導到群眾思想麻痹;四,機械設備年久失修,開關失靈,儀表不準,超負荷運轉或帶病作業;五,缺乏安全技術措施;六,忽視勞動保護;七,工人操作技術不熟練,安全意識差,違章作業;八,領導違章指揮。

(7)承包措施不配套。

大多數建筑企業對內部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施,實行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案規定完成多少任務發多少工資,但對材料的消耗和設備的使用、維修沒有明確要求,形成包工不包料、包盈不包虧。

(8)分包工程存在漏洞。

近幾年來的工程實踐中,大多數建筑企業對勞務分包隊伍包工不包料,導致材料費用失控;有的建筑企業對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價現象,導致多撥工程款,最后形成虧損;有的建筑企業對分包工程的價格非常隨意,沒有重新按照定額和預算標準進行計算,僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉,最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用;有的建筑企業甚至不考慮中標價格。

(9)出現嚴重的質量問題。

建筑企業在施工過程中出現嚴重的質量問題,從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現象發生,加大了工程成本。

(10)合同管理混亂。

目前大多數建筑企業合同管理的意識淡薄,對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少,不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素,導致合同管理混亂,企業遭受巨大經濟損失。

2強化建筑企業成本控制的措施及對策

2.1近期對策

(1)做好成本預測,加強前期成本控制。

做好投標工作。要進行認真的分析研究,有一定的把握的才能夠投。同時,對投標費用,要進行與標價相關聯的總額控制,規范開支范圍和數額,并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況,建議單列科目并按費用性質進行核算,期終,按費用性質轉入管理費用有關科目。

(2)是中標后的價格分解。

首先要對中標價格進行復核分析,看哪些分項工程價格較高,有利可圖或盈利,哪些分項工程價格較低,無利可圖或是虧損,然后編制內部預算或是按交通部的標準及編制辦法編制標準預算(標價),根據編制的預算和費用項目,通過對項目工程成本與標價的比較測算,把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內。

(3)是工程成本預測方法可以依據單項工程投資分割。

測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等,然后再根據公司或項目經理部編制的施工技術組織方案和降低成本措施,對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。

2.2加強成本的事中控制

(1)人工費的控制。

重點是定額定員的控制,建筑企業一方面要根據工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額,認真進行定員配備和勞動力安排,這樣既能提高勞動生產力,又可以消除過多占用勞動力的現象。

(2)材料費的控制。

材料價格控制包括:①買價控制。貨比三家,擇優購料并公開采用招標方式;②運費控制。合理組織運輸,就近購料,選用最經濟的運輸方法,以降低運輸成本;③考慮資金的時間價值,減少資金占用,合理確定進貨批量和批次,盡可能降低材料儲備;⑤工程合同科一定要制定材料計劃表,并報項目經理部審批,采購人員憑材料計劃表購料,否則倉庫人員不予驗收,財會部門不予入賬。

材料用量的控制包括:①按定額確定的材料消耗量,實行限額領料制度,各班組只能在規定限額內分期分批領用②改進施工技術,推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料;③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上,力求用價格低的材料代替價格高的材料;④認真計量驗收,堅持余料回收,降低料耗水平;⑤加強現場管理,合理堆放,減少搬運,倉儲損耗。

(3)機械使用費的控制。

主要從六個方面入手:一是建筑企業根據自己的施工生產特點,配備合理、經濟的施工機械;二是開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算;三是加強對機械設備的日常性管理工作,提高設備完好率、利用率和使用效果,減少大修費用的支出;四是加強對設備及配件的采購與管理,避免“水分”開支;五是對企業內部的設備實行統一調配,實現資源共享;六是固定資產更新決策,一定要集體決策,計算現金流量。

(4)其他直接費、間接費的控制。

其他直接費費用具有較大的彈性,有些可能發生,有些可能不發生。間接費用項目繁多,包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。稍微放松,極易失控,因此要精簡項目機構,避免人浮于事,行政辦公用品,一律要有計劃采購,一律要登卡使用,按照組織設計原則,最好選擇一專多能的復合型人才,降低管理人員的費用;當前,特別應控制的是建筑企業的招待費,要根據工作制定招待標準并嚴格控制。

