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總體上醫(yī)院應(yīng)用成本控制的現(xiàn)狀是:一是對成本的預(yù)算較為忽視,還沒有能夠根據(jù)醫(yī)院的經(jīng)營決策,將各科室的成本費(fèi)用進(jìn)行全面的、事前的細(xì)化測算。二是看重財(cái)務(wù)上的成本核算,輕視整體管理,對成本控制的整體性、管理性認(rèn)識不足。成本核算只能對已發(fā)生的消耗進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)果的被動反映,這種事后監(jiān)督并不能完整地達(dá)成事前、事中、事后的整體性成本控制。這也反映出很多醫(yī)院整體管理水平不高,控制成本的意識不強(qiáng),成本觀念模糊。三是未形成成本的動態(tài)控制,由于缺乏市場觀念,對醫(yī)療市場動態(tài)變化所引起的成本動態(tài)變化缺乏應(yīng)對的手段和方法。四是成本控制涉及的要素不完整、控制不全面,計(jì)算方法不科學(xué)。五是成本控制的現(xiàn)代化管理手段不足,部分醫(yī)院尚沒有實(shí)施成本控制的信息化系統(tǒng),或者僅就其中的成本核算實(shí)施了信息化,由此導(dǎo)致成本管理還缺少有力的、準(zhǔn)確的信息支持。
由于醫(yī)院實(shí)施成本控制的時(shí)間較短,很多理論和方法都是借鑒的工業(yè)企業(yè),所以醫(yī)院的成本控制系統(tǒng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完善。雖然現(xiàn)在越來越多的醫(yī)院在其HIS(醫(yī)院成本管理系統(tǒng))中植入了成本子系統(tǒng),但是實(shí)際應(yīng)用還處于較低的水平。醫(yī)院要想提高經(jīng)濟(jì)效益,就需要提升經(jīng)濟(jì)管理水平,而成本控制是其中一個(gè)頗為重要的手段,這樣如何應(yīng)用好成本控制就成為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理面臨的一個(gè)日益重要和緊迫的問題。
醫(yī)院成本控制的理論及分析
醫(yī)院的成本控制來源于工業(yè)企業(yè)成本控制的理論和方法,按照衛(wèi)生系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的制度和規(guī)定,進(jìn)行了一些具體的修繕變動而形成。雖然醫(yī)院歸屬于服務(wù)性行業(yè),但是醫(yī)療服務(wù)具有著特殊性,所以醫(yī)院應(yīng)用成本控制也需要進(jìn)行特別設(shè)計(jì)。比如:服務(wù)對象存在個(gè)體差異,病因、病種、癥狀復(fù)雜,診治過程有較高風(fēng)險(xiǎn),尤其是一些突發(fā)病癥流行與傳播不可控,這會導(dǎo)致成本支出的預(yù)算有較大的不確定性;國內(nèi)醫(yī)療系統(tǒng)組織較為復(fù)雜,醫(yī)院管理仍然存在著計(jì)劃和市場共同作用的雙軌性,市場的定價(jià)、渠道等等并不是由醫(yī)院完全自主的,這也會造成一些成本控制上的困難;醫(yī)院管理的社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的雙重性,既要考慮醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益,又不能忽略醫(yī)療服務(wù)的公益屬性,所以醫(yī)院成本控制不能盲目強(qiáng)調(diào)降低成本,而是應(yīng)該設(shè)置合理的目標(biāo)成本,通過先進(jìn)的管理手段實(shí)施控制。
