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1在醫(yī)院績效管理中應(yīng)用pdca循環(huán)法，促進醫(yī)院績效管理水平持續(xù)改進

1．1醫(yī)院績效管理

醫(yī)院績效管理是為了達成醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標，各級管理者和醫(yī)務(wù)人員共同參與的績效計劃制定、績效實施與輔導(dǎo)、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理將醫(yī)院和科室的績效緊密相連，旨在實現(xiàn)持續(xù)的、共同的提高。醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要各部門及全體醫(yī)務(wù)人員分工與協(xié)作，通過目標由上至下分解，實施執(zhí)行，定期評估，適時反饋，使醫(yī)院、部門、科室績效目標統(tǒng)一，以提升醫(yī)護人員的服務(wù)意識，提升醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)，提升醫(yī)院的整體實力，實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

1．2PDCA循環(huán)法

基于循證醫(yī)學(xué)的啟示，醫(yī)院績效管理工作中逐步采用循證方法，引用科學(xué)的管理體系。美國管理學(xué)家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根據(jù)管理工作中的客觀規(guī)律總結(jié)出來的PDCA循環(huán)，也被稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)正是廣泛應(yīng)用于管理中的標準化、科學(xué)化的循環(huán)體系，是對持續(xù)改進、螺旋式上升的科學(xué)總結(jié)，“戴明環(huán)”由4個相互作用卻彼此獨立的環(huán)節(jié)構(gòu)成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）階段。在醫(yī)院績效管理工作中應(yīng)用PDCA循環(huán)法，形成目標制定－組織指揮－協(xié)調(diào)－控制的科學(xué)管理過程，充分顯示了醫(yī)院管理的權(quán)變性、系統(tǒng)性特征，有助于組織內(nèi)部建立自我發(fā)現(xiàn)、自我完善、自我發(fā)展的管理方式，明確崗位職責，促進績效提升和績效管理水平的持續(xù)改進，對醫(yī)院管理工作有重大戰(zhàn)略意義。

2采用PDCA循環(huán)法實施績效計劃、溝通輔導(dǎo)、考評及反饋

本文通過文獻查閱，并對重慶醫(yī)科大學(xué)附屬兒童醫(yī)院的績效管理工作流程進行實地調(diào)查，結(jié)合對績效管理部門負責人、績效管理專家的訪談，討論PDCA循環(huán)在醫(yī)院績效管理過程中的具體運用。重慶醫(yī)科大學(xué)附屬兒童醫(yī)院是集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體的國家三級甲等綜合性兒童專科醫(yī)院，自2009年在績效管理工作中系統(tǒng)地運用PDCA循環(huán)法以來，建立了較完善的績效管理系統(tǒng)。醫(yī)院績效管理工作中的PDCA循環(huán)。

2．1醫(yī)院績效計劃的制訂（P階段）

2．1．1根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標設(shè)定關(guān)鍵績效指標體系醫(yī)院根據(jù)“十二五”規(guī)劃目標，“三甲”醫(yī)院的復(fù)評重點內(nèi)容，以及本院年度工作要點，通過大量查閱國內(nèi)外文獻資料，在對13所公立三級甲等醫(yī)院進行調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，擬出了初級指標庫。并對全國20余所公立三級甲等兒童醫(yī)院的院領(lǐng)導(dǎo)、管理負責人發(fā)放問卷調(diào)研，組織市內(nèi)外管理專家進行半結(jié)構(gòu)式訪談，綜合專家意見，進行聚類分析，借鑒KPI關(guān)鍵績效指標理論，考慮影響醫(yī)院績效的關(guān)鍵因素，篩選出具有代表性的關(guān)鍵指標，形成醫(yī)院－部門－科室一體化的指標體系。使醫(yī)院每一項工作都明確職責，有據(jù)可查，有章可循。

2．1．2界定績效考評標準確立績效指標目標值

根據(jù)本院的戰(zhàn)略目標，將院內(nèi)近三年發(fā)展數(shù)據(jù)進行縱向比較，與國內(nèi)同行數(shù)據(jù)的橫向比較，組織專家反復(fù)討論，為指標體系的每項指標確立目標值。采用德爾菲法和雙維量化法結(jié)合，按每項指標在評價體系中的重要程度，對其進行評分和排序，計算出指標權(quán)重。以平衡計分卡理論為基礎(chǔ)，將本院指標體系劃分為內(nèi)部流程、財務(wù)、顧客以及學(xué)習與成長4個維度，效率指標、質(zhì)量指標、經(jīng)營指標、社會效益指標、技術(shù)指標以及發(fā)展指標6個一級指標，手術(shù)系列、非手術(shù)系列、門診系列以及醫(yī)技平臺系列分別有14、13、11、10個二級指標。

