我國企業全面預算管理論文
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一、全面預算管理內涵
企業全面預算管理是指企業通過預算編制、評估、執行、信息傳遞、差異分析、內部審計、考核和獎懲等活動，對與企業持續經營有關的未來事項進行規劃和控制的現代化管理行為，具有系統性、戰略性、全面控制與約束性、全員參與性等制度特征。為企業完善內部資源配置和企業治理進一步提供了與企業實際情況相匹配的發展思路。企業全面預算管理從形式上看是由采購預算、生產預算、銷售預算、現金流及盈利預算等單項預算組合而成，但是透過實質上就體現了公司發展戰略，從總體經營目標到各職能部門乃至各個崗位，并具體量化全部利益相關者，及時考核和評估預算執行情況，采取相應有效激勵措施，最終形成一套以崗位預算為基礎的全面預算責任管理體系。
我國企業全面預算管理自引入后確實得到了一定程度的應用，但相對于其他較為成熟的預算管理經驗而言我國企業全面預算管理在實際應用中仍然存在著諸多問題。
（一）全面預算管理組織機構的設立不健全。由于我國企業大部分企業的治理結構尚未成熟，董事會和董事長在全面預算編制過程中參與程度較低，有些企業為節省開支就將預算編制、執行交由財務部門負責，并沒有專門設立預算管理機構，但是財務人員不能充分了解企業其他部門的全面情況，因此不能編織出完善全面的預算，這樣不僅降低了預算的執行力也使其權威性大打折扣，加之多數企業對開展預算管理的必要性這一問題的認識并不十分清楚和統一，因此很容易受到其他相關部門的阻力而無法真正控制實施，最終導致預算管理流于形式，不能發揮出應有的作用。
（二）重視短期活動，忽略公司長期戰略目標。相當一部分企業在編制全面預算時，缺乏長遠眼光盲目單純的注重企業眼下的短期活動，卻忽略了企業的中長期戰略目標，導致企業制定出來的預算指標與企業的中長期戰略目標不相適應，各階段編制的預算與企業執行的中長期戰略目標銜接不上，預算的制定和執行對企業中長期戰略目標的實現并沒有起到太大的幫助，甚至會造成預算管理與企業戰略目標互相偏離，無法取得預期的預算效果。
（三）預算管理缺乏有效的考核和獎懲機制。近年來，很多企業逐漸認識到預算管理的重要性，但也只是簡單的了一些預算管理文件，或者編制了一些財務預算報表，并沒有行之有效地參與到企業管理中去，這些問題的存在可以歸結于企業仍未建立起完善的預算執行考核程序，考核部門不明確、考核制度不規范、考核過程過于隨意；導致考核評估指標缺乏系統性和準確性，所謂的激勵制度過于籠統，預算執行考核工作最終流于形式，得不到應有的激勵效果，甚至會摻雜個人感情因素在里面致使結果不公正客觀，從而影響到了整個指標的可信性和有效性。
（四）全面預算管理人員素質有待提高。由于全面預算數量大、環節多，涉及范圍廣泛，在編制、執行過程中涉及到多個學科的知識和技能。然而，當前諸多的預算人員存在著素質較低，專業知識和技術水平相對匱乏不能完全滿足全面預算管理的需要，嚴重影響著全面預算管理的實際效果。
（五）預算管理體系不完善。由于我國目前還尚未出臺相應的規章制度對預算管理機構進行明確規定，因此很多企業尚未具備真正有效的法人治理結構，就算最高管理機構的董事會和董事長在全面預算編制過程中參與程度較低，就算是較為到位的企業也只是簡單的設立了預算小組，或者將預算的責任直接下放給財務部門而其他相關部門的參與程度較低，就導致了在這種情況下制定的預算在執行時缺乏權威性的管理機構進行協調和仲裁而存在很大的問題，例如預算編制不合理，較為片面，沒有從實際出發等一系列問題，從而阻礙企業整體的發展。
