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摘要：本文運用作者參與的企業(yè)管理咨詢項目做實例，通過對改制后的國企進行分析，找出改制后企業(yè)存在的主要問題。既是個案，也具普遍性，值得借鑒!

關鍵詞：企業(yè)改制PVC樹脂路組織結構

四川金路股份有限公司(以下簡稱金路)前身是四川省樹脂廠。在改革開放大潮中，金路這個資產在1986年只有1383萬元長期虧損的企業(yè)，不失時機地抓住了歷史性機遇，于1989年率先實施了股份制改造，又于1993年率先公開發(fā)行上市。上市短短幾年中，金路的資產、銷售收入、利潤率就以年均23.22%,34.37%,34.54%的速率快速增長。1995年在國家經貿委，國家統計局對全國2萬家企業(yè)綜合評價中，金路被排為全國最優(yōu)500家企業(yè)的457位;在全國化工行業(yè)最優(yōu)40家中，排名第36位;1996年又被四川省政府列為全省重點支持的37家擴張型企業(yè)之一。

象許多改制企業(yè)一樣，金路上市后呈現高速發(fā)展的同時，也不可避免地出現了與現代企業(yè)制度不符并且阻礙現代企業(yè)制度貫徹實施的一些問題。下面，我們就從分析企業(yè)入手，看一看國企改制后，普遍存在的問題。

1主要產品分析

PVC行業(yè)是金路過去多年來賴以生存，得以迅速發(fā)展的根基。這個行業(yè)本身是一個十分誘人的行業(yè)，其市場具有巨大的發(fā)展?jié)摿臀说睦麧櫬?。除PVC樹脂外，金路還生產燒堿、人造革、塑料制品、長毛絨、緯編面料和精細化工產品。

精細化工和塑料制品都是很有發(fā)展前景的行業(yè)，關鍵是所選擇的產品和發(fā)展戰(zhàn)略。尤其是塑料加工行業(yè)和輕紡行業(yè)，很多產品是與成本很低的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、或技術含量很高的三資企業(yè)競爭。

其主要產品在其各自的行業(yè)不具有戰(zhàn)略地位，不管是產品性能、特色、或市場占有率等。因此產品是一個需要認真研究的問題。

另一個問題是產品間不存在戰(zhàn)略適應性。由于產品分散，技術研究、市場開發(fā)、營銷等難以共同分享，就會缺乏整體優(yōu)勢。

2財務分析

2.1財務控制系統

公司的財務控制系統可以用一句話來概括，即“兩級管理，三級核算，五個統一”。這個管理系統將財權集中在集團，對有效地使用資金，加強企業(yè)的內部管理，保持公司整體良好的財務狀態(tài)，起了決定性的作用。

然而，這個系統中也存在著一些問題，尤其對公司進一步的發(fā)展起了阻礙作用。問題主要表現在以下方面:

(1)下屬企業(yè)仍然是成本中心，而不是利潤中心。沒有財權的企業(yè)，不可能是具有獨立自主經營權的企業(yè)，因此它們的行為也只能是工廠制的行為。做為下屬企業(yè)的領導人，財務管理是其基本任務之一。

(2)下屬企業(yè)使用的全部資金都要向集團財務公司借貸是一種不規(guī)范的做法，這雖然可能促使他們加快貸款回籠或加快在建工程進度以降低利息支出，但扭曲了企業(yè)的真實表現。經營好，原本根本不需要借款的企業(yè)也不得不借。

保持中央控制的財務系統但給下屬企業(yè)自主經營權是可實施的，而且是目前國際大公司主要采用的做法。關鍵是調整原有系統，下放直接管理權力，改由審批和考核監(jiān)控。

2.2股本擴張

由于金路優(yōu)良的經營業(yè)績，從1993年上市以來，其股本進行了多次增、送和配售。到1997年中期為止，共增、送14652.9894萬股;共配售14654.0905萬股，募集資金37488.802萬元?？偣杀具_29287.0799萬股。與93年底相比，97年中期的股本擴大了3.694倍，同時，與之對應的總資產擴大了2.462倍，對于沒得到過增送股的股民來說，總資產的增長低于總股本的擴張。在財務報表上，則表現在每股凈資產和每股收益的連年降低。

2.3投資回報率分析

進一步說明了股本擴張的影響(使用的計算數據出自企業(yè)年度報告)

(1)資產收益率(-凈利潤率*資產周轉比率)

8.695%=15.27%*56.94%

(2)股權收益率(二資產收益率*資本結構比率)

17.06%=8.695%*196.21%

如果按年度中期報告數據計算股權收益率，這個指標有較大幅度的下降。原因是配股募集資金還未產生銷售額。因此，雖然凈利潤率提高了，但資產周轉比率大幅度降低，同時，資本結構比率也有所降低。

3組組結構分析

金路從89年實行股份制改造到93年上市以來，無論組織結構或管理方式都發(fā)生了很大變化。然而金路集團畢竟是從樹脂廠這個單一產品的國有企業(yè)發(fā)展起來的，受外部環(huán)境和內在因素的影響，在改革的深度和徹底性上受到很多制約。直接困擾公司領導層的一個現象是，下屬企業(yè)對總部依賴過多，總部被事務性工作纏身，無法將主要精力集中于集團的戰(zhàn)略發(fā)展問題。這個現象告訴我們，權力是過于集中而不是分散;控制是過緊而不是過松;如果不改變目前管理方式，總部的人員是過少而不是過多。能否通過調整組織結構解決這個問題?是巫待解決的問題。

3.1組織結構

公司的組織結構與所有國有企業(yè)改制的公司一樣，金路董事會的成員基本是公司本身的高層管理班子。即便董事長和總經理不是同一人，董事會對總經理班子的監(jiān)督也非常困難;或者董事長取代了總經理的地位，或董事長不起作用。如董事長與總經理為一人，董事會則名存實亡。真正現代企業(yè)制度下的董事會通常通過內部人占少數來保證董事會的監(jiān)督作用。

從金路組織結構來看，基本具有分公司式結構的雛形;但在管理控制上，則呈現職能式結構的管理方式，即由總部的職能部門在很大程度上直接參與了下屬企業(yè)的經營管理?？偛吭谌藛T的設置上采取了精煉的原則，只有40人左右;下屬企業(yè)分布在多個企業(yè)，特性各異，日常經營問題難于集中統一管理;個案處理又要耗費大量時間。統一職能式的管理比較適用于單一行業(yè)產品的企業(yè)。它需要較大的總部職能部門，但使工廠的職能部門很小來取得效益。金路這樣的公司采取統一職能式的管理是非常困