2．1．3分解目標與科室負責人簽訂質(zhì)量目標責任書

將制訂的指標體系下達各職能處室、內(nèi)科病房系列，外科病房系列，門診系列，醫(yī)技平臺系列，自下而上，自上而下，充分尊重部門、科室的意見，與科主任及員工反復(fù)溝通，進一步完善指標體系，并與科室負責人簽訂質(zhì)量目標責任書。以量化指標為主，提升了考核的可操作性，改變了考核流于形式的狀況，以責任書為載體，明確各科室的績效目標，將醫(yī)院績效、部門績效與科室績效聯(lián)系起來。

2．2醫(yī)院績效實施與溝通輔導(dǎo)（D階段）

在績效實施與溝通輔導(dǎo)階段，各科室依據(jù)目標責任書的要求，致力于績效計劃的實施?？冃Ч芾聿块T一方面對績效信息進行收集，另一方面進行持續(xù)的績效溝通與輔導(dǎo)。醫(yī)院績效管理部門負責監(jiān)測員工在績效實施過程中的情況，收集績效數(shù)據(jù)，統(tǒng)計監(jiān)測結(jié)果，結(jié)合書面溝通、會議溝通、面對面溝通方式，適時激勵與輔導(dǎo)。每月《月度績效考核結(jié)果通知》，每月考核結(jié)果由院長在全院干部會上進行專題報告，季度考核結(jié)果在醫(yī)院績效管理專題會議上進行通報。對于完成或超額完成績效目標的科室，進行表揚和正面強化其表現(xiàn)。對于偏離績效目標的科室，由職能部門深入一線督導(dǎo)，與科室負責人面談，查找問題，分析原因，協(xié)助改進工作思路與方法，及時糾正偏離目標的行為。日常指導(dǎo)與定期考評結(jié)合，實現(xiàn)了結(jié)果與過程并重的戰(zhàn)略管理控制，有助于適時掌控，及時調(diào)整，為科學(xué)決策提供參考。

2．3醫(yī)院績效考核與評價（C階段）

在績效考核與評價階段，績效管理部門依據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標，按照績效目標責任書的要求，依據(jù)公平、公正、客觀的原則，兼顧適時監(jiān)控與定期評估。把績效考評分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，結(jié)果與各處（科）室獎金分配和負責人管理獎掛鉤。月度考核是以規(guī)范行為、控制質(zhì)量為目的的日常指導(dǎo)性考核，考查醫(yī)療系統(tǒng)質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率，季度考核注重量化目標的考核，半年考核注重綜合考評，年度考核進行全面考評。采用TOP－SIS法考核評比排序，建立加權(quán)TOPSIS法Excel模板，將績效數(shù)據(jù)錄入模板，得出同一系列不同科室在同一時期的績效情況和排序，計算方便、快捷。把當期各系列、各項指標的最高值作為標準值，即第1名，把各系列、各科室績效與標準值進行橫向比較，從高分到低分依次排序。按照一定的比例確定A、B、C三個等級，結(jié)果在全院公布。半年、年終將各科室綜合績效指標完成情況與目標值進行對比、評分，最終結(jié)果在全院干部會或院內(nèi)網(wǎng)上系統(tǒng)公布，形成醫(yī)院內(nèi)部良性競爭機制。

2．4考評結(jié)果的應(yīng)用與績效反饋（A階段）

2．4．1及時傳達考評結(jié)果，獎懲結(jié)合

績效考核結(jié)果客觀、準確、及時地傳達負責人，保證考核信息溝通順暢。充分利用考核結(jié)果，將績效考核結(jié)果與干部個人獎金，削減工資，職務(wù)晉升，評優(yōu)、評先，培訓(xùn)等個人發(fā)展聯(lián)系起來，如把績效考核結(jié)果的60％作為中層干部個人的評估、評優(yōu)的依據(jù)。在年終大會上對A等科室進行表彰，科室負責人向全院介紹經(jīng)驗。對C等科室進行面談溝通，找出問題根源，為改善績效與員工發(fā)展提供建議。對于評估結(jié)果中的意見，管理者與相關(guān)負責人誠意溝通，盡可能采納合理的建議。

2．4．2注重績效反饋，促進績效的持續(xù)提升

對于偏離績效目標的指標，醫(yī)院績效管理部門組織相關(guān)專家成立專項工作組，深入調(diào)查，指導(dǎo)科室從制度流程上找出偏差原因，對考評結(jié)果全方位分析和總結(jié)。以科室績效評估結(jié)果和等級為基礎(chǔ)，收集發(fā)展數(shù)據(jù)，分析趨勢以確立或改善管理策略和方向，或增加投入、擴大規(guī)模、重點扶持或重點督導(dǎo)、限期整改、合并調(diào)整等。建立科室績效管理交流制度，每月由績效表現(xiàn)突出的A等科室負責人在干部會上與全院分享經(jīng)驗，醫(yī)院為科室負責人頒發(fā)管理獎狀和獎金，作為肯定與鼓勵。主動剖析問題科室，針對偏離績效目標的工作進行分析，找出原因并修正，提出改進措施，細化工作職責內(nèi)容，若問題繼續(xù)出現(xiàn)，則制訂新的績效計劃，改進工作的要求和方法，緊接著進入下一個PDCA循環(huán)，確保工作質(zhì)量不斷改進?？冃Ч芾硇拚窃卺t(yī)院績效管理實施過程中產(chǎn)生的實際結(jié)果與預(yù)定目標有明顯差距時采取的對績效規(guī)劃的修改，績效管理與績效考核最大的區(qū)別就是，績效管理更加注重績效信息的溝通反饋與績效的持續(xù)提升。

