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摘要：通過對保險公司人力資源管理所面臨的挑戰及現狀的分析，闡明了人力資源管理在實現企業和諧發展中的重要性，并提出了重塑保險公司人力資源管理理念，，塑造優秀的企業文化，實行差異化人力資源管理，加強人才梯隊建設，以及建立相應的激勵與約束機制等一系列應對及改進措施。

關鍵詞：創新人力資源管理；和諧發展；雙贏

1人力資源管理所面臨的挑戰

1.1保險主體的增加使人才競爭日趨激烈

隨著保險市場的逐步開放，為行業人才帶來了莫大的機遇。保險市場新主體不斷增加，保險業的“人力資源爭奪戰”越來越激烈，隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司也開始與國內保險公司一起“逐鹿中原”，已經成為國內保險業這場爭奪戰的又一支“主力軍”。外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和較高的薪酬，對保險業內人才具有相當的吸引力。調查顯示，保險業已成為金融人才流動最頻繁的行業之一，這對保險公司人力資源管理在穩定人才隊伍方面提出了更高的要求。

1.2保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰

政府人力資源觀趨于全局化和結構平衡。未來政府將以更加全局的方式協調不同群體之間的人力資源發展和投入。保障弱勢群體并限制壟斷部門，在價值創造、價值評價和價值分配中尋求公平與正義。以《公務員法》和新《勞動合同法》為代表，政府為推動宏觀人力資源管理的規范化和制度化正在加緊建章立制。未來政府將為各方利益主體提供一個公平且規則明確的博弈空間。在此背景下，公司人力資源管理將面臨從內部制度建設到外部法律規范的轉變。在“法制管理時代”，公司的人力資源管理需要加強自身的法律理解等能力。同時在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。

1.3人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展

其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。據調查，我國目前保險從業人員大概有120萬人。但就全國而言，整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前，我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺，市場嚴重缺乏高學歷、懂管理、重服務的高級管理人員。

2保險公司自身人力資源管理存在較多問題

（1）目前公司人力資源管理理念相對滯后。主要表現為各級領導干部對人力資源管理理論學習和研究不夠，人力資源觀念及人力資源制度滯后于社會經濟的發展。目前，公司仍有部分領導干部還停留在把人僅僅視為成本的傳統人事管理理念上，仍然停留在“以事為中心”、因事擇人、重事不重人的傳統人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、壓”的方式。

（2）公司人力資源結構不合理。在人力資源層次方面，若以塔型來形容保險公司人才隊伍的結構，那么目前公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖復合型人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多類型、素質優良的整體人才隊伍。一方面，優秀的高級管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺；另一方面，無法適應新形勢發展和做強做大戰略需要的低層次員工卻形成了較大的冗余。在員工崗位結構方面，管理崗位員工遠遠多于業務崗位員工。人才短缺與人員“富余”的現象并存，管理、業務崗位倒置現象嚴重，人力資源的結構性矛盾突出。

（3）員工激勵機制效果不明顯。在競爭激勵方面，未能充分發揮崗位與崗位間的競爭、職位與職位間的競爭作用，致使保險公司崗位工作效率和積極性偏低；在考核激勵方面，員工績效考評機制還不完善，考評辦法缺乏量化指標，在操作上仍有感情的因素；在長期激勵方面，尚未完全建立員工的長期激勵體制，使員工對個人未來的信心缺失。雖然天安保險公司在員工激勵措施方面作過不少的嘗試。但總體效果卻不明顯。

（4）人力資源儲備明顯不足?，F下公司內部各崗位均是“一個蘿卜一個坑”或“一個蘿卜幾個坑”的狀態，一方面迫于人力成本的壓力，一方面苦惱于人力儲備的嚴重不足。同時，在某種程度上還采取組織安排的做法，對部分員工“一崗定終身”，從而制約了公司人力資源潛能的充分發揮。

（5）員工對公司的忠誠度面臨嚴峻考驗。一方面，人力資源管理的種種不足導致員工信心的衰退；另一方面，市場新主體的不斷進入使員工的選擇趨于多樣化；再一方面，保險公司現有員工有一部分考慮問題感性化，認人不認同公司的情況還存在。這些，對公司現有員工的忠誠度均有較大的影響和考驗。

3對構建保險公司內部和諧人力資源管理的建議和對策

3.1重塑公司人力資源管理理念，建立大人力資源管理格局

不同的管理理念，導致不同的管理方式；不同的管理方式，導致不同的管理結果。在和諧環境下，重塑公司人力資源管理理念，是實現企業和諧發展的基礎。

（1）公司系統上下，尤其是各級領導要真正樹立“以人為本，科學發展”、“人才先行”、“快樂工作”的理念．不是僅停留在口號的層次上，而是真正將員工視為管理的主要對象和公司的重要資源，將員工視為工作的合作伙伴，充分尊重個人價值。（2）各級人力資源管理者要真正認識到人力資源管理發展的重要戰略意義，充分重視人的管理和發展，真正扭轉人力資源管理“重要”但不“主要”的尷尬處境。（3）將人力資源管理理念培訓納入培訓日程，將非人力資源管理部門納入人力資源課程培訓范疇、樹立“人力資源管理是所有負責人的第一工作”的理念，形成了以各級人力資源管理部門為主力，以公司各部門共同參與為推動的“大人力資源管理”格局。

