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關(guān)于制造成本改善的思索與實施

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關(guān)于制造成本改善的思索與實施

大連所制造成本改善事例

人工成本的改善事例大連所公司在A車間開展了改善課題活動,改善課題的對象是將現(xiàn)有的單元化生產(chǎn)方式。建立產(chǎn)能柔性化的生產(chǎn)線,使勞動力不受淡旺季的影響,生產(chǎn)員工數(shù)量可以隨著產(chǎn)量的增減而隨之增減。從而在提高生產(chǎn)效率的同時,降低了直接人工的支出,進而實現(xiàn)了成本的改善。在A車間中,改善活動的最終目標為產(chǎn)能提高20%;生產(chǎn)效率提高50%。通過運用工序流程程序分析方法進行活動。工序流程程序分析方法運用IE方法研究中的流程程序分析圖技術(shù)對該組裝線所涉及的所有工序進行流程程序分析,運用ECRS原則消除不增值動作,合并、重排并簡化增值動作,提高每個工序的作業(yè)效率。

改善之前,該車間各組裝工序都有多個工作地,每個工序占有較大的面積,即工序孤島式作業(yè),造成了局部效率不可控、整體效率低的現(xiàn)狀。改善過程采用了“河流水系”狀和單件流生產(chǎn)的組裝線布置,將組裝線與其他零部件、生產(chǎn)單位在布局上呈“河流水系”狀分布,全車間實行同步化均衡生產(chǎn),按照統(tǒng)一的周期時間或周期時間的倍數(shù)組織生產(chǎn)。在這種布局下,物流的路線短、順暢、沒有停滯,物流和生產(chǎn)流相一致,減少了物流成本和周轉(zhuǎn)時間,達到了準時生產(chǎn)和快速、低廉物流的目的。

在改善目標的工序中存在分支工序,在分支工序設(shè)置了店面,用店面來拉動本工序的生產(chǎn),在分支工序店面拉動生產(chǎn)和組裝工序單件流的基礎(chǔ)上,順利實現(xiàn)了整個組裝線的生產(chǎn)計劃均衡和品種均衡。經(jīng)過改善,使組裝工序?qū)崿F(xiàn)單件流生產(chǎn),整個組裝線的產(chǎn)能提高24.3%,C/T時間由75min提高為30min,并且節(jié)省了3人。

由于這3大項中各車間實際使用狀況不同,所以各車間結(jié)合自身實際選擇這3大項中占比較高的5個主要消耗物品作為改善的切入點。但是當一個階段改善取得成果后,最初選定的5個主要消耗品不再成為對象的主體,反而之前不是主要消耗的其他項產(chǎn)品變成了突出的矛盾,所以隨著時間的推移,改善的主體是隨時變化的,經(jīng)過幾輪這種循環(huán)過程,車間的所有制造費用都會得到改善,從而使車間的制造費用整體回落,達到成本控制的既定目標。

改善小組的既定目標為消耗占當月產(chǎn)值比下降20%,通過舉行相關(guān)知識培訓并進行制造成本分析,利用柏拉圖找到消耗中的主體物品的方法,將這些主體消耗品作為改善的對象進行5W2H的分析,找到消耗源及消耗規(guī)律,設(shè)定改善目標機改善計劃,實現(xiàn)預算管控。將改善的目標及改善計劃分解到各個機臺或班組,建立以班組為單位的改善機制;與此同時設(shè)定消耗品更換標準,將可更換的標準進行目視化揭示。改善小組還積極發(fā)動一線員工積極性,開展針對成本改善的改善提案制度,利用月跟蹤的方式,跟蹤實際改善效果,如有偏差立即找到原因并制定對策,最后將已經(jīng)取得的成果固化,形成成本管理規(guī)定和管理流程。4個車間成本改善已初見成效,其中,A車間消耗占產(chǎn)值比下降了52.4%,B車間消耗占產(chǎn)值比下降了35.3%,C車間消耗占產(chǎn)值比下降了34.9%,D車間消耗占產(chǎn)值比下降了12.9%。利用以上方法,將成本改善的范圍逐步擴大,最終達到監(jiān)控改善產(chǎn)品毛利率的程度,必將徹底改善企業(yè)的成本水平。

結(jié)語

以上論述的改善事例立足于車間一級的成本改善實操手段,這種改善往往基于自下而上的局部改善,真正要使企業(yè)的成本管理上升一個臺階,必須要實現(xiàn)自上而下的體制化,制度化,常規(guī)化的推進模式。企業(yè)應(yīng)實行全員參與的成本管理,公司員工都要樹立成本意識。在企業(yè)內(nèi)部形成人人關(guān)心成本、人人參與管理、個個獻計獻策的良好氛圍。上下一心做好成本控制,必然能使成本得到下降,提高產(chǎn)品市場競爭力。

作者:侯丕軍王燕孫福國單位:中國北車集團大連機車研究所有限公司

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