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成本費用“兩精”管理是以控制和降低成本費用為主要目的，以全面預算管理為主體基礎，建立企業(yè)自基層行政單元、二級單位至多層次的全面預算管理體系，并通過全面預算管理體系的實施，從而達到控制和降低成本費用的目的，實現(xiàn)企業(yè)預算資源的效益最大化。推行成本費用“兩精”全面預算管理對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

一、企業(yè)推行成本費用“兩精”管理的目的和意義

1、提升戰(zhàn)略管理能力

戰(zhàn)略目標通過成本費用“兩精”管理加以固化與量化，預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程；對預算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。通過預算時實監(jiān)控可以讓決策層動態(tài)地調整戰(zhàn)略規(guī)劃及目標，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益及社會效益。

2、有效的監(jiān)控與考核

預算的編制過程向公司與各部門及子公司雙方提供了設定合理業(yè)績指標及經(jīng)營目標的全面信息，同時預算執(zhí)行結果是業(yè)績考核的重要依據(jù)，嚴格的預算考核和激勵機制，把預算執(zhí)行情況與企業(yè)、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使職工與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調動員工的積極性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)員工的責任意識，使全面預算管理真正成為有效的管理機制，以確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3、高效使用企業(yè)資源

預算計劃過程和預算指標數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)了各子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求因此是調度與分配企業(yè)資源的起點。通過對內部各部門及各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調行動，對聚集的各項經(jīng)濟資源，包括人力、物力、財力、信息等進行權衡，使之形成一種強有力的、有序的集合最大限度地合理利用有限資源，避免資源浪費及低效使用。

4、提高收入及節(jié)約成本

通過成本費用“兩精”、全面預算管理的編制和執(zhí)行以及考核、獎懲制度共同作用，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策，量入為出，開源節(jié)流，合理調配和使用資金，全面實現(xiàn)各項經(jīng)營收入，最大限度地科學控制經(jīng)營成本，使各項經(jīng)營活動按計劃完成，以保證經(jīng)濟效益最大化和企業(yè)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。

二、實施成本費用“兩精”管理的途徑

1、樹立以成本費用精細管理和精確控制為重點的全面預算管理理念

（1）、對員工進行成本費用“兩精”管理內涵、框架體系等基本知識的培訓和宣傳,讓每位職工理解什么是成本費用“兩精”管理,為什么要進行成本費用“兩精”管理,成本費用“兩精”管理與全面預算管理有什么關系，自己崗位工作的預算責權是什么,自己應在“兩精”預算管理中發(fā)揮什么樣的作用。

（2）、制定出明確的長期、中期和短期戰(zhàn)略目標,使職工了解、認同企業(yè)戰(zhàn)略。把戰(zhàn)略規(guī)劃與成本費用“兩精”管理預算有機結合起來,將本企業(yè)的戰(zhàn)略數(shù)量化和價值化,讓職工了解企業(yè)的發(fā)展前景和戰(zhàn)略目標,以及年度經(jīng)營目標和基本策略。

（3）、盡可能多地讓職工了解單位的經(jīng)營管理信息,減少單位管理層和職工之間由于信息不對稱可能帶來的負面影響。

（4）、做好基礎工作,嚴格貫徹預算要求。基礎工作包括:職工崗位責任制的建立、行為規(guī)范和技術標準、內部核算體系的完善、信息反饋和考核監(jiān)督等方面。

2、完善全面預算管理體系

（1）、建立預算管理委員會,負責協(xié)調、平衡各預算責任單位上報的預算,統(tǒng)籌各項制度的制定,規(guī)劃與把控單位上下的全面預算。預算管理委員會的設置應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則,成員應該由企業(yè)領導、各重要職能部門負責人、專家學者、職工代表組成,成員數(shù)量不宜過多,但要有權威,代表性強且工作效率高。

（2）、設置直接隸屬于預算管理委員會的專門預算管理辦事機構。各預算責任單位分別編制預算草案,預算委員會對各預算責任單位提供的草案進行必要的初步審查、協(xié)調和初步平衡。同時,在預算的執(zhí)行控制、差異分析、檢查考評等環(huán)節(jié)還有大量日常管理工作要做。應設置專職預算部門處理上述工作,與預算責任單位相互監(jiān)督、相互控

