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隨著人本管理思想的興起，一些企業(yè)紛紛進(jìn)行變革，實(shí)行以人為本的管理模式，其中不乏成功的范例，但在實(shí)際應(yīng)用中也存在很多偏差和誤區(qū)。在我國，雖然“以人為本”，“人本管理”經(jīng)常可見，但很多人并沒有深究其內(nèi)涵，在不明白人本管理原理實(shí)質(zhì)的情況下空談尊重人、理解人，也沒有真正重視和運(yùn)用人力資源，似乎人本管理就是激發(fā)員工的工作積極性，開發(fā)人力資源，重視和運(yùn)用人力資本。如果“人本管理”只如此理解的話，那么它不過是社會組織實(shí)現(xiàn)自身功利目標(biāo)的一種手段，組織中的人并沒有擺脫僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位。結(jié)果也只會是要么管理松懈，員工只愿意享受企業(yè)主人翁的權(quán)力，卻不愿或沒有能力承擔(dān)自己的崗位責(zé)任；要么只得人本管理之表而無其實(shí)，形式化嚴(yán)重，管理實(shí)際仍停留在傳統(tǒng)的人事管理模式下。這種人本管理實(shí)踐中的偏差，迫切要求我們注意總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，既高度重視人的作用又注意充分運(yùn)用人本管理原理，大膽創(chuàng)新，走出誤區(qū)，以求對策。

一、誤區(qū)一：人本管理和科學(xué)管理相分離

人本管理是在以技術(shù)、資本等以物為本的管理理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種新管理理念和模式，它比前者進(jìn)步，但并不排斥之前基礎(chǔ)管理理論的合理內(nèi)容。人本管理原理的核心理念是在管理活動中將人作為主要管理對象，以合理滿足人的正當(dāng)需要為途徑，主動開發(fā)、利用組織內(nèi)的人力資源，從而實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)全體人員自由和全面發(fā)展的目標(biāo)。很顯然，人本管理是一種內(nèi)涵深刻、境界很高的管理模式。但有的企業(yè)在實(shí)際操作中往往容易走入極端，簡單挪用那些所謂對人的信任、關(guān)心、尊重等人性化管理方法來充當(dāng)人本管理模式，卻排斥了科學(xué)管理的基礎(chǔ)性作用，導(dǎo)致工作規(guī)范弱化、制度建設(shè)停滯不前、員工的職業(yè)技能和敬業(yè)精神明顯滯后，企業(yè)管理在低水平上徘徊。實(shí)際上，人本管理離不開科學(xué)管理這一堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。尤其是在實(shí)踐中，必須加強(qiáng)基礎(chǔ)性科學(xué)管理，才能使人本管理具有足夠的動力支撐和真實(shí)的主體依托，否則，其運(yùn)作只能是虛幻。實(shí)踐證明，任何人都有弱點(diǎn)和惰性，要使員工永遠(yuǎn)保持高效的工作效率，就必須采取科學(xué)的管理方式，對工作和制度中出現(xiàn)的問題采取預(yù)防措施。1999年4月25日的《人民日報(bào)》上有一篇文章在談到方正集團(tuán)檢討其管理方面的問題時，就指出該公司忽視了科學(xué)管理與制度規(guī)范。雖然公司在制度上業(yè)已形成獎罰機(jī)制，但在實(shí)際操作中卻總是傾向于獎，對該罰的則下不了手。不少員工由于已經(jīng)有了汽車和住房，不在乎新的獎勵，缺少工作激情，而工作不努力甚至違反紀(jì)律的人因?yàn)闆]有危機(jī)感，也就沒有行為上的改正，無法達(dá)到激勵的目的，導(dǎo)致最后出現(xiàn)管理危機(jī)。所以，不能僅僅將“以人為本”當(dāng)作是給自己臉上貼金的幌子，還需要將人本管理的各項(xiàng)貫徹措施制度化、規(guī)范化，做到公平、公正、公開。“用人不疑，疑人不用”必須以科學(xué)的管理制度為前提，人本也并不意味著對人的自由放任，更不意味著對科學(xué)管理基礎(chǔ)性作用的否定。

二、誤區(qū)二：“重人”與“用人”相分離

正如聯(lián)邦捷運(yùn)公司前董事局主席弗里德·史密斯所說：“每一家公司都可以說企業(yè)是由人組成的，但要想一貫的做到把人放在第一位卻不是一件容易的事。再說，要做到在每一次行動中，每一次計(jì)劃過程中，每一次業(yè)務(wù)決策中都能將人放在第一位，還要求……將人本理念轉(zhuǎn)化為實(shí)際，這就意味著我們必須找到大量的方法來把語言變?yōu)樾袆印！碑?dāng)前我國不少企業(yè)，尤其是中小企業(yè)在經(jīng)營管理實(shí)踐中，盡管能意識到人才的重要性，但由于對人本管理原理的基本理念和價(jià)值觀沒有深刻認(rèn)識，人本管理仍面臨許多困境，想留的人留不住，不該留的人卻趕不走，員工工作積極性不高；能力越強(qiáng)的人離職率越高，形成思想上的“重人”與實(shí)際中的“用人”相分離。這種癥狀的典型表現(xiàn)一是重進(jìn)不重用，有的企業(yè)在招聘新員工時百般挑剔，對學(xué)歷、專業(yè)、性別、年齡、性格、技能要求異常嚴(yán)格，可是人才進(jìn)入企業(yè)后并未發(fā)揮他們的作用，倒是經(jīng)常出現(xiàn)“西施掄斧、張飛吟詩”或是“庸者上，能者下”的現(xiàn)象，使得不少人跳槽而去。表現(xiàn)二是人才標(biāo)準(zhǔn)缺少可操作性。一些企業(yè)只知道人的因素很重要，卻只有抽象含糊的要求，沒有嚴(yán)格意義上的人才或職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，甚至沒有規(guī)范的職務(wù)說明書和工作分析，使得招聘和考核缺乏具體參照依據(jù)，隨意性很大。表現(xiàn)三則是甄選工作的著力點(diǎn)錯位，即不把視角放在應(yīng)聘崗位所需的能力鑒別上，而是將著眼點(diǎn)放在應(yīng)聘者在以前工作崗位的能力表現(xiàn).