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一、招聘方面

招聘工作是人力資源管理中最基礎的工作，也是出現的最早的工作，它是企業獲取人力資源的重要手段。一次好的招聘策劃和活動不僅能夠提高企業的聲譽，還能提高員工的士氣，為企業帶來活力。我國的招聘工作雖然也力爭做到較好效果，然而在招聘方法、形式等方面所存在的問題卻嚴重影響招聘意義的發揮。

（一）人力資本的浪費

現在我國大多數企業進行招聘工作，就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，只會令企業增加不必要的人力成本。因為一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其不太穩定。同時，由于他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著企業增加了成本。

假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：

1．增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值；

2．造成人員流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。

（二）全球招聘的理想與尷尬

在全球化經濟中，我們也開始在全球招聘，然而面臨的問題就是全球招聘與難以勝任使命的矛盾。2004年6月開始，國資委拿出23個央企的高管職務，面向海內外招聘。但最終的結果是，出身國企的人員占了絕大多數，報名者中16名具有外國國籍者以及65名擁有綠卡者全部落選。與此同時，上海市納才“網點”遍布法、德、美等7國和香港特別行政區，深圳也以百萬年薪全球公聘國家大企業的老總。北京一家人力資源管理機構的最新調查數據顯示，跨國企業高層進入中國國有企業工作，服務期限超過1年的不足4%。

對于上述情況，我們只能說這是人才國際化中,全球招聘的理想與尷尬。國際化首先應當強調的是體制和機制的國際化。國企急需加強治理結構、管理流程和基礎平臺的建設。否則，具有國際水準的職業經理人就很難在這種管理體制特殊、管理不規范的平臺上運作。

二、績效管理方面

（一）評估員工工作的標準要素不科學、不全面

例如EVA績效工資年度考核系統，該系統基本分為兩大塊：量化的考核項目(權重95%)和工作態度(權重5%)。但是，這個EVA考核系統實施起來效果并不盡如人意。首先，它沒有根據職位分析中所確定的工作職責來具體區分不同的職位，而是把所有的工程技術人員統一劃線，這就造成了實際操作中員工做的工作很多，但都不是其考核所列的項目，所以只拿到了權重很小的工作態度分；另外，在操作過程中，它只是硬性的關注工作的數量。比如某人完成多少項目，發表多少文章等，而不注重工作的質量。這勢必會造成員工盲目追求考核項目中包括的硬性指標，而對和企業息息相關的其他工作漠不關心；再有，它只注重個人成就，并沒有反映出團隊合作精神。以上情況只能說明，這種績效考核就只是形式而已，并不能發揮它所應起的作用。

（二）評估人員在評估過程中不誠實并且缺乏評估技能

系統評估的過程中，部門領導中普遍存在沒有對評估工作做好充分準備的問題，表現為缺乏評估技能、評估過程失真等。例如，有的評價者有居中趨勢，有的有偏松或偏緊的傾向，有的存在個人偏見，更為嚴重的是評估過程中弄虛作假的現象，要么有的員工本身的績效評定結果并不好，但部門領導礙于情面將本部門共同完成的工作全部都加到一個人身上，幫助其勉強通過考核。或者，人人都說好話。基本所有的人都會拿到滿分，僅僅是那些受到上司批評的人會得稍微低一點的分。

這樣的考核結果產生了很壞的導向和影響。首先，員工人人認為績效考核不過是個形式，個人績效高低于實得獎金沒有關系，干好干壞獎金一樣，也助長了低績效員工不求上進的惡習；其次,人人得滿分，意味著人人工作優秀，而實際上員工的績效水平離管理者的期望和行業的標桿有很大的差距。這樣混淆了員工自我評價的標準，失去了績效提升和改進的目標和動力。

（三）反饋不及時，信息不通暢

任何一個績效評估程序運行之后，都應該有一次或多次的反饋，來確認雇員關注哪些事項及存在哪些特定的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎上，制定出解決這些問題的行動計劃。然而一些企業,由于主管人員和上級領導的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋。例如，有的員工在考核成績為0的情況下，沒有人通知他考核結果，更沒有人就績效情況和他討論，當事后談到這個問題時，領導之間又互相推諉。這種對任何人及整個企業都是沒有什么意義的。鑒于這種情況，我們的人力資源管理部門應該首先理順組織關系，解決組織智障問題。其次，努力提高管理人員對反饋培訓的意識，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評估的結果，而且給經理人員和員工一個機會來共同討論當前并設定未來目標。

（四）缺乏績效改善措施

反饋會談很自然地會導致最后一道程序的實施，即制定行動計劃。然而一些企業不僅缺乏有效的溝通和反饋，更缺乏以人為本的績效改善措施。管理人員的觀念是，績效工資年度考核系統只是用來幫助做出晉升或工資方面的決策，考核結束后就沒有任何意義了。

總而言之，要想使企業有所進步，就必須發揮績效考核的作用。通過績效信息的分析，幫助員工提出改進的措施，制定有效的培訓計劃，將員工的職業生涯計劃與企業的發展緊密結合起來，提高員工的個人工作績效，從而推動企業達到既定的戰略目標，實現企業的穩步發展。相信伴隨著對現存問題的發現和解決，績效管理一定會逐步走向成熟、完善。

三、薪酬方面

由于合理的薪金、福利具有增值、協調、激勵等獨特的功能，薪金標準和待遇條件設定非常重要。但在目前，我國大多數企事業單位中還存在著工資、待遇不太合理的現象。如不能體現按勞取酬，貢獻大小報酬一樣等。合理的薪金、福利制度可以培育員工對單位的歸屬感，處理好了，員工們會理解到領導對自己工作的認同，也可以感受到領導對自己的重視，他們會對單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內在發展力量。既然薪酬管理有其重要意義，面對不合理的薪酬決策，在制定薪酬制度時，就有必要遵循一定的原則。

1．公平性：員工對于薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內部公平，個人公平性。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時又要體現內部各個崗位上應有所不同，要根據人的不同能力和不同的崗位需求來設定。在一般情況下,要保證下列等式基本成立。

Qa/Ia==Qb/Ib

（等式中：Qa為A員工所得，Ia為A員工所付出；Qb為B員工所得，Ib為B員工所付出）

2．競爭性：工資、福利等是吸引人的第一印象。一個單位無論多么好，多么有前途，如果工資、待遇與其他單位比起來相差懸殊，別人也不會到你這里來，而且你的人也會走。

3．激勵性：一個單位所定的工資、獎金、福利等如果不能對其員工的行為產生影響和作用，這個標準就有問題。單位確定標準的目的應該是對員工有所激勵、鞭策、約束、限制。激勵和鞭策是使員工積極、努力、自覺地去工作。而有所限制和約束是指工資、獎金、福利在規范員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規章、制度和紀律等。

4．經濟性：薪酬制定應接受成本控制。

5．合法性：企業薪酬制度必須符合我國黨和國家的政策與法規。

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