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【摘要】電網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)量的形成根源于工作任務(wù)內(nèi)容，以及由該工作內(nèi)容任務(wù)所決定的工作量和施工周期?；跇I(yè)務(wù)量的全面預(yù)算管理機制設(shè)計可從：強調(diào)業(yè)務(wù)量作為資源安排的依據(jù)、優(yōu)化財務(wù)信息系統(tǒng)相關(guān)模塊數(shù)據(jù)內(nèi)容、利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)增強預(yù)算編制精度等三個方面來展開。

【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)企業(yè)；全面預(yù)算管理；業(yè)務(wù)量

加強電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理需要做到精準發(fā)力，而精準發(fā)力的著眼點則是業(yè)務(wù)量。電網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)量的形成根源于工作任務(wù)內(nèi)容，以及由該工作內(nèi)容任務(wù)所決定的工作量和施工周期。工作量對全面預(yù)算管理的影響可以在C＋V＋M（預(yù)算總金額）表達式中來分析，即工作量將決定不變資本的投入量（C）和可變資本的投入量（V），在預(yù)算總金額一定的情況下將決定M（利潤值）的量。施工周期對全面預(yù)算管理的影響可以從資本循環(huán)總公式G－W…P…W`－G`中來分析，即施工周期反映在…P…（生產(chǎn)環(huán)節(jié)）之中，施工周期越長電網(wǎng)企業(yè)的預(yù)算資金的循環(huán)速度越慢，這勢必會對企業(yè)資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生風險；同時，施工周期越長對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資金追加額度也就越大，這勢必會對企業(yè)的預(yù)算約束帶來挑戰(zhàn)。所有這些都表明，當前電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)遵循全面預(yù)算管理所內(nèi)含的全員參與和全過程預(yù)算管理要求，在完善現(xiàn)有全面預(yù)算管理模式的基礎(chǔ)上做到精準發(fā)力。

一、電網(wǎng)企業(yè)全面預(yù)算管理所面臨的挑戰(zhàn)

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當前主要面臨以下三個方面的挑戰(zhàn)：1.全面預(yù)算管理的主體意識逐級衰減。電網(wǎng)企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中遵循著“職能部門—作業(yè)班組”這樣的層級管理模式，在執(zhí)行全面預(yù)算管理時面臨著主體意識逐級衰減的趨勢，即作業(yè)班組負責人的預(yù)算意識弱于職能部門的管理者。這一挑戰(zhàn)的形成可歸因于：（1）由電網(wǎng)企業(yè)施工作業(yè)的特點所決定，班組在戶外作業(yè)過程中容易隱藏關(guān)鍵的私人信息，如對施工耗材的浪費、人為原因?qū)е率┕ぶ芷谘娱L等。而且，施工作業(yè)具有較強的專業(yè)性，這種專業(yè)性也抑制了電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)部門對班組實施全面預(yù)算管理績效的監(jiān)管能力。（2）電網(wǎng)企業(yè)管理層在開展績效考核工作時一般以職能部門為基本單位，再由職能部門對所屬班組實施考核，最后由班組負責人對班組成員實施考核。這種逐級考核模式，也在一定程度上弱化了班組對執(zhí)行全面預(yù)算管理的意愿。2.全面預(yù)算管理的方式方法存在缺失。目前，電網(wǎng)企業(yè)在解決上述挑戰(zhàn)時又緊接著面臨著新的挑戰(zhàn)，即開展全面預(yù)算管理的方式方法存在缺失。目前預(yù)算的執(zhí)行更多是對資金的分解，比如工程項目，針對特定的施工任務(wù)將所需的預(yù)算資金打包交給職能部門，再由職能部門委派班組完成具體的施工任務(wù)。這種方式方法固然能夠解決預(yù)算軟約束，但卻可能導(dǎo)致兩個問題的出現(xiàn)：（1）預(yù)算編制時更多考慮歷史水平，資源計劃與業(yè)務(wù)計劃未能完全掛鉤，預(yù)算科學(xué)性不足；（2）預(yù)算執(zhí)行過程中面對不確定性風險，具有倒逼職能部門追加預(yù)算的訴求，進而職能部門又會將這種訴求轉(zhuǎn)嫁給企業(yè)管理層，最終使得預(yù)算軟約束出現(xiàn)復(fù)歸。3.全面預(yù)算管理的監(jiān)督手段處于后端。全面預(yù)算管理的監(jiān)督、考核等環(huán)節(jié)，大多是結(jié)合核算、審計等事后手段進行，處于整個業(yè)務(wù)鏈條后端。雖然存在預(yù)算審查環(huán)節(jié)，但不強調(diào)實際業(yè)務(wù)，特別是非項目化費用，如果標準成本與驅(qū)動因素設(shè)置不合理，往往導(dǎo)致預(yù)算審查困難。另一方面，電網(wǎng)企業(yè)長期以來在實施全面預(yù)算管理時習(xí)慣聚焦于預(yù)算金額完成率。上級向下級下放資源存在著考核要求，資源下放的多寡與上期的考核成績呈正相關(guān)關(guān)系。這會導(dǎo)致兩個問題出現(xiàn)：（1）業(yè)財融合程度不足，預(yù)算編制淪為了匯總統(tǒng)計，經(jīng)營意識未能充分通過預(yù)算這一手段體現(xiàn)到業(yè)務(wù)計劃當中，預(yù)算執(zhí)行忽略了價值創(chuàng)造的現(xiàn)實意義；（2）執(zhí)行部門只強調(diào)預(yù)算不足，隱瞞預(yù)算節(jié)余。執(zhí)行部門面對上級的業(yè)務(wù)考核，具有百分百完成預(yù)算的主觀意愿，廉潔風險較大。

