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酒店委托管理范文第1篇

【關鍵詞】委托經營管理 酒店企業 績效考核指標 設計

一般來說，高星級酒店經營管理中對管理層的績效考核指標設計，可以參考使用平衡積分卡中的考核指標進行設計，但由于酒店為委托經營模式，因此在酒店企業績效考核指標設計過程中需要具體問題具體分析，而不能將管理層不可控的指標納入到酒店企業績效考核指標中，只有這樣，才能保證委托經營管理下酒店績效考核指標設計更加科學，并為酒店的經營和發展提供助力。

一、委托經營管理下酒店企業績效考核指標設計

（一）財務指標

財務指標是酒店經營管理中主要的追求目標，財務目標能夠有效的引導企業的管理層關注經營結果，并將追求酒店經營利潤的最大化作為酒店經營和發展的宗旨，最終通過酒店的有效管理實現酒店經營過程中委托方和管理方雙方的共贏，共同獲得最大化的經濟效益。在委托經營管理模式下的酒店企業財務績效考核指標，一般從三個層次予以考核：利潤指標（GOP、GOP率，純利）；收入指標（收入額，收入增長率）；資金指標（流動資產周轉率，應收賬款），其中利潤指標是引導企業關注酒店最終的經營結果，收入指標引導企業關注市場增長和市場機會，資金指標關注企業資金的利用效率情況。

（二）顧客指標

顧客是酒店的衣食父母，顧客滿意度是酒店能夠在經營中獲利并實現可持續性發展的重要前提，在委托經營管理模式下的酒店企業績效考核指標設計中，我們應該通過對客戶指標的設計，保證酒店管理層關注顧客需求，并將顧客滿意度作為酒店戰略發展的重要驅動因素。顧客指標一般可以從三個維度予以考核：顧客滿意度（包括賓客意見征集）和賓客投訴處理；重要客戶的維護拜訪；客戶檔案管理。其中顧客滿意度關注顧客需求和質量反饋，引導酒店各個層面的管理人員及員工以顧客為關注焦點。

（三）內部經營管理指標

酒店的內部經營管理指標，其設計的主要目的是為了確保酒店管理層能夠對酒店的產品和服務質量進行有效的監控，使酒店提供的產品和服務滿足顧客需求。為了提升酒店的產品和服務質量，就需要通過內部經營管理指標的設計，引導管理層關注企業員工的素質、培訓和服務過程控制，降低顧客投訴；引導酒店管理層關注酒店內部流程，減少不必要的環節和內耗，提高服務效率；引導酒店管理層根據顧客需求和競爭對手狀況對酒店服務及產品進行創新，增加酒店市場競爭力。

（四）學習和成長指標

現代的酒店不僅是為了追求盈利的商業機構，更是城市彰顯區域文化的重要窗口。我們在設計酒店企業績效考核指標時，要注意酒店企業的企業文化建設，酒店企業文化和城市文化的有效融合，不僅能夠提升企業的知名度，還能夠提升企業的經營效益并保證酒店企業的可持續性發展。委托經營管理下的酒店企業績效考核指標，要通過員工的學習和成長指標引導酒店建立以人為本的組織文化，關注員工的成長和發展，建立企業遠景與員工成長和發展結合在一起的績效文化。員工的學習和成長指標一般可以從三個維度予以考核：員工滿意度（員工離職率）；員工培訓指標；員工職業發展設計等。

二、委托經營管理下酒店企業績效考核指標應用注意的事項

（一）正確對待酒店績效考核指標應用中產生的成本

委托經營管理模式下的酒店企業績效考核指標，包含財務指標、客戶指標、內部經營管理指標和員工學習與成長四個部分，因此在酒店企業績效考核指標應用過程中必然會由于客戶指標、內部經營管理指標和員工學習與成長指標的應用產生一定的成本。對于這三方面內容產生的成本，管理層要正確對待，理解這些成本支出都是為實現企業目標而服務的，要讓管理層在指標應用過程中綜合考慮成本效益原則，處理好投入與產出、成本與效益的關系，保證在績效考核指標應用過程中成本的支出不會影響酒店的經營和發展。