目前納入到醫(yī)院成本控制中的項(xiàng)目主要有五大類,即:醫(yī)療業(yè)務(wù)成本、管理費(fèi)用、財(cái)政項(xiàng)目補(bǔ)助支出、科教項(xiàng)目支出、其他支出。這五大類中還細(xì)化了很多明細(xì)科目,除了要求完整全面無遺漏,還需要注意在部門的歸屬上、分?jǐn)偙壤弦茖W(xué)合理。醫(yī)院的成本控制分為成本預(yù)算和成本核算兩個(gè)部分,成本預(yù)算即對支出進(jìn)行事前測算,成本核算則是對已經(jīng)發(fā)生的消耗進(jìn)行歸集。這兩者同樣重要,缺一即會大大影響成本控制的效果。但是現(xiàn)實(shí)上很多醫(yī)院的預(yù)算管理流于形式,預(yù)算的覆蓋范圍不全面,編制的方法、程序不規(guī)范,數(shù)據(jù)測算不科學(xué)不嚴(yán)謹(jǐn),在預(yù)算執(zhí)行上主觀隨意性很大。甚至很多醫(yī)院成本管理僅僅作為領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的事,沒有提升為醫(yī)院全局性的管理行為。
對策與建議
(一)意識先行要做好任何事情,首先需要具備正確的理念和態(tài)度。醫(yī)院要能夠?qū)嵤┖贸杀究刂?,從院長(一把手)到基層員工,每個(gè)人、每個(gè)科室頭腦中都要形成成本領(lǐng)先的意識和愿景。否則,再好的方法和系統(tǒng),都會是形式上的數(shù)字,而沒有實(shí)際效果。醫(yī)院應(yīng)該強(qiáng)調(diào)全員參與成本管理,讓每個(gè)人都樹立起成本控制的正確觀念和認(rèn)識,成本控制不僅僅是報(bào)銷、領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)、財(cái)務(wù)做賬這樣一個(gè)機(jī)械的流程,而是力爭做到每項(xiàng)開支都有事先的計(jì)劃、事中的監(jiān)控和事后的檢查,杜絕費(fèi)用支出的隨意性。
(二)重視成本費(fèi)用預(yù)算,實(shí)行全面預(yù)算管理對各個(gè)科室均實(shí)行全方位的預(yù)算管理,提高預(yù)算的全面控制能力。預(yù)算并不單純是財(cái)務(wù)部門的事情,也不是幾個(gè)花錢大戶的事情,而是應(yīng)該將全院各個(gè)部門納入到預(yù)算管理的體系中。對醫(yī)院的所有成本要素執(zhí)行綜合的、全面的管理,尤其是對各個(gè)科室編制預(yù)算要形成制度性安排。
(三)動態(tài)管理方面從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度,市場總是處于動態(tài)變化中,醫(yī)療市場也不例外。無論是藥品、器械的價(jià)格走勢,還是政府一項(xiàng)政策的推出,都會導(dǎo)致醫(yī)療市場的波動。所以,對于成本控制也應(yīng)該要實(shí)行動態(tài)的管理,具體來說,比如預(yù)算的編制除了要求各科室每年提報(bào)年度預(yù)算外,每半年還應(yīng)該進(jìn)行預(yù)算檢查和修訂,每個(gè)月還應(yīng)該編制月度的滾動預(yù)算。隨著成本核算工作的發(fā)展和管理需求的不斷提出,也要重視各種分析手段的應(yīng)用。比如建立本量利分析模型,對醫(yī)院未來保本點(diǎn)與經(jīng)營狀況進(jìn)行預(yù)測。醫(yī)院的成本工作亟須由核算向管理轉(zhuǎn)變,在醫(yī)院應(yīng)用成本控制需要探索有效的成本分析手段與工具,并結(jié)合醫(yī)院特色運(yùn)用到實(shí)際管理中。
以上對于醫(yī)院應(yīng)用成本控制的一些對策和建議僅僅涉及了現(xiàn)況下比較急迫和重要的方面,在越來越多的醫(yī)院引入MBA課程或者人才的情況下,成本控制這個(gè)經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域的課題會在醫(yī)療系統(tǒng)得到更加充分的研究和發(fā)展。隨著改革的深入,醫(yī)院的成本控制也在走向深入,我們必須正視醫(yī)院的成本控制還處于發(fā)展期的初級階段,無論是應(yīng)用的深度和廣度都存在著較大不足。事實(shí)上醫(yī)療系統(tǒng)在成本控制上還明顯落后于發(fā)達(dá)國家,就國內(nèi)而言也落后于工業(yè)企業(yè),但是醫(yī)院對于成本控制的需求是迫切的。當(dāng)今社會,環(huán)境的惡化以及人們對健康要求的日益提高,導(dǎo)致衛(wèi)生領(lǐng)域投入已越來越高,在醫(yī)療系統(tǒng)越來越高的投入,越來越大的消耗面前,世界范圍都面臨著醫(yī)療保障的難題,這也就顯得醫(yī)院的成本控制越發(fā)重要。
作者:金翟單位:江蘇省鎮(zhèn)江市中醫(yī)院審計(jì)科