(5)安全事故的預防及措施。

安全工作要預防為主,消除事故隱患.小事故要當大事故抓;別人的事故要當自己的事故抓,險肇事故要當事故抓。另外,不應把搞好安全生產單純看作技術性工作,而必須從思想上、組織上、制度上、技術上采取相應的措施,綜合治理才能奏效。

(6)分包工程的成本控制措施。

首先按照確定總成本目標的方式確定分包工程價款;其次嚴格按照規定撥付和結算工程款。

(7)加強工程質量管理,控制質量成本。

質量成本包括故障成本、預防成本、鑒定成本三部分。建筑企業一次性完成合格的建筑產品也是降低成本的重要環節,應把工程質量管理當作成本管理的重要內容來抓,在施工生產中嚴把質量關,從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質量養護等,都必須嚴格按工程質量要求作業,避免不必要的返工損失。

(8)加強合同管理。

合同管理,應嚴格按照合同進行工程結算,特別是以分包工程為主的建筑企業,承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據進行確定,另外,必須指定專人負責合同管理,除能夠及時結算或者處理的事項外,其他的與外單位或個人的經濟往來,技術、用工等事項,都必須簽訂正式的具有法律效力的合同,不得以口頭形式約定。在合同履行過程中,要嚴格按照合同有關條款進行處理。

(9)提高財務人員素質。

財務部門是成本控制的重要組成部分,主要是通過審核各項費用的支出,平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合項目經理對各部門成本執行情況進行檢查監督等手段,對工程進行全方位的成本分析,并及時反饋到決策部門,以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。

此外,為防止不可抗力給工程帶來意外損失,開工之初對工程項目進行財產及其他保險、對員工進行意外保險,遭到不可抗力時,及時向保險公司進行索賠,也能使工程成本損失降到最低。

(10)加強成本在工程結算階段的控制。

在竣工驗收階段,工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比,以發現是否存在中標定額外還需業主簽認的費用,預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對,相互補正,以免漏項,確保取得工程結算收入,財務人員應扎扎實實進行材料及固定資的清理,加強對應收質保金的收回,并及時與公司并帳,堵塞成本流失的漏動。同進做好成本的核算和分析工作,為以后新接項目提供成本控制的依據。

2.3遠期對策

(1)建立一個完善的成本管理組織機構,建立以項目經理為主的成本控制體系。

在成本管理依據上,要制定一套符合市場實際的內部施工定額,用來結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料,編制成本計劃和下達成本控制指標,同時用來作為成本責任指標考核的重要依據之一。在組織上,首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人,代表企業行使成本控制職權。其次要分別明確建筑企業、施工機組以及各專業成本管理的責任人,下達成本控制責任指標。要堅決克服責任不落實,成本只在口頭上控制的現象。在政策上,要實行責、權、利相結合,這是成本控制目標得以實現的重要保證。在成本控制過程中,項目經理及各專業管理人員都負有成本責任感,相應地應享有一定的權限,包括用人權、財權等。

(2)建立建筑企業項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務建筑企業用制度規定成本核算的內容并按規定程序進行核算,是成本控制取得良好效果的基礎和手段。超級秘書網

正確制定項目成本核算的考核目標。企業對項目經理部成本考核的目標應該是企業下達的計劃成本。要逐步克服建筑企業粗放型的承包模式,依據企業的有關管理制度、費用核定的內容和范圍,通過施工組織設計和施工預算,確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對建筑企業成本降低和超支的考核、控制依據。

準確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制。它包括建筑企業本身為實現成本目標而進行的自我控制和企業為監督項目成本目標的實施情況而進行跟蹤控制。其主要管理點有:一是指導思想明確,建章立制,使項目成本控制有制可依,形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標責任制,使目標成本層層分解,橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用控制,縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。三是加大事中檢查,事后審計的力度,保證項目成本控制落實到實處。

(3)規避客觀因素引起項目成本增加的對策。

客觀因素引起建筑企業項目成本增加并不是企業自身的原因,因此,承包商應合理規避風險損失,將風險轉移。從施工一開始,就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等,找準索賠的切入點,抓住機會,及時編制索賠資料,據理力爭,把索賠工作貫穿于施工的全過程,提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內容。因此要強化索賠觀念,加強索賠管理。

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