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一、醫(yī)院全成本管理的框架

（一）全成本管理預(yù)測分析體系

醫(yī)院全成本預(yù)測分析體系是指利用管理會(huì)計(jì)知識(shí)和基本原理，建立各科室成本、業(yè)務(wù)總量以及收益的預(yù)測分析模型，對醫(yī)院進(jìn)行成本控制和運(yùn)行目標(biāo)的設(shè)立有重要的積極作用。通過收益目標(biāo)的設(shè)立，可以結(jié)合全成本核算體系來預(yù)測醫(yī)院的成本支出，并且醫(yī)院能夠根據(jù)在實(shí)際執(zhí)行過程中遇到的問題和差異來對醫(yī)院的經(jīng)營狀況做出及時(shí)的調(diào)整和有效的控制，能夠更科學(xué)的指導(dǎo)業(yè)務(wù)分配，做出更合理高效的經(jīng)營決策。醫(yī)院全成本預(yù)測分析體系的內(nèi)部主要有：制定收益計(jì)劃，根據(jù)收益計(jì)劃做出全成本管理預(yù)算的預(yù)測，計(jì)劃的執(zhí)行和管理，適時(shí)的調(diào)整以及結(jié)合管理會(huì)計(jì)對日常的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行量本利分析，掌握相關(guān)因素變動(dòng)情況的原因，安排下期工作的重點(diǎn)。

（二）全成本管理的效益評價(jià)體系

醫(yī)院的全成本管理體系是一個(gè)全過程、全人員的管理體系，因此結(jié)合企業(yè)的效益目標(biāo)服務(wù)內(nèi)部，對醫(yī)院的投資疾病進(jìn)行合理的分析，對責(zé)任單位和責(zé)任人的經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營效率進(jìn)行評價(jià)，為醫(yī)院員工的考核評估做出量化依據(jù)，為醫(yī)院管理者日后的管理提供依據(jù)，成為日常管理監(jiān)控的有效平臺(tái)。

（三）全成本管理的控制運(yùn)行體系

醫(yī)院全成本管理的控制運(yùn)行體系主要是與舊的管理框架和管理方法進(jìn)行區(qū)分，按照市場化發(fā)展要求根據(jù)自身的特點(diǎn)構(gòu)筑新的管理運(yùn)行體系。全成本管理的控制運(yùn)行體系包括了醫(yī)院管理框架的建立、全成本核算體系的運(yùn)行以及與新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度的銜接與聯(lián)系，確保數(shù)據(jù)的全面準(zhǔn)確，有利于醫(yī)院相關(guān)員的職責(zé)與權(quán)限的正確界定和劃分。

二、全成本管理實(shí)施與控制存在的問題

（一）全成本管理基礎(chǔ)差，管理人員意識(shí)薄弱

要真正落實(shí)醫(yī)院的效益成本原則，提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，降低醫(yī)院的服務(wù)成本就需要深入落實(shí)全成本管理的實(shí)施和控制。但是現(xiàn)在目前醫(yī)院管理者普遍沒能夠充分重視全成本核算，沒有充分了解全成本管理對醫(yī)院帶來和利益和優(yōu)勢。另一方面，很多醫(yī)院仍然沒用傳統(tǒng)的成本核算，認(rèn)為啟用新的成本管理方法會(huì)帶來一定的的成本增加，還沒有形成完善、健全、系統(tǒng)的全成本管理核算體系。醫(yī)院的成本核算體系還比較混亂，沒有體現(xiàn)出全成本管理節(jié)約成本的優(yōu)勢，使全成本管理的運(yùn)行仍然處于低效率的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，對醫(yī)療制度的改革也沒有起到推動(dòng)作用，不能滿足人民群眾對醫(yī)院服務(wù)的基本需求。