二、基于業(yè)務(wù)量實施全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)

這里從以下兩個方面給出應(yīng)對挑戰(zhàn)的理論基礎(chǔ)：1.近年相關(guān)文獻綜述。宋良榮（2014）在文章中考慮了資金機會成本的經(jīng)濟增加值作為核心業(yè)績指標貫穿于全面預(yù)算管理的全過程，提出了基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理方法。程平（2015）結(jié)合云會計的技術(shù)與理念,構(gòu)建了大數(shù)據(jù)時代基于云會計的集團企業(yè)全面預(yù)算管理框架模型,并對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算評價等核心模塊的應(yīng)用進行了詳細闡述。劉雪貞（2017）認為，全面預(yù)算管理對于企業(yè)戰(zhàn)略的實施、資源的合理配置和各部門關(guān)系的協(xié)調(diào)等方面都具有重要的作用。作者在文章中分析了我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織機構(gòu)設(shè)置不合理、編制準確性差和信息化建設(shè)不夠重視等問題及產(chǎn)生原因，并針對性地提出了改進對策和建議。從以上的文獻綜述中可知，業(yè)界已經(jīng)從預(yù)算管理層面和信息化技術(shù)層面對提升全面預(yù)算管理質(zhì)量提出了各種解決方案，其對于本文的解決方案制訂具有一定的借鑒價值。2.解決方案理論框架。利用“委托———”分析框架可以解釋主體意識逐級衰減的原因，即由電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部的職能化組織架構(gòu)所決定，各職能部門之間存在著利益壁壘，而在獲取上級所下放的資源時又存在著競爭關(guān)系。班組作為職能部門內(nèi)的工作單元，其并不面臨橫向競爭的壓力，且在任務(wù)驅(qū)動下也不具有爭取資源的動力，所以班組層面的全面預(yù)算管理意識較為弱化，解決方案的思路則是在班組層面引入競爭關(guān)系。電網(wǎng)企業(yè)在基于業(yè)務(wù)量開展全面預(yù)算管理時，在企業(yè)管理層與職能部門之間引入市場合約模式具有合理性，這將強化預(yù)算約束的剛性效應(yīng)。但在上文中也指出，這種兩級管理模式或者弱化了企業(yè)管理層對職能部門的管控能力，或者在倒逼效應(yīng)下迫使企業(yè)管理層在追加預(yù)算資金問題上妥協(xié)。那么基于業(yè)務(wù)量如何防止上述兩個方面的問題發(fā)生呢，筆者認為，其關(guān)鍵在于：（1）在合約條款的設(shè)計上應(yīng)努力實現(xiàn)激勵兼容效應(yīng)；（2）將預(yù)算管理重點放在業(yè)務(wù)活動，而不是金額。最后，在文獻綜述中提到，有作者將資金的機會成本控制納入到執(zhí)行全面預(yù)算管理中來，這就豐富了電網(wǎng)企業(yè)在全面預(yù)算管理中實現(xiàn)價值創(chuàng)造的途徑。