制。

（3）、獨立核算的法人單位和內部的職能。部門要成立預算管理小組,負責編制本部門預算,將部門預算分解至部門各工作崗位,監(jiān)督部門預算的執(zhí)行。部門預算管理小組既要負責編制按經(jīng)濟活動客體來反映的全面預算,又要編制按經(jīng)濟活動主體來反映的責任預算,明確本部門及各工作崗位人員的預算管理責任,并以部門責任預算為目標,在自己的責任范圍內,及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行偏差,分析產(chǎn)生的原因,自行找出解決問題的辦法,督促本部門或各崗位人員責任預算的完成。

3、落實全面預算的全過程管理

（1）、預算編制。預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。先由高層管理者提出企業(yè)總體目標和部門分目標；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預算；擴案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會；最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。預算編制是預算管理的基礎環(huán)節(jié)，編制內容要全面詳盡，預算以經(jīng)營成果預算、現(xiàn)金流量預算為重點。經(jīng)營成果預算主要指銷售收入、銷售成本、毛利額（率）、費用、主營業(yè)務利潤、其他業(yè)務利潤等預算，通過經(jīng)營成果預算，促進收入增長，降本增效，提高管理水平，保證目標利潤的實現(xiàn)。現(xiàn)金流量預算主要指經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金支出的預算，在現(xiàn)金流入和支出保持平衡的前提下要求經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量保持正數(shù)。通過現(xiàn)金流量預算，掌握現(xiàn)金流動信息，平衡資金余缺，提高資金利用效率，保證企業(yè)各項業(yè)務的正常開展，降低債務及資產(chǎn)負債率。

（2）、預算執(zhí)行。預算執(zhí)行即預算的具體實施,它是預算目標實現(xiàn)與否的關鍵,要求各部門和責任中心按照批復的預算方案嚴格執(zhí)行。在預算執(zhí)行階段,有兩個關鍵步驟:預算控制和程序調整。預算控制是指通過建立一套自上而下、層層控制、層層暢通的信息反饋系統(tǒng),檢查預算的執(zhí)行進度和結果,及時發(fā)現(xiàn)差異,進行成因分析,并采取措施糾正偏差的一系列活動。預算控制的最終目標是通過約束與激勵并舉,實現(xiàn)職工的自我監(jiān)督控制,從而達到“人本管理”的境界。在預算的控制階段要建立預算情況報告的長效機制,形成定期報告和專項報告制度。預算調整必須堅持“程序”和“權限”,以維護預算的剛性。因發(fā)生不可預見事項,致使預算編制基礎發(fā)生變化或影響工作目標實現(xiàn)的,在不偏離單位發(fā)展規(guī)劃和年度任務的前提下,可對預算進行調整。預算調整的程序為:①由責任中心提出預算調整申請,要求載明調整事項、理由、數(shù)額、措施,并附相關測算依據(jù)、差異分析等;②財務部門對預算調整事項進行初審,測試該單項對整體方案的影響,協(xié)調平衡后,提出預算調整方案,交由預算領導小組審核后上報財政部門;③將財政批復的預算調整方案下達至相關責任中心執(zhí)行。

3、預算分析。一般在部門決算報表中,會將預決算的情況進行對比，撰寫財務分析報告。采用比率分析法分析預算完成情況,采用因素分析法,分析收入和支出結構,計算財政撥款比率、基本公用支出比率等;采用趨勢分析法,選取決算報表中的同一指標,進行連續(xù)期數(shù)的變動方向、數(shù)額和幅度分析,如對財政撥款進行連續(xù)5年的變動趨勢分析。預算分析的關鍵在于結合單位目標任務和學科方向,深刻領會財務數(shù)據(jù)背后的業(yè)務背景,切實揭示發(fā)展中存在的問題,使預算分析具有現(xiàn)實指導意義。在預算執(zhí)行過程中，各預算責任部門和單位應定期對預算目標和預算執(zhí)行情況進行跟蹤分析，形成預算差異分析報告；預算管理委員會定期召開預算執(zhí)行分析會議，全面掌握公司預算的執(zhí)行情況，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析，找出主觀因素和客觀因素，提出糾正預算偏差的對策和擬采取的改進措施，保證各項預算目標的執(zhí)行。

4、預算考核。全面預算管理要求公司圍繞效益實績，考核預算結果，兌現(xiàn)獎懲。因此，必須建立相應的業(yè)績考評體系，根據(jù)公司全面預算目標，從董事會、經(jīng)營者、各部門和每個員工的責、權、利關系角度出發(fā)，明晰它們各自的權限“空間”，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業(yè)績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，在堅持效益優(yōu)先和權責對等的原則下,將各級部門崗位的薪酬與關鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，使全面預算管理與經(jīng)濟責任制有效地結合起來，以最大限度地調動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性,并作為單位內部人力資源管理的一項重要依據(jù)。