（二）績效考核指標執行要與獎罰制度結合

酒店管理層中的每個管理人員的職責雖然不同，但是應用酒店企業績效考核指標將會使管理層的每個管理者都清楚酒店的發展戰略方向，有助于群策群力。為了保證酒店績效考核指標的實現，在績效考核指標執行中應與合理的獎罰制度相結合，對完成績效考核任務的管理者要給予一定的獎勵，沒完成績效考核任務的則采取諸如扣除獎金等懲罰措施。通過績效考核與獎罰制度相結合，能夠有效的調動管理層每個管理者的工作積極性，并為管理者指明職業發展的方向，通過對工作績效優異者的獎勵還能夠在管理層中實現榜樣作用的效果，使管理層能夠積極參與到酒店管理業務中，引導管理層按業主的意愿，實現經營和管理目標。

（三）不要照抄照搬其他酒店的模式和經驗

國外的許多酒店在應用平衡記分卡中取得了成效。但是，只有將平衡記分卡的原理與酒店的具體情況相結合才能發揮其功效，不能簡單地模仿那些成功酒店開發的績效考核指標案例。不同的酒店有不同的背景和戰略任務，所以各自的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同酒店的指標之間的相關性也不同；相同的指標也會導致作用不同。因此，我們在設計酒店企業績效考核指標時，不僅要符合酒店委托經營管理的經營屬性，也要滿足酒店自身的經營特色和戰略目標。

綜上所述，作為一家委托經營管理模式下的高星級酒店，績效考核指標的設計直接影響著酒店業主、員工、顧客等方面對酒店經營管理的滿意度。因此，我們在委托經營管理下酒店企業績效考核指標設計時，要保證設計的績效考核指標符合酒店委托經營模式的特質，并滿足企業經營和發展的管理優化需求，保證酒店效益的最大化和發展潛力的穩步提升。

參考文獻

酒店委托管理范文第2篇

根據截至2015年3月的行業統計數據，洲際以逾71萬間的客房數量成為全球最大的酒店管理集團。只可惜，這個第一的寶座并沒有坐熱乎就旁落了―與喜達屋豪門聯姻的萬豪國際，順理成章地將洲際擠了下去。不過，洲際完全沒有必要因此而產生落寞的感覺，憑借輕資產的運作模式，其盈利水平在業內幾乎可以傲視群雄，連開創了酒店業去地產化和輕資產風氣的萬豪也不能與之匹敵。

自1946年泛美航空在巴西貝倫（Belem）推出首家洲際酒店以來，洲際酒店的股權先后輾轉至英國大都會集團（Grand Metropolitan）、日本Saison集團手中，1998年被英國啤酒商巴斯（Bass）以29億美元收購，并與巴斯收購的其他酒店品牌整合為巴斯飯店集團。該集團2001年更名為六洲酒店集團（Six Continents），2003年更名為洲際酒店集團。

整合后的洲際集團以強大的運營體系與開拓性的酒店業態組合，從大本營英國起家，順利輻射了歐洲市場和酒店業最為成熟的美國市場。尤其是2003年新的集團組建后，輕資產模式在降低收入增長不確定性的基礎上，幫助它實現了高速擴張。至2015年，其旗下十大品牌洲際、Kimpton、華邑、皇冠假日（Crowne Plaza）、假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、英迪格（Hotel Indigo）、Staybridge和Candlewood Suites在全球約100個國家擁有近5000家酒店（圖2）。

