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TomBerry正在考慮，在現在這樣的艱難時期，什么樣的IT項目最有可能會贏得財務經理的批準。高級IT經理們已經失去了這樣的資格，即拿著一個大規模的IT投資計劃就直接去見公司董事會。

由于目前情勢緊張，而且記錄顯示大規模系統的投資回報率和附加價值都不是特別好，因此，在對待IT項目所帶來的商業利益時，大型機構正采取一種更加謹慎的態度，也就不足為怪了。要取得成功，CIO們必須用分分厘厘的經濟收益來論證這些費用帶來的利益。

然后就產生了一種這樣的感覺，即除非該項目很便宜、能削減成本，而且IT部門愿意為這些節約的實現負責，否則決不能拿著它去見財務經理。但是，在對超出該模型的IT項目進行大規模投資時，有一些值得考慮的問題。

首先，財務經理并非都是斤斤計較的企圖掌控財務報表。其次，真正聰明的公司認識到，并非所有的技術都能在先期帶來“X”美元的投資回報(ROI)。比如，由于數據基于實時整合的財務報表，而非分散的系統，你做出的商業決定更好了，你如何對此定價？

而且，如果公司在整理數據方面花的時間少了，在分析數據和進行商業決策方面花的時間多了，要明確這種回報的具體數額就會很困難。IT決策制定者們總是用成本和現金投資回報作為第一位的考慮要素，但是，在技術方面的投資也與是決策和效率息息相關的。

LikhitWagle是IBM咨詢公司的戰略咨詢合伙人，倫敦金融時報100股指數和財富500強的公司都是他的工作對象，他開始注意到，公司處理大規模IT投資的方式發生了極大的變化?！霸S多公司仍然在尋找切實的結果和確定的財務收益，”他說，“但是，最成功的公司不是在經濟形勢差時削減成本，形勢好時提高收益，而總是把兼顧兩者作為一種核心競爭力。”

財務經理，特別是科技公司的財務經理同意這一點?！柏攧战浝砜吹氖枪舅姓叩某杀?，而非僅僅是成本，”惠普英國公司首席執行官、以前康柏歐洲的財務總監StephenGill說。而的財務總監DavidHowell聲明，他公司每年1億5000萬的IT費用不只是為了削減費用和增加效率。

“我們認為它創造了競爭優勢，”他說，“這不是精于計算的人的思維，而是那些把IT看作是創造所有者價值的必要因素的商業決策者的思維?！彼訡IO們的訣竅是從這些方面把IT投資帶來的機會展現給財務總監，即在考慮立竿見影的經濟回報的同時，也把投資的商業產出考慮進去。

正如PeopleSoft的首席財務官KevinParker所透露的，IT設備的外部供應商們在吸引財務總監的注意方面找到了靈感?！拔椰F在會和一個個CFO談過來，”他說，“他們的IT人員把決定交給CFO批準，而通常CFO會說，除非和我談一次，否則他什么也不會做?！?/p>

甲骨文和微軟英國公司的財務總監也聲稱他們花了大量時間與其客戶的財務總監談話。對于那些拿著投資計劃去見本公司財務總監的CIO們，TelcoThus的財務總監JohnMacguire提出了一些建議。

“我會把財務的意義視作是天經地義的，”他說，“這意味著收入增長、成本削減、現金流和合理的回報，但是，IT項目傾向于預算過高、比預期的回報更慢、更少?！薄皩嶋H上要測度這些很容易。我不喜歡簡單的‘戰略性’投資計劃。在我的字典里，那意味著損失。‘戰略性’這個詞經常被用作混亂的思想的借口?！?/p>

CIO們應當總是把現金的投資回報作為一個投資計劃的一部分，不管它是削減成本、直接的現金回報或是對公司盈利能力立竿見影的效果。如果沒有財務的回報，財務總監們總會對投資所花的錢是否值得提出置疑。