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摘要：近年來，隨著國家市場環境的不斷變化，國家對產業結構進行調整，建筑行業作為國家經濟支柱性產業首先受到沖擊，企業面臨的不確定因素越來越多，新的競爭對手不斷出現，這些要求企業改變管理思想、經營理念，從而提高企業的核心競爭力。而全面預算管理系統實施是提高企業核心競爭力最直接有效的方式，從而帶動組織架構的變革，有效整合企業內部資源。但現代企業往往在實際經營中受到企業經營環境等諸多影響，沒能發揮或者不能很好地發揮全面預算對企業的管控作用，文章從建筑企業全面預算管理存在的問題和解決對策進行討論，通過討論希望能夠提升企業全面預算管理水平，進而對企業的經營管理提供更大幫助。

關鍵詞：建筑企業；全面預算管理；問題；對策

一、引言

現代企業的全面預算管理是以實現戰略目標為目的，以全面預算為出發點要求全員參與的一套綜合管理系統。可以說全面預算管理是把企業戰略目標具體化和數量化的重要管控工具，但現代企業在實際經營中由于經營環境以及領導者的主觀意識影響，全面預算管理的作用沒有得到有效發揮。我國建筑企業過去十年的快速發展得益于我國的經濟結構組成，隨著我國經濟的調控，建筑企業的發展也遇到瓶頸和挑戰，企業要在如此嚴酷的環境下生存，必須有強大的競爭力，希望通過本文的討論使全面預算管理在企業的經營管理中得到更廣泛的應用。

二、建筑企業全面預算管理的必要性

（一）全面預算管理有助于企業各部門間協調、監督

全面預算管理是針對企業的全價值鏈、全方位進行的預算管控，因此能夠很好地聯合企業各部門，使企業各個部門、所有員工都能參與到預算管理，通過預算管理的控制環節，使各部門之間起到互相配合、互相監督的作用，比如當一項指標沒有完成的時候可以通過部門之間的配合、監督找到原因所在，避免推諉。

（二）全面預算管理有助于企業“降本增效”，利潤最大化

企業在生產經營活動中需要配置各種資源，如人力、原材料等，配置過多會造成資源浪費，而配置過少，又會影響企業的經營發展，而企業運用全面預算管理的管控方法，能夠對資源進行更好的整合與調配，提高資源利用價值，通過對企業“降本增效、提質增效”達到企業利潤最大化的目標。

三、建筑企業全面預算管理存在的問題

（一）預算指標的可行性、合理性不足

建筑企業的業務內容是由一個一個項目等的小單元業務組成的，各業務簽訂預算目標時往往是考慮單個項目的合同額簽訂、營業收入、目標、成本費用目標、利潤目標、現金流量目標等，簽訂的預算周期往往是按照施工周期簽訂。但目前國內建筑企業下達的全面預算指標通常都是從頂層對下屬分子公司進行下達的總額指標形式，而且預算指標通常按照年度一次性下達，而分子公司收到的總額指標沒有進行層層分解，導致整體指標與單個項目經營指標脫節，又或者企業集團由于不了解下屬分子公司的實際經營情況，下達的預算經營指標過于偏離分子公司的實際經營能力，導致經營指標分解不下去，項目人員又不能很好地理解全面預算與其項目自身要完成的預算目標的關系，從而不能很好地執行全面預算管理制度，全面預算管理就失去了其可行性和權威性。

（二）企業員工對全面預算管理工作的認識不到位

全面預算管理，首先要保證的就是要“全”，即“全方位”、“全員”、“全過程”的參與和管控，但目前大多數企業領導及員工對全面預算管理的認識不夠，認為全面預算就是財務預算，認為預算管理就是財務的管理工作，財務對其統計數據也是應付了事，對于公司設置的一些全面預算管理制度甚至會有抵觸情緒，認為所設置的制度就是財務對項目付款、報銷以及其他經營等工作設置的關卡，抵觸情緒很多，不愿意很好地配合全面預算管理工作的執行，財務根據這樣的業務部門收集上來的數據、信息所編制的預算指標與企業實際經營能力可能會不符，這樣設置的全面預算管理目標不能很好地為企業戰略目標落地保駕護航。

（三）全面預算管理流于形式

集團形式的大型建筑企業編制全面預算指標往往要考慮各層面的信息和數據，從數據收集到預算指標的下達，往往要耗費大量的時間和精力。而有些企業預算編制完后，不對預算進行指標的分解，不對過程執行管控分析，沒有根據企業預算執行期所處的宏觀環境進行及時修訂預算，預算期終了，直接根據實際經營結果與預算指標進行考核，這樣的預算只重視編制過程，不重視執行過程，使預算編制流于形式。

