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一、績效管理常見問題及分析

（一）推行難

1.管理主體多頭，相互交叉

在已運行的管理方式中，由企業管理部負責組織績效、人力資源部負責員工績效、組織部及宣傳部負責中層管理人員績效、工會負責班組績效。這幾種績效管理自成體系又相互重疊，但囿于國有企業管理特色，無法全面整合各類績效，令基層管理人員覺得重復勞動，多做無用功。

2.員工缺乏信心，執行層畏難情緒較重

在實施績效管理制度之前，企業已實行了多年經濟責任制考核，將薪酬分配與經濟責任制完成情況掛鉤。該辦法只解決了組織績效問題，未能與員工績效掛鉤。而且責任制注重組織運營結果，忽視過程中員工的管理，員工的績效得不到體現，使分配機制不能做到獎優罰劣，吃“大鍋飯”的問題相當嚴重。老國企人際關系錯綜復雜，對待規則隨意性強，難以保證公平。國企員工作穩定，基本不會被淘汰，員工沒有危機意識。這些既有的現狀使得員工對于實行績效管理的意義、作用心存疑慮進而缺乏信心。而做為在員工績效管理中最關鍵的基層管理者，不清楚自己在績效管理中的職責，沒有在績效管理中充分發揮自己作為關鍵角色的作用。在績效考核中，多數是上級對下屬進行考核，一些非客觀因素會影響績效考核的結果。例如與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等。考核者的一家之言有時由于信息欠缺而難以給出令人信服的考核意見,甚至會引發上下級關系的緊張。在這種情況下，基層管理者作為績效管理的執行人，往往抱有縮小差距，回避矛盾，息事寧人的想法，畏難情緒較重，缺少主動擔責的動力。

（二）考核難主要問題有

被考核項目極少，甚至有的只停留在遲到早退、各類檢查考核上；考核分數檔次少，多數人績效得分相同，扣分或加分輪流坐莊；績效的評估結果差異極小，對工作業績體現微量，無法形成對高績效的有效激勵；面談與反饋少得幾近于無。造成這些問題的主要是原因為以下幾點：

1.做績效考核的目的不明確，考核流于形式

雖然績效管理制度已經明確其結果運用的多樣，但很多員工，特別是一些基層管理者及績效考核操作人員，其中不乏人力資源業務人員，都認為績效考核只是為了在薪酬、待遇上體現差距，沒有真正對績效考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在行為、能力、責任等方面得到切實地提高。績效考核的目的與結果是兩張皮。績效考核結果雖對績效工資分配有一定影響，但影響程度非常有限，員工干好干壞、干多干少的考核結果相差不大，結果仍是“大鍋飯”，達不到激勵作用，導致績效考核無法體現差異，最終流于形式，與考核的初衷相去甚遠。

2.沒有建立科學的績效考核指標

績效考核指標的設計是績效管理中核心內容，也是技術性較強的內容。與市場化程度較高的企業相比，國企的人力資源管理對新工具的使用能力較弱。企業崗位2000多個，如為每個崗位制訂KPI，則指標過多，考核繁瑣，且部分工作的考核數據認定困難。為了簡化考核，便于操作，員工崗位指標由所在工段制訂。雖進行過一些培訓，但就結果來看，所制訂的員工崗位績效考核總體表現為內容模糊籠統、追求“大而全”，沒有突出關鍵指標、績效考核無法體現工作內容差異、量化不夠；員工對考核指標的制訂過程缺乏參與，影響其對目標的認同感。總之，指標的科學性與系統性明顯不足。

（三）反饋難在實際工作中，績效面談和反饋基本無法落實

由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作甚至敵對的工作態度，考核者主觀上和客觀上回避將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。個人能力的不足，使其缺乏承受反饋績效考核結果的勇氣。同時，有些員工對考核結果的得出和評估過程了解不夠，容易在與他人的比較中產生不公平感。進一步加劇其對績效管理的抵觸。而反饋與面談的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進績效的目的。

二、解決對策

（一）深植“績效文化”

在思想觀念上達到統一所謂績效文化，是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立和完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。思想觀念是“道”，只有統一了思想，明確了方向，才能將工作順利開展下去。績效管理涉及企業所有人,或是被考核者、或是考核者，或是兩者兼有。被考核內容不只關系自身，也是企業組織績效目標的分解。所以，績效管理是所有人的事，并不只是人力資源部門的工作。要使所有人接受績效管理，必須了解為什么要做績效，做績效能帶來什么好處。績效管理相對其他管理體系，其結果運用會打破原有的利益平衡，因此，獲得關注度較高。推行時應利用好這一點，多做宣講，使員工知其然，知其所以然。要加強培訓，尤其是各級管理者的培訓，對其進行理念培養，使績效文化的理念深植人心。推動各部門之間打破條塊，跨系統整合各類績效，達到“一種考核，多種運用”，減少基層各類管理間的交叉，減輕工作量。在實施中，獲得高層領導的支持，尋求中間各層管理者全心投入，贏得一般員工的理解與認同，最終達到理念深植人心的要求。

（二）建立科學的指標體系建立科學的指標體系是“術”

目前管理界各種方法和工具豐富完善。但對于國有礦山企業，人力資源管理基礎整體現代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序漸進，充分融合現有管理方法，創建適合的體系。對現有所有崗位完善崗位說明書，明確崗位職責，再根據崗位職責對崗位進行評價，甄別關鍵崗位，區別設置指標。對關鍵崗位設定KPI，對非關鍵崗位采用標準化考核，既能節約評估成本，又能保證重點關鍵業績。建立一個以流程為基礎的工作規范。確定各項工作的流程，對審批、監督、確認、評價，都留有相應記錄，形成完整的數據鏈，為量化考核提供最直接證據。根據企業每年不同的目標、崗位的變化、個人的因素，動態對指標進行調整。如新推行績效管理的企業，在推行初期，以適應新管理模式，對接原有管理模式為主要目標。指標不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指標。適應后，再通過績效管理PDCA閉環循環，從模糊到精確，從統一到差異化，從整體到個體，逐步走向更高目標。管理方法上，從開始的以人力資源部門為主導，慢慢過渡到以基層管理者為主導，融入日常管理工作，使之常態化。

三、總結

績效管理是一個大課題，它能有效提高員工業績，提升員工素質，實現企業戰略目標。要使實行的結果符合企業預期，關鍵在于思想統一。只有思想的統一，才能帶來行動的一致。在深刻理解企業文化的基礎上，要將績效文化融入企業的管理理念。充分發揮基層管理者的潛能，探索行之有效的方法，建立適合自己的模式，在實踐中不斷補充完善提高，最終打造企業的人才競爭力，為企業在激烈的市場競爭中贏得先機。

作者：裴蘭單位：江西銅業股份有限公司德興銅礦