小投入撬動大規模

洲際去地產化的輕資產靈感得益于美國老大哥萬豪。1990年石油危機引發利率大幅提高，原先通過自有物業運營酒店的弊端凸顯，萬豪遂決定剝離酒店地產物業，以打包證券化的方式來回籠資金。在完成了資產負債表的瘦身之后，萬豪也開始朝著酒店管理集團的方向邁進。此后，酒店業便掀起了一股去資產化的浪潮，“長期委托經營合同”和“特許經營權協議”成為了很大一部分酒店集團的安身立命之本。

在萬豪的示范效應之下，洲際集團也開始有計劃地分批出售旗下自有或租賃型的酒店資產，大刀闊斧地剝離酒店地產物業。2005年3月，其一口氣將位于英國的73家酒店、共計12841間客房打包出售;2006年，又有30家酒店物業被轉手。

至此，其自有/租賃的酒店不足20家，但洲際顯然是要將去地產化進行到底，至2015年三季度末，它手中的自有/租賃物業僅剩屈指可數的8家，包括3家洲際、3家假日和2家EVEN酒店。如今，洲際僅呈個位數的自有物業也只有老前輩萬豪能與其比肩，自有物業在兩家集團酒店中的占比均不足1%。

相較自有/租賃模式中需要投入大量的真金白銀，不管是特許經營，還是委托管理，對酒店品牌所有方而言都屬于輕裝上陣，不再涉及酒店物業資產，僅提供品牌、管理輸出及營銷，酒店所有權屬于第三方業主。在最為“輕松”的特許經營模式中，洲際的職責更簡化為品牌建設及渠道營銷，連人力都無需輸出（附表）。

不僅如此，在輕資產模式下，酒店品牌所有方的收入是建立在費用制基礎（fee-based model）之上，即向酒店業主收取一次性的特許經營或管理費外加一定比例的提成。因此，對洲際而言，基本就屬于旱澇保收的狀態。當然，因為單個酒店的收入有限，要想獲得收入和利潤的大幅增長，唯一的出路就是大規模擴張。

2003-2015年，洲際旗下各酒店品牌管理的客房總量一直穩步上揚，唯一只有在2010年受累于金融危機未有增長，減少了1家酒店。2003年底，其共有3500家酒店、53.5萬間客房;截至2015年9月底，酒店和客房數量已分別攀升至4963家和72.7萬間，12年間的累計增幅突破了40%（圖3）。將酒店數量換算成財務數據，2004年，自有/租賃型酒對洲際的營業利潤尚可貢獻1/3強。此消彼長，到了2014年，反而是特許經營和委托管理這兩種模式聯手貢獻了集團逾九成的營業利潤。

2015年7月，洲際宣布以9.38億美元的總價出售香港洲際酒店的所有者權益。香港洲際酒店是世界上最知名的酒店之一，被福布斯旅行指南評為五星酒店，擁有三間米其林星級餐廳。其原為香港新世界發展有限公司擁有的麗晶酒店，自2001年洲際集團以23.4億港元購入以來，一直為洲際全資擁有。對比2001年的買入價，此筆交易的利潤就高達6億多美元。更妙的是，洲際集團還將保留對該酒店長達37年的管理權限以及三次管理合同延期權（每次10年），因此管理合同將至少長達67年。即使按初步預計的每年800萬美元左右的管理費以及37年的管理權限計算，此僅一家酒店就能為洲際帶來近3億美元的管理費收入。實際上在酒店翻新后，管理費勢必還將有所增長。

出售香港洲際酒店后，洲際集團表示，其出售重要持有資產的工作已經完成。自2003年洲際集團組建以來，累計出售近200家酒店資產，并從中獲得近80億美元的收入，加上其他收入，12年間共向股東們回饋了超過100億美元。僅2014年，其就回饋了10億美元，包括當年5月一次性7.63億美元的非常規分紅。