（二）崗位混亂，人員配合度不高

醫(yī)院的全成本管理有些仍然處于起步階段，沒有合理的組織架構(gòu)和規(guī)范制定與之匹配，全成本管理沒有得到有效的實(shí)施和控制。醫(yī)院內(nèi)部缺乏整體的行之有效的制度規(guī)定，崗位設(shè)置也不夠合理，各科室配合度不高，導(dǎo)致全成本管理難以形成自上而下、自下而上的雙向管理模式。全成本的效益評價(jià)體系也不夠完善，使醫(yī)院員工的工作績效與薪酬資金不適應(yīng)，無法調(diào)動(dòng)員工參與的積極性，對全成本管理的實(shí)施的控制也帶來一定的阻礙。加之醫(yī)院成本核算體系本身的混亂，導(dǎo)致管理人員雖已制定新的成本管理方法,一些基層人員仍然沒用舊的成本核算制定，使全成本管理制度在缺乏有效控制的基礎(chǔ)上缺乏執(zhí)行效力。有些醫(yī)院還設(shè)立成本核算和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)兩個(gè)并行的機(jī)構(gòu)，兩個(gè)機(jī)構(gòu)獨(dú)立核算，沒有加強(qiáng)信息的溝通與共享，也導(dǎo)致在全成本管理的執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些困難。

（三）全成本管理的控制不足。考核評價(jià)制度不完善

隨著醫(yī)療改革的進(jìn)一步深入，很多醫(yī)院都采取了全成本管理的核算方法，但是對于全成本管理的控制仍然停留在事后控制的階段，達(dá)不到成本控制的基本要求。事前成本的規(guī)劃和控制環(huán)節(jié)常常被醫(yī)院忽視掉，而事中全成本管理中的差異分析也常常只是簡單的分析數(shù)據(jù)，并沒有抓住問題的實(shí)質(zhì)。這種忽視成本控制的全成本管理使全成本管理的意義和作用全失，不能提高醫(yī)院的市場競爭力，也達(dá)不到節(jié)約醫(yī)院成本的目標(biāo)。醫(yī)院的績效考核是成本核算的一種手段，目前醫(yī)院的考核評價(jià)制度也仍不完善，沒有利用成本核算的工作來對員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行科學(xué)合理的評價(jià)，無法發(fā)現(xiàn)問題，也不能達(dá)到有效激勵(lì)員工的目的。

（四）信息化平臺(tái)建設(shè)力度不夠

全成本管理的項(xiàng)目繁雜，賬務(wù)核算的工作量也很大，但是很多企業(yè)并沒有與之適應(yīng)的信息管理系統(tǒng)，導(dǎo)致管理的工作效率不高，增加了醫(yī)院的經(jīng)營成本，影響全成本管理的實(shí)施和控制。信息化建設(shè)不足也影響了患者的就業(yè)，使病患信息難以得到及時(shí)的整合和傳遞。信息化平臺(tái)的有效建設(shè)可以能提高全成本管理工作的效率、節(jié)約成本，促進(jìn)各部門各科室的信息溝通，有效實(shí)現(xiàn)資源共享、信息共通。

三、完善醫(yī)院全成本管理的對策

（一）加強(qiáng)醫(yī)院全成本管理意識(shí)，完善核算體系

企業(yè)管理層必須加強(qiáng)醫(yī)院全成本管理的意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工參與全成本管理工作中的積極性，促進(jìn)全成本管理的順利實(shí)施。另一方面，醫(yī)院應(yīng)逐步完善核算體系，將目前混亂的與舊的核算方法混合的核算體系進(jìn)行梳理和修改，對成本核算進(jìn)行細(xì)化，可以將醫(yī)院成本核算具體分為三個(gè)層次：醫(yī)院層級、科室層級和醫(yī)療項(xiàng)目層級三個(gè)層面來進(jìn)行。制定統(tǒng)一的全成本核算標(biāo)準(zhǔn)，降低醫(yī)院的運(yùn)行成本，將員工充分調(diào)動(dòng)到核算體系的實(shí)施中來。在醫(yī)院全成本管理體系的實(shí)施過程中，應(yīng)該結(jié)合管理會(huì)計(jì)中的量本利分析方法，對影響盈虧的因素進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，對醫(yī)院的工作計(jì)劃安排及時(shí)更新。醫(yī)院應(yīng)該以自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為前提，不斷地完善醫(yī)院全成本核算體系，使其更好地服務(wù)于醫(yī)院的管理，提高醫(yī)院的市場競爭能力，保障高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。

