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從其他項目中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)

從其他項目中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)是每個人都知道的常識，但并不是自動就能夠完成的。CIO們需要了解核心小組是否對企業(yè)進(jìn)行過的其他項目成功或失敗的原因進(jìn)行了分析，是否從中吸取了經(jīng)驗教訓(xùn)。還要了解核心小組是否參考了貿(mào)易雜志和業(yè)內(nèi)的其他信息來源以了解相似的項目信息。

例如，如果擺在你面前的這個項目要求在十五個工作日之內(nèi)完成對業(yè)務(wù)需求的文檔整理和接受，而先前完成的三個項目完成這兩項工作要求分別花費了二十個工作日的時間，項目經(jīng)理就要能夠解釋為什么項目小組認(rèn)為新項目的工作任務(wù)能夠在十五日之內(nèi)完成？有一些問題需要尋找答案：

他們是否重新利用了以前的一些工作成果？

是否有技術(shù)水平更高的人在進(jìn)行這項工作？

業(yè)務(wù)部門是否已經(jīng)起草好了一份需求樣本？

作為CIO，你要能夠了解計劃的內(nèi)容，并對關(guān)鍵的部分進(jìn)行進(jìn)一步的推敲和完善，以防出現(xiàn)錯誤或是工期上的延遲。那么，為了取保從其他項目中吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)能夠被收集到一起，CIO們需要做些什么呢？

在每個項目結(jié)束時都花費一定的時間去分析、收集和整理從項目中吸取到的經(jīng)驗教訓(xùn)。盡管多少年來我一直在強調(diào)這一點，我大多數(shù)學(xué)習(xí)項目管理的學(xué)生還是說：“為了縮短項目工期，先要砍掉的就是這項工作”

運用標(biāo)準(zhǔn)化的方法。項目小組要能夠參考一些標(biāo)準(zhǔn)化的術(shù)語，這樣才能夠把正在進(jìn)行的項目同以往進(jìn)行過的項目進(jìn)行比較。

為了對項目成本有一個現(xiàn)實的了解，可以在項目進(jìn)行的不同階段應(yīng)用成本及工作追蹤系統(tǒng)來捕捉實際和計劃的成本和工期。

投資建立檔案系統(tǒng)，將上面所有的信息都?xì)w入其中。

小組計劃不用附和管理層的猜測

小組計劃一味附和管理層的猜測是導(dǎo)致項目失敗的第一大原因。然而，幾乎每次見到新的IT項目經(jīng)理時，我都會聽到他們說：“我剛剛被任命為項目X的項目經(jīng)理。我們要安裝新的應(yīng)用程序Y。管理層給我們的工作時間是十周，資金是十七萬五千美元。但是，按照我們的評估，即使是在最好的情況下，我們完成這個項目也需要十七到二十周的時間，而資金投入要在三十二萬五千美元左右。但是，我們是受命于人，所以，我們的目標(biāo)要符合管理層的目標(biāo)要求。”

如果上面的這個項目真的按照管理層的意思來進(jìn)行的話，失敗是在所難免的。管理層沒有考慮到項目小組對于項目細(xì)節(jié)的評估，項目經(jīng)理的工作主動權(quán)因此而喪失了很多，就更不用說項目小組的成員了。在這種情況下，如果能夠最后完成的話，項目實際花費的工期甚至要比項目小組的預(yù)計還要長。

如果管理層對于項目的工期或是預(yù)算限制有什么硬性的要求，必須要同項目小組進(jìn)行交流。如果項目小組對項目工期和預(yù)算的評估同管理層的期望不符，雙方需要進(jìn)行進(jìn)一步的磋商。也許項目本身并沒有價值，也許在強加了硬性要求之后項目就變得不切實際了。

總結(jié)

總之，CIO將項目的管理責(zé)任委托給了項目經(jīng)理。項目經(jīng)理要通過好得項目管理技巧的應(yīng)用，憑借自己良好的判斷和分析能力來對項目進(jìn)行評估。

要從其他項目的成功或失敗中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，并把這些經(jīng)驗和教訓(xùn)應(yīng)用到下面的項目當(dāng)中。這是CIO和項目經(jīng)理義不容辭的責(zé)任。如果能夠做到上面說的這些，不僅項目評估將變得更加精確，整個項目的計劃過程也將得到改進(jìn)和提高。