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市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是社會(huì)管理中最活躍的因素，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)飛速膨脹發(fā)展，創(chuàng)下諸如“馬太效應(yīng)”、“水桶定律”、“手表定理”之類的管理學(xué)“定律”。這些理論“定律”雖大都來(lái)源于西方國(guó)家且多用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，但筆者以為科學(xué)分析、趨利除弊，對(duì)我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)從事行政管理、推進(jìn)行政體制改革和發(fā)展經(jīng)濟(jì)有著很大借鑒和啟示意義。

分粥理論

在肯定人的利已性的前提下要把一桶粥平等地分給五個(gè)人。方法一是選其中一個(gè)德高望重的人來(lái)分，結(jié)果是一人喝飽四人挨餓；方法之二是選一人分另選一人監(jiān)督，結(jié)果是二人喝飽三人挨餓；方法之三是一人分粥四人到場(chǎng)監(jiān)督，結(jié)果粥還沒(méi)分完就哄搶起來(lái)；方法之四、方法之五……

依照這個(gè)思路似乎永遠(yuǎn)無(wú)法做到公平，那么，有不有一種方法可以保證讓每一個(gè)人平等地分到粥喝呢？有，選定一個(gè)人分、一個(gè)人監(jiān)督，讓其余的人先端粥而讓負(fù)分責(zé)分粥和監(jiān)督的最后端粥就行了。

為什么會(huì)有這種差距發(fā)生呢？其實(shí)這件事有兩個(gè)環(huán)節(jié)，分粥和端粥，分粥是謀劃策略即“謀”，端粥是執(zhí)行落實(shí)可謂之為“斷”，由不同的人掌握這兩個(gè)環(huán)節(jié)的主動(dòng)權(quán)，問(wèn)題就解決了，這就是謀斷分離。

我們改革的思維基礎(chǔ)和精神支柱是與時(shí)俱進(jìn)、開(kāi)拓創(chuàng)新，這就是說(shuō)不要指望標(biāo)準(zhǔn)答案——甚至根本就不存在標(biāo)準(zhǔn)答案——因?yàn)楦鞯刂g的地域、文化、資源、理念、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)有著巨大的差異。一個(gè)不大好說(shuō)的事實(shí)是：改革創(chuàng)新或許就是一種試錯(cuò)思維，與其說(shuō)是在尋找出路，倒不如說(shuō)是在測(cè)試和標(biāo)注那些走不通的路。時(shí)代的緊迫性要求我們各級(jí)政府和各個(gè)行業(yè)、部門(mén)都要象袁隆平一樣積極加入試錯(cuò)的行業(yè)，而不是蹲在試驗(yàn)田邊等著別人送來(lái)含有新DNA的種子。既是試錯(cuò)式的改革創(chuàng)新，就不能擔(dān)保絕對(duì)不出現(xiàn)錯(cuò)誤，只能力爭(zhēng)少出現(xiàn)錯(cuò)誤，“少交學(xué)費(fèi)”，這就迫切呼喚一個(gè)能夠依靠科學(xué)謀劃來(lái)盡量減少失誤的環(huán)節(jié)的誕生，而不是領(lǐng)導(dǎo)者怎么想就怎么做。在這一個(gè)環(huán)節(jié)中應(yīng)該云集各種專業(yè)精英力量，綜合分析各種已有的信息資源（已經(jīng)標(biāo)注的走不通的路）和發(fā)展前景（還有哪些路可試），來(lái)作出前瞻性和理性的謀劃，減少非理性決策和執(zhí)行發(fā)生的機(jī)率。智囊團(tuán)以前對(duì)縣級(jí)黨委政府來(lái)說(shuō)是一件新鮮事，分粥理論讓我們體驗(yàn)到了建立智囊參謀庫(kù)的可能與必要。讓謀劃的人盡心謀劃，讓執(zhí)行的人全力執(zhí)行，且他們都從中獲得間接而不是直接的利益，這樣我們才能把“粥”分得更好，當(dāng)然，還有必不可少的獨(dú)立的監(jiān)督。

分粥理論給我們的另一個(gè)啟示就是要有一套好的制度，要敢于跳出傳統(tǒng)的思維去尋找新的解決問(wèn)題的辦法，一套好的機(jī)制對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)比自己事無(wú)巨細(xì)身躬親為要有效得多。就象分粥一樣，很多事情不是沒(méi)有辦法，而是我們一時(shí)還沒(méi)有想到。

水桶定律

一只水桶能裝多少水取決于水桶中最短的一塊木板而不是最長(zhǎng)的那塊木板。

任何一個(gè)組織或許都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，但劣勢(shì)部分卻往往決定著整個(gè)組織的水平。問(wèn)題是“最短的部分”是組織中一個(gè)有用的部分，你不能把它當(dāng)成爛蘋(píng)果扔掉，否則你會(huì)一點(diǎn)水也裝不了，可它卻讓你那些長(zhǎng)的東西白長(zhǎng)了！