（六）預算編制不合理。在選擇預算編制方法時，多數企業對業務預算、資本支出預算和企業財務預算等仍采用傳統的固定預算、定期預算等方法進行編制，所有的預算指標在執行過程中都保持不變，但這種靜態預算編制方法僅適用于業務量波動不大的企業。當企業銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態預算指標就會表現出自身的盲目性和滯后性，難以和企業實際運行和經營情況相適應從而阻礙了對進行考核和評價的有效進行。還有很多企業領導者對于全面預算是陌生的，就盲目模仿其他成功企業的預算編制方法，但是在預算管理的各個環節，沒有明確具體的分工，并根據企業自身的特點進行相應的調整，漏洞頻出導致實行起來事倍功半。更有許多大中型企業在編制預算時單純的側重生產追求一時的經濟利益，不及時分析市場變化，不考慮價格浮動等諸多不斷變化卻影響重大的因素，使預算脫離了實際目標，最終預算難以實現。
三、企業全面預算管理相關建議
（一）制定符合企業發展戰略的預算管理目標。全面預算管理是將計劃通過數字反映出來，是將企業發展戰略落到實處的有效手段。建立健全預算組織結構，明確各部門的職責，將預算管理工作不單單是財務人員職責的思想推廣開來，通過各部門的溝通協調以企業戰略目標為基礎進行企業預算管理以及制定，將眼前利益同企業長遠發展有機地結合起來，促進企業的可持續發展，使企業各期的預算能夠前后銜接，從而避免了預算工作的盲目性。
（二）定期組織培訓，提高全面預算管理人員綜合素質。管理人員的素質直接影響著企業全面預算管理的有效實施，為此，企業應對預算管理人員進行必要的相關培訓，加強預算管理人員的職業道德和技術水平，鼓勵預算管理人員自主積極地去掌握更多的專業知識、現代化管理、信息技術等，提高自身的綜合素質以應對高速發展的現代經濟，并且與企業的實際情況相契合。
（三）充分利用計算機信息管理系統實現信息的技術傳遞。根據企業自身的特點設計一套具有企業自身特色的信息管理系統，將內部審計網絡同組織的管理信息系統相連接，適時監控企業各個業務流程的工作情況，同時使企業信息及時通暢地傳遞，這樣，既節約了成本又提高了服務效率，可以有效地實現全面預算管理，有利于企業從各個角度綜合考慮企業所有經營管理活動，明確各部門的職責，要求各部門嚴格按預算進行經營管理活動，保證部門之間相互協調，從而地不斷完善內部管理。
（四）善于運用風險管理理論和激勵理論，切實發揮激勵效用。一個公司經營不可能避免風險，因為經營本身就具有風險性，完善的績效考評和激勵機制是促進企業全面預算管理工作順利進行的根本保證。無考核的全面預算管理使預算執行變得毫無意義，企業應把全面預算的執行過程及結果納入企業日常績效考評系統，本著合理、公平、高效的評價原則，公平公正，與企業實際情況相結合，全面考核各個部門和單位預算執行組織機構的設立情況、預算指標的完成情況、預算執行人員的工作態度及實際工作成果等，并及時發現并糾正執行過程中出現的問題，進一步提高預算執行的準確性。無獎懲的考核也會使得考核工作最終流于形式，企業應嚴格依據考評結果，及時兌現獎懲承諾，以有效調動全員參與預算執行的積極性、提高其工作的能動性和創造性，為企業創造更多的財富和價值。
（五）以戰略為導向編制全面預算，并適時調整。作為對企業未來經營活動的一種管理，全面預算管理應以企業戰略目標為前提，將計劃用數字具體的表現出來以全面支持企業戰略的實現。通過實踐我們不難發現，由于全面預算編制的預測能力有限，在預算具體執行時，經常會發現實際經營情況與預算編制不相適應的情況，這時就要對預算指標進行相應的調整和修改，以保預算編制的可行性、及時性和科學性，同時在保證全面預算管理目標不變的前提下，針對企業運行中的具體情況，在特定的審批權限范圍內通過嚴格的審批程序后對預算進行適當的調整，重點調整預算執行過程中發現的關鍵性問題，并且及時解決，但調整后的預算編制不能偏離企業全面預算年度目標及企業總體發展目標。此外，企業應把握好集權與分權的程度，全面預算管理機構最高層通過調控和監督各項具體預算執行任務的各個階層，層層分配至各基層，并且明確各階層的責任中心由其具體承擔執行，從而在合理配置企業資源的同時，最大限度地調動企業各級員工參與預算執行的積極性。
作者：于鴿曲家奇單位：大連財經學院風險管理與內部控制研究中心