（二）機(jī)構(gòu)崗位設(shè)立合理，加強(qiáng)人員培訓(xùn)

醫(yī)院應(yīng)結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)立與全成本管理相適應(yīng)的組織框架，確保崗位設(shè)立的科學(xué)合理，確保職務(wù)的不重疊。對成本核算和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)兩個(gè)部門的工作職責(zé)也需要重新進(jìn)行界定，確定部門間共享信息，有效溝通，積極配合完成全成本管理工作的實(shí)施和控制。在現(xiàn)代管理制度下，財(cái)務(wù)部門應(yīng)該承擔(dān)成本核算以及相關(guān)信息的收集工作，同時(shí)利用現(xiàn)代化信息進(jìn)入，把相關(guān)的成本核算數(shù)據(jù)錄入到兩部門共享的信息系統(tǒng)中，加強(qiáng)成本信息的預(yù)測和控制工作。醫(yī)院還應(yīng)加強(qiáng)不同科室間的交流溝通，并且定期組織培訓(xùn)，將全成本管理的思想深入貫徹到每個(gè)醫(yī)院員工，使全成本管理思想成為一種基本理念，促進(jìn)全成本管理的有效實(shí)施。

（三）加強(qiáng)全成本管理控制,完善業(yè)績評價(jià)體系

醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)成本核算的事前、事中、事后控制,建立科學(xué)合理的成本效率分析指標(biāo)。在深化、細(xì)化成本核算的基礎(chǔ)上，將成本核算的控制工作落實(shí)做好。根據(jù)成本分析的結(jié)果對員工的薪酬、醫(yī)療設(shè)備的購置、水電費(fèi)等的使用情況進(jìn)行事前控制。事中應(yīng)該加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和降低醫(yī)療費(fèi)用的收費(fèi)水平，對全成本管理的質(zhì)量進(jìn)行考核。建立科學(xué)合理的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，對醫(yī)療服務(wù)的全過程、全員實(shí)行全方位的成本控制管理。另外，醫(yī)院應(yīng)堅(jiān)持定期的分析，完善考核評估機(jī)制，并以成本核算的數(shù)據(jù)為依據(jù)，以定量和定性的業(yè)績評價(jià)尺度為基準(zhǔn)，對醫(yī)院員工的業(yè)績進(jìn)行合理有效的評價(jià)，激勵(lì)員工更好地參與到全成本管理的實(shí)施中。

（四）加強(qiáng)信息化建設(shè)

信息化建設(shè)是現(xiàn)代醫(yī)院管理的一個(gè)重點(diǎn)核心內(nèi)容，每個(gè)醫(yī)院都應(yīng)建立起相應(yīng)的醫(yī)藥衛(wèi)生信息系統(tǒng)，充分利用信息技術(shù)的便利可以大大提高醫(yī)院全成本管理核算的效率，降低醫(yī)院的成本。同時(shí)，加強(qiáng)信息化建設(shè)可以把醫(yī)院的資產(chǎn)物流財(cái)務(wù)等綜合信息進(jìn)行整合分析，有利于對企業(yè)資產(chǎn)和財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)督控制。還能夠?qū)⒉∪说慕】禒顟B(tài)病史等進(jìn)行有效的記錄，使群眾在就醫(yī)時(shí)能夠提供給醫(yī)生最大限度的信息，提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量，使人民群眾受益。四、結(jié)束語醫(yī)院實(shí)施全成本管理是時(shí)展和醫(yī)療改革的需要。醫(yī)院全成本管理的實(shí)施能夠促進(jìn)政府更好的發(fā)揮對醫(yī)療市場的全面調(diào)控作用，促進(jìn)醫(yī)院提供低成本、高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，保障人民群眾的基本需求。科學(xué)合理的運(yùn)用全成本管理也有利于提高醫(yī)院的競爭力，為醫(yī)院提供新的發(fā)展途徑和動(dòng)力。醫(yī)院應(yīng)不斷加強(qiáng)全成本管理的力度，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略及時(shí)完善和控制。

作者：劉珊單位：湖南省腫瘤醫(yī)院