劣勢(shì)決定優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)決定生死，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷法則。這只“水桶”告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者要有憂患意識(shí)，如果你個(gè)人有哪些方面是“最短的一塊”，你應(yīng)該考慮盡快把它補(bǔ)起來(lái)；如果你所領(lǐng)導(dǎo)的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長(zhǎng)補(bǔ)齊，否則它給你的損失可能是毀滅性的——很多時(shí)候，往往就是一件事而毀了所有的努力。一個(gè)縣或是任何一個(gè)區(qū)域都有這樣“最短的木板”，它有可能是某個(gè)人，或是某個(gè)行業(yè)，或是某件事，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該迅速找出它，并抓緊做長(zhǎng)補(bǔ)齊。有些人也許不知道水桶定律，但都知道“一票否決”，這是中國(guó)的“水桶”，有了它你便知道水桶定律是多么重要。

但是，領(lǐng)導(dǎo)者能用這只水桶來(lái)量整體實(shí)績(jī)，也可來(lái)量自己，卻不能用來(lái)丈量自己同事、下級(jí)的才能，此時(shí)也許“長(zhǎng)的木板”才是最主要的。

馬太效應(yīng)

《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：國(guó)王給三個(gè)仆人每人一錠銀子出門(mén)，三人回來(lái)時(shí)第一個(gè)人用一錠銀子賺了10錠，國(guó)王獎(jiǎng)給他10座城堡；第二個(gè)人用一錠銀子賺了5錠，國(guó)王獎(jiǎng)給他5座城堡；第三個(gè)人的那錠銀子一直包著未動(dòng)，國(guó)王將他那僅有的一錠銀子也奪過(guò)來(lái)賞給了第一個(gè)人，說(shuō)：“凡是少的，就連他所有的也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，讓他多多益善”。這就是馬太效應(yīng)，它反映了當(dāng)今社會(huì)的一個(gè)普遍現(xiàn)象，即贏家通吃，以大吃小，以動(dòng)吃靜，以快吃慢。

和水桶定律不同的是，馬太效應(yīng)是要我們找出哪些是最長(zhǎng)的板子，并且要把它們做得更長(zhǎng)。它給我們的啟示是要想保持優(yōu)勢(shì)就必須加速發(fā)展，做大做強(qiáng)，如果能在某個(gè)方面成為領(lǐng)跑者，即便回報(bào)收效率相同，你也能更輕易獲取比弱小的競(jìng)爭(zhēng)者更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域保持超人優(yōu)勢(shì)，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報(bào)。需要記住的是，不能停止、等待、觀望和固守，因?yàn)閯e人也許正在覬覦你手中的那錠銀子。

讓某一方面特別突出我們稱之為“亮點(diǎn)”。“亮點(diǎn)經(jīng)濟(jì)”的巨大發(fā)展前途和拉動(dòng)作用讓很多從事企業(yè)管理的領(lǐng)導(dǎo)者嘗到了甜頭，推而廣之我們是否可以尋找挖掘出一些“亮點(diǎn)人才”、“亮點(diǎn)方法”、“亮點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)”呢？

彼得原理

美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)組織機(jī)構(gòu)中人員晉升的現(xiàn)象研究后得出了一個(gè)結(jié)論：在各種組織中，由于習(xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到與其不相稱的職位。彼得原理就是我們周?chē)摹跋蛏吓馈保@種現(xiàn)象在我們生活中無(wú)處不在：一個(gè)稱職的銷(xiāo)售員被提拔為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)優(yōu)秀的醫(yī)生被提升為主管衛(wèi)生的官員，一個(gè)出色的教師被任命為學(xué)校校長(zhǎng)等等。可最終的結(jié)果有時(shí)卻是：優(yōu)秀的換一個(gè)崗位不一定還是優(yōu)秀的。

對(duì)一個(gè)組織而言，一旦有人被推到與其不相稱的職位，影響的不僅僅是這一個(gè)職位的功能發(fā)揮，還會(huì)影響其他人和其他崗位的績(jī)效評(píng)判，造成人浮于事、效率低下。領(lǐng)導(dǎo)者要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)部屬的能力和水平，將其安排到可以勝任的崗位上，不能因某一個(gè)人在某一崗位上干得很出色就推斷一定能勝任更高一級(jí)的職務(wù)。現(xiàn)行行政管理體制下崗位晉升還是最主要的獎(jiǎng)勵(lì)方式，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)逐步改變“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的傳統(tǒng)觀念，探索建立一些有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制如加薪、休假、設(shè)立行政首長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基金等等。

蘑菇管理

蘑菇長(zhǎng)在陰暗的角落，得不到陽(yáng)光，也沒(méi)有肥料，自生自滅，只有長(zhǎng)到足夠高的時(shí)候才會(huì)開(kāi)始被人關(guān)注，可此時(shí)它自己已經(jīng)能夠接受陽(yáng)光了。