（四）全面預算考核激勵機制不健全

目前雖然大部分建筑企業都已經開始實施全面預算管理制度，但卻沒有或者很少的配以可執行的預算考核制度，而實施考核制度是保證全面預算能否落地執行的保障，預算考核也是對企業經營者實施的一種考核監督機制。在現實經營中，很多建筑企業下達的全面預算指標可能是集團統一下達，下達的指標可能與實際的經營能力嚴重不符，導致實際經營指標與預算指標偏差太多，對預算指標的執行者考核分數很低，考核結果對預算執行者起不到激勵作用。考核人員不了解預算制定者的意圖，可能導致年初一套預算指標，年末一套考核指標，考核者又沒有充分的解釋，導致預算執行者對預算指標理解不到位，不能很好地執行預算。另一方面，由于企業只注重企業財務的盈利指標的考核，忽視影響企業經營業績增長的其他非財務指標，使企業不能發現深層次的問題，嚴重影響企業戰略目標的實現。

（五）全面預算管理的編制、管控缺乏

信息系統的支持目前，國內的大部分建筑企業都已經使用業務財務一體化的共享信息系統，但是卻沒有在共享系統中開發預算管理系統。預算數據收集，過程管控和審核工作還停留在人工編制電子表格上報的狀態，建筑企業項目分散，人工編制極大地降低了預算的時效性和準確性，同時基層人員受績效等利益相關因素的影響，修改基礎數據和信息，使上報的數據和信息準確性無法保證。同時由于大量的人工報表反復的分析工作，增加了預算分析人員的工作難度，降低了其對數據分析的積極性。

四、完善建筑企業全面預算管理的對策

（一）建立健全全面預算編制體系，編制合理的預算目標

企業在下達全年的預算目標時要有清晰的預算目標，一是要充分考慮企業自身經營的內部環境和外部環境，充分對以前年度的經營情況、預算期內重大事項以及企業所處發展階段進行分析，將企業的全面預算管理與公司的戰略規劃以及戰略目標進行融合。二是要結合建筑企業行業的經營特點，將制定出的預算目標要進行層層分解，與分、子公司及項目的經營目標要密切結合，加強各部門及層級之間的交流與協作，按照“上下結合、分級編制、逐級合并”的方式開展，在全面預算過程管控審核過程中，預算管理部門要多多與其它部門、層級溝通、協調，獲取更多預算管理方面的信息，共同協商調整優化全面預算管理辦法，提高預算編制水平。

（二）加強全預算管理培訓，加深全員管理預算理念

企業展開任何業務都要以人為本，要全員參與全面預算管理就要全員懂全預算管理，只有讓員工充分認識全面預算管理的重要性，員工才愿意積極參加全面預算管理。一是要讓全員參與全面預算管理的績效考核，要讓員工個人價值最大化與企業價值最大化相吻合，有共同的前進目標；二是要提高企業員工的職業素養，加強對員工的全預算管理的培訓；三是要招聘合適的高素質預算人員，全面預算管理是對企業進行全方位的、需要企業所有人員參與，高度配合的一種管控模式。因此，提高預算編制人員素質、強化全員全面預算理念具有必要性。

（三）全面預算管理過程管控要剛柔并濟，避免流于形式

企業全面預算編制要將預算指標根據業務、部門、時間以及人員進行分解，設立預算執行分析小組，定期對預算執行情況進行分析，對于剛性預算指標不得隨意調整。對于確需要調整預算的，要根據實際需要進行審批調整，避免預算目標替代企業目標，如市場經營環境，國家宏觀政策調整的導致實際經營情況與預算執行結果存在偏差，要及時調整預算，對預算管理實行柔性管理。

（四）建立健全有效的全預算考核方法

企業要編制一套符合本企業的預算考核辦法，避免預算“重編制，輕考核”的現象，企業要定期組織考核，如季度考核、月度考核，考核完要形成有效的分析報告，分析預算的執行情況及原因，作為下一階段工作的改進和提高的參考，也是獎懲情況的依據。企業管理層要提升對全面預算管理的重視程度，以企業領導者為首，建立全面的預算管理制度和預算管理部門，負責企業預算編制、預算執行與預算考評工作。

（五）完善信息系統

企業應該充分使用信息化系統建立全面預算管理系統，信息化管理系統可以使企業的數據在企業內部高效率流轉。使用信息系統可以極大地減少企業手動填報數據誤差率，提高工作效率，通過信息系統聯系對全面預算管理進行剛性控制，提高預算管理的權威性，使各業務部門通過信息系統對預算管理緊密關聯，從而實現全員參與。通過信息系統使全面預算管理真正的發揮管理效應。

五、結語

隨著建筑企業市場競爭的日趨強烈，企業提升全面預算管理水平是一項永不停歇的工作，建立完善有效的企業內部預算管理機制絕非是一項容易的工作。需要企業從自身所處的經營環境，結合本企業的管理理念和企業文化，調動全員參與的積極性，選擇適合本企業的信息系統，建立完整有效的全面預算管理機制，選用多種預算編制方法，加強預算管理數據的收集和分析，不斷積累預算管理工作經驗，真正做到“全”面預算管理，以實現企業終極發展目標。

作者:張艷麗 單位:中建電子信息技術有限公司