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摘要：家族企業是商品生產中最早出現的企業形式，也是當代企業群體中數量最為龐大、內部結構與關系最為復雜、規模差異最為顯著、生存性質最為獨特的企業形態。家族企業作為經濟活動主題之一，有適宜其生存的社會根源和天然優勢。通過考察家族企業的發展現狀，分析了家族企業存在的問題，并從理論角度對家族企業的發展路徑進行探討。

關鍵詞：家族企業；現狀；缺陷；變革

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0070-02

1家族企業的基本含義

唐納利認為，同一個家族至少有兩代參加這家公司的經營管理，并且這兩代銜接的結果，使公司政策和家族的利益與目標又相互影響，且滿足如下七個條件中的一個或數個條件，即可構成家族企業。

唐納利的定義描述性太強，不夠精煉，可以將家族企業的定義簡化，即由家族創業，并且這個家族成員對企業的財產所有權擁有主導作用，對經營決策權擁有重要影響的企業。從這個簡化定義出發，可以確定研究家族企業的主線。

2中國家族企業的發展現狀

2.1家族企業總量增長迅速

從1993年到2007年的十年間，家族企業累計登記已達到334萬戶，年均增長28.87%；注冊資本由1993年底的681億元增加到2007年底的35305億元，年均增長48.41%；家族企業產值由1989年的422億元增加到2007年的20083億元，年均增長47.15%。

2.2家族企業規模穩步擴大

在2007年底，所有者權益超過1000萬元的占26.0%；超過5000萬元的占6.9%；超過1億元的占3.5%。也就是說，家族企業的所有者權益超過千萬元的戶數占到36.4%。

可以看出，家族企業在國民經濟中的地位越來越重要。特別是在我國，發展以家族企業為主導的私營經濟，對于解決就業壓力具有重要意義。因此，對家族企業發展進行研究不僅具有理論價值，而且具有現實意義。

3家族企業發展中的缺陷

3.1管理模式落后

傳統的家族制管理方式在創業初期和進行資本原始積累階段是較為有效和實用的管理模式。但在企業具備一定規模尋求擴大發展時，家族制管理模式越來越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集體的決策機制，不利于企業發展。二是家族企業的管理模式是建立在家族成員在企業中處于絕對控股狀態這一基礎之上的，當企業發展到一定規模后，如果不吸收外來資本，開放股權結構，僅憑積累和家族資金，其發展動力將會衰竭。

3.2人力資源欠缺

企業要發展，需要突破的一個重要瓶頸就是管理專業化和規范化，而通過吸收大量的專業人才進入企業的核心層是專業化和規范化的必由之路。但是家族企業往往在家族成員之中選擇人才，對于家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低。因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。

3.3決策的風險較高

一定規模企業的重大問題決策者一般應當具備敏銳的商業感覺，豐富的商業知識，高超的科學決策能力等核心素質。這對創業初期較為成功的決策者來說便是一個極大的考驗。一是是否對企業及其所處內外部環境的變化能敏銳地感知并具備相應的處置能力。二是能否針對企業的現實處境作出符合其進一步發展的決策。但在家族企業中，決策的獨裁，個人能力的局限性以及決策成員來自于同一家族的思維的相似性，對此時發展至一定規模的企業來說，決策的風險相對要大得多。

4家族企業變革的思路

4.1從戰略高度認識到制度創新的重要性

家族制企業模式具有內在的合理性。家族企業具有創業優勢顯著、蘊含共同利益、決策過程簡單、經營理念堅定、企業高效運作等優勢，對于規模小、產業層次較低、勞動密集型的家族企業，家族制企業模式是一種合理的制度安排。但家族企業具有與其共生的各種弊端，這些隱患在創業初期是不易顯見的。但當企業發展到一定程度，其內生性的各種弊端日益顯露。

所以家族企業要想做優、做強、做大，必須要以戰略眼光認識到制度創新的必要性，克服家族企業的短期行為。當企業發展到一定規模就必須突破家族制管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業的所有權經營控制權，完成從家族制企業向現代企業的變革。家族企業創新制度需要考慮企業規模、產出特點、產業性質、外部環境和創新力量。家族企業要積極改造治理結構，通過股權稀釋，逐步淡化家族色彩；買斷親屬職位，釋放家族權利；融合社會資本，突破家族制企業模式的限制。

4.2創新公司治理制度

家族企業要在堅持現代企業法人治理結構的前提下，結合家族企業實際發展情況，積極改造公司治理制度，從不規范的管理向現代企業管理轉化，建立現代規范化的企業法人治理結構。家族企業治理結構創新的目標是建立員工、股東、債權人和其他利害關系人共同治理的公司法人治理結構。在這一過程中，企業所有權和經營權必須從合二為一轉向相互分離，科學劃分董事會、理事會、監事會的權責，確立制約監督機制，允許員工持有股份，統一信息披露制度，從而實現治理機制的企業法人治理結構和治理結構的規范化。

4.3升級企業管理制度

在企業的發展過程中，管理層次的細化及崗位職責的明細化的要求日益顯現，當這一要求與家族企業現存的管理方式日益格格不入時，就必須重組企業管理管理模式、實施先進管理方法、建立規范管理制度來建立科學的管理體系。在具體的管理升級中，要加強戰略管理、扎實基礎管理、著力營銷管理、追求素質關、從事文化管理，從戰略高度來重視管理創新，全面提升企業素質，增強企業整體實力，以適應企業發展的需要。

當企業主不具備這種能力和素質或者不能適應重組后的管理模式時，就應該考慮職業經理人，通過建立內部人才競爭機制，給予外聘經理人必要的引導和足夠的支持，完善激勵機制，有效激勵外聘經理人員，從而建立高效的管理團隊。同時，也要通過有效的內部約束和外部監督的方法來加強對職業經理人的約束，進而實現所有者和經營者的雙贏。

4.4建設企業文化

家族企業必須對文化管理制度進行創新,要樹立現代雙贏理念,重構企業經營理念,提倡人本管理,注重長期培育、強化氛圍。提出清晰的企業文化并且不斷的向員工進行宣傳,要把管理方式由現象管理深入到本質管理,著眼于建構企業經營管理的靈魂和深層架構,加強企業的社會責任感,樹立企業經營的核心理念和基本價值觀,努力形成行之有效的企業文化。

4.5做好傳承計劃

第一，未來繼承人的培養需要一個過程，必須為掌握企業的權利和建立永續經營做好準備，需要獲得家族成員、員工、供銷商、顧客等利害相關者的肯定和支持，需要在周計劃的引導下接受嚴格的訓練。第二為增強企業的安全性，防止不可抗拒因素的發生，必須重視繼承人的培養鍛煉，做到未雨綢繆。第三，傳承計劃不僅要指明繼承人，還要說明如何交接權利，傳承計劃的制定將使現任企業主詳細考慮權利交接的各種細節誒問題。第四，傳承計劃計劃要給予繼承人的明確支持，以保證企業的穩定。

5結論

在家族企業的發展過程中，內部變革至關重要，在變革過程中，不合格的家族成員將從重要的管理職位上退下來，把權力交給專業的管理人員，就會導致一部分家族成員會從自身利益出發，竭力反對變革。對于創業者來說，這一過程充滿了風險和不定因素，要求作為變革主體的創業者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力。這就需要創業者加快自身的知識更新速度，形成適合現代企業經營管理理念，使企業運作日益和規范的市場經濟規則相適應。

參考文獻

［1］李秀娟.富過三代：破解家族企業的傳統詛咒［M］.上海：上海人民出版社，2007.