3運用PDCA循環(huán)法在醫(yī)院績效管理中的效果

3．1采用PDCA循環(huán)法后醫(yī)院績效管理效果

自2009年在績效管理中采用PDCA循環(huán)法的5年來，醫(yī)院規(guī)模逐年擴大，據(jù)2013年醫(yī)院績效指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計，醫(yī)院門診人次累積達到191萬，業(yè)務(wù)用房達到18萬平方米，新增11個亞專業(yè)，床位數(shù)增加500余張，疑難危重患者比例現(xiàn)已達59．11％，出院患者中外埠患者比例達到36．03％，醫(yī)院糾紛例數(shù)下降了52．16％，患者滿意度達到97．34％，多項績效指標提前完成醫(yī)院“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃目標。

3．2醫(yī)院應(yīng)用PDCA循環(huán)法前后主要績效指標數(shù)據(jù)比較

本文收集醫(yī)院2005～2013年9年的主要績效指標數(shù)據(jù)匯總，運用SPSS18．0數(shù)據(jù)分析軟件進行數(shù)據(jù)分析，將PDCA循環(huán)法運用前后的數(shù)據(jù)，即2009年以前4年的指標數(shù)據(jù)與2009年及后5年的指標數(shù)據(jù)進行獨立樣本t檢驗，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。2009年之后醫(yī)院門診人數(shù)、出院人數(shù)以及床位數(shù)明顯多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以來顯著降低（P＜0．05），疑難危重患者比率和出院患者中外埠患者比例顯著性提高（P＜0．05）。醫(yī)院糾紛例數(shù)和藥品比例顯著下降（P＜0．05），SCI數(shù)顯著性增多（P＝0．001）。大型手術(shù)比例、患者滿意度和科研成果項數(shù)雖無顯著性提高，但平均數(shù)呈增長趨勢。據(jù)數(shù)據(jù)分析，自2009年醫(yī)院應(yīng)用PDCA循環(huán)法進行績效管理以來，多項指標達到當年績效計劃目標值，績效管理水平持續(xù)改進，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)水平有了顯著性提升。

4PDCA理論在醫(yī)院績效管理中運用的總結(jié)與思考

PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院的績效管理中的運用，探索了一條科學(xué)有效的績效管理模式，明確了各崗位的職責，充分調(diào)動員工的潛力和工作積極性，有利于醫(yī)院績效管理能力的持續(xù)改進，但是，PDCA循環(huán)理論在醫(yī)院績效管理實踐中也產(chǎn)生了一些問題以及不足，不容忽視，需進一步完善，現(xiàn)提出如下建議。

4．1醫(yī)院要建立長期規(guī)劃與遠景目標

績效管理是一個不斷制訂計劃、實施、考評與修正的螺旋上升過程，雖然績效管理與醫(yī)院利益直接相關(guān)，但績效管理的目的絕不是簡單的利益分配，而是促進醫(yī)院的長遠發(fā)展和員工的不斷成長。只有建立長期規(guī)劃與遠景目標，并在其指導(dǎo)下進行管理實踐，才有利于醫(yī)院管理的可持續(xù)發(fā)展。

4．2加強績效管理中的溝通

績效管理過程中溝通無處不在，績效計劃、實施、檢查與行動各環(huán)節(jié)中都要加強溝通，只有重視到溝通與激勵的重要性，充分調(diào)查了解員工的意見，并著實采納意見，讓醫(yī)護人員感受到被理解被信任，才有利于激發(fā)他們的積極性，保證醫(yī)院績效管理的實施。

4．3績效管理不等同于績效考核

績效考核是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但績效管理更側(cè)重績效實施過程的溝通與考評結(jié)果的應(yīng)用。把考核結(jié)果與對員工的激勵相結(jié)合，運用在薪資、培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理等方面。注重過程管理，要通過考評結(jié)果探索管理工作中的問題根源，促進績效不斷提高和改善，促進持續(xù)發(fā)展。

4．4確?？己说臋?quán)威性

要確保考核的權(quán)威性，既要做到公平、公正考核，公開考評結(jié)果，又要讓考核結(jié)果與利益分配聯(lián)系起來，與評優(yōu)評先、競爭上崗相結(jié)合。

作者：唐慶華張際王凈王素珍單位：重慶醫(yī)科大學(xué)思想政治教育學(xué)院重慶醫(yī)科大學(xué)附屬兒童醫(yī)院