3.2提升人力資源管理者素養，塑造人力資源管理新形象

（1）建立在工作中提升的機制。以前，公司各機構人力資源工作人員多數出身于行政、文秘、人力資源等專業，還有一部分是剛走出校門不久的大學畢業生，他們的社會工作經驗和管理經驗、業務經驗普遍不足。針對這種情況，公司要有意識、有計劃、有目的地對其在崗位歷練方面進行特別處理，建立一套符合公司實際的使其在工作中提升的機制。有效地提升人力資源管理者實踐能力和綜合素養。

（2）建立外部提升鼓勵機制。鼓勵和支持公司人事專員參加外部較長期的教育培訓，接受比較系統的學習和訓練。公司在制度政策上給予了必要的費用和時間的支持；這種培訓方式的優點在于系統化、規范化，極大地提升了各人事專員的理論修養。

（3）將人力資源專業培訓列入公司短期培訓課程。定期由公司組織各級人事專員參加較短期的、人力資源管理專題性的培訓，提高其在某一方面的能力和技巧。短期培訓針對性非常強，是及時“充電”的有效方法。

3.3實行差異化人力資源處理，實現公司與員工雙贏

（1）樹立全員人才觀，根據員工個人情況，將公司現有員工進行科學分類。把員工分為領導人才、管理人才、專業技術人才、營銷人才、輔助人才等5類人才，實施激活管理，充分調動各類人才的積極性。（2）根據人才分類和崗位的特點以及專業屬性，對公司現有崗位序列進行重新劃分。（3）針對各級各類人才、各崗位序列特點，構建差異化的教育培訓體系、差異化的考核評價體系和差異化的績效薪酬體系，逐步實施分類、分層的員工發展通道差異化管理，最終實現員工與公司的共贏局面。3.4加強人才梯隊建設，培養公司自己的后備軍

（1）保險公司必須重視人才梯隊建設。明確人才梯隊建設制度的重要性，明確后備人才的任職資格、培養方向、培養過程，將后備人才體系視為公司發展戰略的重要組成部分之一。

（2）公司領導班子必須親自參加對后備人才的培養，參與制訂后備人才的培養計劃，并親自宣講企業文化、戰略發展規劃、后備人才職業發展規劃等內容，充分顯示公司對后備人才制度的重視．并讓后備人才有較多機會接觸公司高管，以強化后備人才對公司的認同和對公司發展目標的理解和領悟。

（3）公司必須為后備人才的培養設計有效的培養計劃和考察計劃。既注重對后備人才能力和知識的培養和考察，又注重個人品行和公司文化認同方面的培養和考察。

（4）對待后備人才要真誠和開放。公司高管和培養計劃具體執行人定期與后備人才溝通，幫助后備人才分析知識、能力、經驗方面的不足，并校正后備人才對公司不良的理解和職業素養方面的問題。

（5）對后備人才采取定期考核制度，采取高管面談和書面考試或者按照培養方向的業績考核，考核結果在后備人才中公開，使每位后備人才有壓力和動力以提高業績。

（6）給后備人才確定合理的薪酬，至少達到培養方向的職務最低限工資水平。合理的工資可以吸引高素質的后備人才，也可以增加其他中高層經理的壓力意識。

（7）大膽起用后備人才。按照發展過程中出現的崗位空缺、人才需求進行儲備，同時敢于放手讓后備人才擔任實際管理職務。

（8）后備人才不僅從外部招聘，更注重在內部培養．尤其是各級機構領導班子職位，應從有經驗的骨干員工中選拔培養對象，使原有基層員工有機會成為中高層管理人員，從而帶動基層員工的上進心和積極性。

樹立“以人為本，科學發展”、“人才先行”、“快樂工作”的理念，營造企業和諧發展氛圍。最大限度地發揮企業利益主體即員工的主動性和創造精神，重視對企業人力資源的獲取、使用、開發、協調等每一個環節上管理制度的設計和選擇，保證每一項制度自身的完整性和內部的協調一致性，實現企業人力資源管理制度安排的整體和諧，完善人力資源作用發揮的機制。注意建立健全人力資源的引進、管理和使用機制。在引進機制上，應科學、合理，優先引進急需人力資源，克服片面追求高學歷傾向。在使用機制上，要優化人力資源配置，按能設崗，營造人盡其才、才盡其用、能上能下、用人唯賢的良好工作氛圍，充分發揮人力資源的作用。在管理機制上，一方面要制定行為規范，對人力資源在工作等各個方面提出要求，另一方面也要考慮到為他們服務，幫助他們解決困難，同時為其提供繼續發展的機會。實現整個人力資源管理制度安排的互動與合作，真正把招募、培訓、使用、升遷、調動以及退出等一系列人力資源管理活動的具體過程有機結合起來。針對各級各類人才、各崗位序列特點，構建差異化的教育培訓體系、差異化的考核評價體系和差異化的績效薪酬體系，逐步實施分類、分層的員工發展通道差異化管理，最終實現員工與公司的共贏局面。