三、基于業(yè)務(wù)量的全面預(yù)算管理機制設(shè)計

根據(jù)以上所述，全面預(yù)算管理機制的設(shè)計方案如下：1.全過程強調(diào)業(yè)務(wù)量作為資源安排依據(jù)。全面預(yù)算管理全過程，包括目標設(shè)定、編制、下達、分解、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整、考核等，都以明確的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，預(yù)算金額必須配套相應(yīng)的業(yè)務(wù)明細。對于能夠按項目進行管理的業(yè)務(wù)活動實施項目化管理，應(yīng)有明確的項目內(nèi)容，并按項目重要性先急后緩納入年度預(yù)算安排；對確實無法按項目進行管理的，應(yīng)有明確的業(yè)務(wù)活動支出內(nèi)容和支出標準。按照年度預(yù)控目標，以業(yè)務(wù)計劃和項目為基礎(chǔ)，從管控總金額向管控業(yè)務(wù)量與單價轉(zhuǎn)變，加強與各業(yè)務(wù)條線的協(xié)調(diào)，深入業(yè)務(wù)前端，強調(diào)以業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)安排資源。2.優(yōu)化財務(wù)信息系統(tǒng)相關(guān)模塊數(shù)據(jù)內(nèi)容。從上文分析可知，基于業(yè)務(wù)量的全面預(yù)算管理機制最重要的是將業(yè)務(wù)量表達清晰，且采取實際可行的手段監(jiān)控業(yè)務(wù)量的執(zhí)行。這需要利用信息化手段對預(yù)算全過程信息進行跟蹤。在系統(tǒng)進行預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計時，添加業(yè)務(wù)量信息統(tǒng)計功能；在預(yù)算執(zhí)行過程中，結(jié)合報賬單據(jù)、核算模塊等，利用信息系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)量執(zhí)行情況。同時突出全員參與，利用信息化平臺，建立在線虛擬全面預(yù)算管理團隊，針對特定工作任務(wù)在財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門設(shè)立預(yù)算管理員崗位，由各部門的兼職預(yù)算管理員代表本部門進行預(yù)算編制、預(yù)算管理、竣工結(jié)算等事宜的溝通，并以財務(wù)部門為信息中樞統(tǒng)籌預(yù)算的配置管理。3.利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)增強預(yù)算編制精度。電網(wǎng)企業(yè)施工面臨著諸多不確定因素的影響，諸如天氣條件、地質(zhì)條件、城市地下管廊分布情況等都會影響到任務(wù)完成周期。因此，在預(yù)算編制中不能單純依靠統(tǒng)計學(xué)方法來做出預(yù)算，還需要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)賦予一定的彈性系數(shù)，這樣才能為職能部門的全面預(yù)算管理提供保障。在日常工作中應(yīng)做好施工檔案歸類工作，按企業(yè)客戶、社區(qū)客戶、行政事業(yè)單位客戶等進行歸類，形成數(shù)據(jù)庫，通過對各自歷史施工數(shù)據(jù)進行大數(shù)據(jù)分析，來獲取實際資金發(fā)生額與理論資金發(fā)生額之間的偏離情況，最終結(jié)合特定任務(wù)的具體情況賦予一定的彈性系數(shù)。

四、結(jié)語

當前電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)遵循全面預(yù)算管理所內(nèi)含的全員參與和全過程預(yù)算管理要求，在完善現(xiàn)有全面預(yù)算管理模式的基礎(chǔ)上做到精準發(fā)力?；跇I(yè)務(wù)量的全面預(yù)算管理機制設(shè)計可從：強調(diào)業(yè)務(wù)量作為資源安排的依據(jù)、優(yōu)化財務(wù)信息系統(tǒng)相關(guān)模塊數(shù)據(jù)內(nèi)容、利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)增強預(yù)算編制精度等三個方面來展開。

參考文獻

［1］宋良榮，江紅.基于經(jīng)濟增加值的企業(yè)全面預(yù)算管理研究［J］.技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2014，（1）：59－63.

［2］程平，范珂.大數(shù)據(jù)時代基于云會計的集團企業(yè)全面預(yù)算管理［J］.會計之友，2015，（18）：110－113.

［3］劉雪貞.我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題與對策研究［J］.山東財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2017，（3）：84－91.

作者:劉子健 單位:廣東電網(wǎng)有限責任公司江門供電局