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【摘要】本文針對國有企業人力資源管理工作中存在的問題提出建議，并摸索國有企業在改革進程中人力資源管理革新的方向，從而提高國有企業人力資源管理的整體水平。

【關鍵詞】國有企業人力資源管理探索

一、國有企業概念界定

要研究國企人力資源管理問題，首先要界定國企的基本內涵和管理形式[1]。純國有企業一般指獨資聯營，持股比例100%；國有控股分絕對控股（持股比例50%～100%）和相對控股（持股比例34%～50%）；國有參股一般持股比例為10%～34%。國企同時具備營利性法人及公益性法人特征，并以國有資產增值保值為目的，是國家經濟調節基礎的單元結構，協調國民經濟全方面發展。其管理模式在國企機制改革進程中，從傳統的人事管理和行政管理轉型為現代化人力資源體制。面對全新模塊化管理的人力資源體系，許多國企出現了穩定改革但卻缺乏活力、傳統人事行政管理中激勵和晉升渠道和職業生涯發展的不完善等諸多問題[1-2]。

二、國有企業人力資源管理的重要性

目前國企深化改革處于重要階段，必須注重人力資源管理層面的革新升級。

（一）實現現代化管理轉型。人力資源管理的核心在于對企業內部人才資本戰略性的開發和配置，其理論基礎結合了現代企業管理理論、人才競爭理論以及激勵理論等多領域學科理論。國企人力資源管理體系的革新升級需從“人本”角度，結合國企改革轉型，通過人力資源不同模塊工作的開展，更好地發現優秀人才，并設計更為科學有效的管理機制、激勵機制以及晉升機制，充分調動人才的工作熱情和積極性。從工作的基礎環節開展人力資源管理工作，并利用人力資源管理工具，進行結果的實時反饋、評估和追蹤，持續完善國企整體管理系統的升級，促進其全面現代化轉型。

（二）降低成本提高效率?，F代人力資源管理進行企業人力資源規劃、人才招聘培訓、薪酬管理、績效激勵、員工勞動關系以及職業生涯規劃等6個模塊化的管理設計，從不同環節進行改善：在人力資源規劃層面，從年度管理目標出發，進行階段性人力資源管理和配置；在培訓教育、薪酬激勵、員工關系以及職業生涯規劃等方面，對員工按照崗位職能進行科學劃分，根據不同績效考核權重，分解階段性工作目標，較好地實現應崗設人的管理方式，有效提升員工工作積極性，最終實現國企整體經營目標，提高國企自身核心競爭力和保證持續發展的源動力[3-4]。

（三）優化溝通升級管理。人力資源的主要管理方式在于以內部服務的視角做好企業階段性目標在各崗位之間的分解、執行和結果反饋，通過營造良好的溝通渠道，提高企業各部門之間的工作聯系和協調配合，為提高企業整體工作效率做出貢獻[5-7]。此外，通過培訓體系的設計，以多元化、個性化和有很針對性的課程開發，讓大家充分融入企業活動及個人成長規劃的機制中，不僅實現員工技能經驗的增加，也能更好營造協作配合的團隊氛圍，為國企文化的形成和貫徹營造有利環境。

三、國有企業人力資源管理存在的問題

人力資源作為現代管理模塊加入到國企管理體系中已經成為一致共識。部分國企也開始嘗試傳統人事行政管理轉型現代化人力資源管理。但從實際情況來看，存在以下問題[5]。

（一）人員流失問題。隨著國企自身面臨的全新市場經濟環境、技術革新升級環境以及人才競爭格局，企業人員極易出現因個人發展、外部環境以及企業自身吸引力下降等原因導致員工流失或異動[6]。

（二）激勵分配機制不合理。當前國企薪酬激勵以及分配機制存在兩極分化：一方面是激勵分配機制和企業經營實際脫節，未能正確將企業經營的階段性目標和工作任務相結合，在國企出現經營不善引起虧損的情況下，高薪經理人依然能因既定的激勵分配機制獲得高額的薪酬，導致管理層脫離經營管理實際，失去監督控制下屬的動力和能力；另一方面，基層薪酬考核體系無法針對崗位實際情況進行合理的工作任務分解以及考核權重的科學設計，導致基層人員的考核壓力過大，在既定的激勵分配機制中無法按自身實際工作成果及個人能力獲取激勵福利，從而極大影響其工作熱情和積極性。

（三）人力資源與企業文化轉變能力弱?，F代企業管理理論中，在人力資源部門職能設計上提出了人力資源工作計劃中員工關系、薪酬福利以及績效考核方面的工作[7-8]，而傳統的國企文化推進工作，單純依靠工會組織或者基層黨組織以團隊活動、不定期座談會等形式開展，無法形成較為科學系統的傳導機制，使得員工在工作開展和目標設定環節無法真正與企業經營理念、企業價值觀以及企業愿景結合，從而導致員工無法更好地提高歸屬感，也無法真正形成國企主人翁精神。

四、提高國有企業人力資源管理效果的建議

人力資源管理系統的概念引入、體系設計以及執行，是目前國企轉型變革的主要途徑之一。針對上述問題，可從以下幾個方面解決。

（一）完善人員結構科學規劃配置。國企按照既定的階段性經營計劃，從年初的經營預算環節，可以對企業階段性人力成本預算的測算和設計，根據企業實際情況，進行人員梯隊建設。人力資源規劃設計如下：1.新入職員工：通過科學的崗位說明和職務設計進行校園招聘、社會招聘；2.內部晉升，崗位輪換：合理規劃企業內部職業生涯采用更合理的晉升和崗位輪換；3.合理淘汰與激勵機制：科學的激勵機制和考核機制，引入競爭淘汰觀念。

（二）重新設計激勵機制。對于激勵分配機制的重新設計，需要基于國企的經營實際出發，對不同階段的企業目標的任務分解也需要結合企業內部人員實際的綜合素質、工作經驗以及知識技能等方面的實際情況，重新設計與崗位向匹配的激勵分配機制[9-11]。例如：按照工作類型、職能型與技術型、考核與激勵方式的劃分形成不同的考核機制，并與此同時建立薪酬提升、崗位提升、個人榮譽等激勵機制。

（三）提高人力資源與企業文化融合度。針對當前國企存在的企業文化停留在喊口號階段，通過人力資源模塊中員工關系處理、職業生涯規劃以及培訓系統等環節工作，進行企業文化的導入。利用人力資源部門的溝通能力和分析規劃以及引導能力，進行企業文化和管理工作的融合，提高企業文化在內部形成自上而下達成一致的共同認識和了解，有助于提高企業內部的溝通效率和工作效率，繼而實現提高企業經營效益的管理目的。通過對內部員工的深入了解和溝通，更好地收集和分析員工的實際狀態，可進一步提高內部員工的工作滿意度，同時也可加大員工對企業價值觀、經營理念、人才觀和企業愿景等方面的認識和理解。

五、總結

國有企業作為我國國民經濟的重要支柱，自身的發展直接影響到我國經濟秩序乃至社會秩序的穩定和諧。基于現代企業管理理論，國企需針對自身行業、發展規模及經營情況進行系統的人力資源模塊設計和規劃，通過現代人力資源管理理念的綜合運用，實現國企管理改革，提升企業管理效率，繼而逐步完成企業經營戰略目標[12-13]。

作者:趙超 單位:福建省冶金（控股）有限責任公司