蘑菇管理是大多數(shù)組織對(duì)待初入門(mén)者、初學(xué)者的一種方法，相信大多人包括領(lǐng)導(dǎo)者自己都有過(guò)一段“蘑菇經(jīng)歷”。從傳統(tǒng)的觀念上講，“蘑菇經(jīng)歷”是一件好事，它是人才蛻殼羽化前的一種磨煉，對(duì)人的意志、耐力培養(yǎng)有促進(jìn)作用。但我們現(xiàn)在用發(fā)展的眼光來(lái)看，蘑菇管理有著先天的不足：一是太慢，等它還沒(méi)長(zhǎng)高長(zhǎng)大恐怕瘋長(zhǎng)的野草就把它蓋住了，沒(méi)有成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；二是欠缺主動(dòng)，有些本來(lái)基因較好的一鉆出土就碰上了石頭，因?yàn)樽陨詼绲貌坏綆椭Y(jié)果胎死腹中。

讓初入門(mén)者當(dāng)上一段時(shí)間的“蘑菇”，可以消除他們不切實(shí)際的幻想，從而更加接近現(xiàn)實(shí)，更實(shí)際、更理性地思考問(wèn)題和處理問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)注意的是這一過(guò)程不可過(guò)長(zhǎng)，時(shí)間太長(zhǎng)便會(huì)消極退化乃至枯萎，須知不給陽(yáng)光不給關(guān)愛(ài)不僅是任其自生自滅而且更是抑制。讓他們高效率地走過(guò)生命中的這一段，盡快吸取經(jīng)驗(yàn)、成熟起來(lái)，這才是領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)當(dāng)考慮的，對(duì)年輕人，對(duì)新提的干部，對(duì)新進(jìn)的班子成員，黨政主要領(lǐng)導(dǎo)尤其應(yīng)該注意。

手表定理

如果給你一塊手表，你能很準(zhǔn)確地知道現(xiàn)在的時(shí)間；而如果你同時(shí)拿著兩塊手表，你卻不敢肯定了，反而失去了對(duì)手表指示時(shí)間的信心。

手表定理告訴我們對(duì)同一件事不能同時(shí)采取兩種不同的方法，對(duì)同一件工作不能同時(shí)確定兩個(gè)不同的目標(biāo)，對(duì)同一個(gè)人不能有兩種不同的要求，而且對(duì)一個(gè)人不能同時(shí)由幾個(gè)人多頭指揮，否則，一切便會(huì)陷入混亂，不僅你自己盲目無(wú)際，執(zhí)行者也會(huì)含糊無(wú)措。黨政領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注意研究決策的集體性，尤其一把手的意圖要多向其他班子成員通氣，防止同一事件領(lǐng)導(dǎo)層分頭向下屬部門(mén)指令。

領(lǐng)導(dǎo)者的手中只能有一塊手表，如果你有兩塊就應(yīng)當(dāng)果斷地扔掉另一塊，當(dāng)然，你不能連最后一塊都扔掉，這樣包括你自己在內(nèi)的所有人都不知道要干什么了。

零和游戲原理

一個(gè)游戲無(wú)論幾個(gè)人來(lái)玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的都是輸家所輸?shù)模詿o(wú)論輸贏多少，正負(fù)相抵，最后游戲的總和都為零，這就是零和游戲。

零和游戲之所以為人所關(guān)注，是因?yàn)槿藗冊(cè)谏鐣?huì)生活中處處都能找到與“零和游戲”雷同和類似的局面。我們大肆開(kāi)發(fā)利用煤炭石油資源，留給后人便越來(lái)越少；我們研究生產(chǎn)了大量的轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品，一些新的病毒也跟著冒了出來(lái)；我們修筑了葛洲壩水利工程，白鰭豚就再也不能洄游到金沙江產(chǎn)卵……

發(fā)展是硬道理。人類在經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)、科技進(jìn)步、全球一體化及日益嚴(yán)重的生態(tài)破壞、環(huán)境污染之后，可持續(xù)發(fā)展理論才逐漸冒出水面。“零和游戲”的原理正在逐漸為“雙贏”觀念所取代，人們逐漸認(rèn)識(shí)到“利己”而不“損人”才是最美好的結(jié)局，實(shí)踐證明，通過(guò)有效合作，實(shí)現(xiàn)皆大歡喜的結(jié)局是可能的。

領(lǐng)導(dǎo)者要善于跳出“零和”的圈子，尋找能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”的機(jī)遇和突破口，防止負(fù)面影響抵消正面成績(jī)。批評(píng)下屬如何使人接受而不抵觸、發(fā)展經(jīng)濟(jì)如何才能做到不損害環(huán)境、展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)如何使自己勝出而不讓對(duì)方受到傷害，這些都是每一個(gè)為官者值得思考的問(wèn)題。

還是那句話，世上沒(méi)有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)答案。這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理“定律”只能供我們參考和借鑒，至于什么條件下適合借鑒哪一種，回到手表上去，領(lǐng)導(dǎo)干部需要自己選擇一塊戴著舒適而又走時(shí)準(zhǔn)確的“手表”。