同樣是采用近乎極致的輕資產模式，洲際不管是盈利能力還是資產收益率（ROA）都高于萬豪（圖4）。這其中一個主要的原因還在于，前者的架構內有一個獨特的“體內基金（system fund）”存在。其主要來源除洲際的特許經營和管理費外，還包括額外向酒店業者征收的旨在提升酒店收入的“特殊用途費”以及出售旅客獎勵計劃優悅會（Priority Club Rewards）積分的收入。2014年，這只“基金”管理的近15億美元資產中，上述兩項分別為12.71億美元和1.96億美元。但凡與旗下酒店品牌的營銷推廣、預訂渠道以及優悅會相關的開銷都從中支出，而該“基金”的收入和支出都不會體現在集團損益表中。

中國市場急先鋒

盡管洲際是家英國公司，總部位于倫敦，但其最大市場卻在高檔酒店業最為成熟的美國，在美國布局的酒店客房數量占集團總量的比例，與本土作戰的萬豪和希爾頓幾乎不相上下，2014年高達76.4%。這意味著集團一半的收入由美國市場貢獻，而更有67.5%的營業利潤來自美國，而在2011年時后者的比例甚至一度高達80%，整個集團的業務表現嚴重依賴于美國市場。

也許是看到了集中度過高而帶來的風險，也許是見識了Boxing Day中國人沖鋒陷陣的能耐，更可能是綜合兩者的考量，洲際的酒店布局開始越來越向中國以及其所代表的新興市場傾斜。這其中，最為明顯的一個信號即是：2011年，集團財報中將大中華區單獨列出，形成了與其他三大板塊―美洲、歐洲、亞洲（其他區域）/中東/非洲四足鼎力的區域劃分，大中華區的管理團隊直接向集團CEO匯報工作。對比其主要競爭對手，除了喜達屋和從香港地區起步且主力在亞洲的香格里拉之外，希爾頓和萬豪至今在財報仍把中國歸于亞洲地區。

一個不可否認的事實是，洲際早在1984年就涉足中國市場，首家麗都假日酒店于北京開業，時點上幾乎與香格里拉同步，讓其他一眾競爭對手難望其項背。但早期由于各方面條件均不成熟，其開始集中優勢力量對中國市場發力也就是最近5年的事情。所幸的是，階段性成果已經十分顯著了。

截至2008年底，洲際在大中華區擁有開業酒店100余家，用了24年的時間。但僅2011全年，其就新增了26家酒店、逾8000間客房，使酒店總數達到了167家，另有149家在計劃中。也是在這一年，洲際推出了全面更新的中文版酒店預訂網站和同樣是中文版的集團招聘網站，還將Holiday Inn Express的中文名稱改成了智選假日。

在開拓新興市場上，國際酒店管理運營集團的打法通常都頗為一致，將定位不同細分市場的酒店品牌在較為成熟的市場試點，再以品牌溢價撬動市場。在中國等新興市場，洲際都是以最高端的洲際及皇冠假日為先鋒，奠定高端形象，再輻射至金字塔中層的品牌。不僅如此，為了實現2025年大中華區客房數量超過美國的計劃，其還于2012年推出了為中國消費者量身訂制的專屬品牌華邑，這是國際上首個針對中國消費者而設計的高端酒店品牌。2015年上半年，首兩家華邑酒店分別在廣東陽江和江西南昌高新技術區開業，目前還有27個新項目已經列入了計劃表。按照洲際的規劃，未來華邑品牌還將走出國門，進軍巴黎、紐約和倫敦等國際都市，以赴海外旅游的中國人為主要目標客戶。

從華邑兩家已開業酒店的選址不難發現，洲際已經將戰線從最初的一線和東部沿海城市向二三線甚至四線城市延伸，這也就解釋了何以2014年成為其進入中國市場以來發展最為迅猛的一年―當年洲際在大中華區一共新增了34家酒店，酒店數量增幅達15%。

至2014年底，洲際在大中華區的酒店數量已經達到了241家，占其酒店總量的11%，而整個區域的營業利潤也已經和歐洲市場旗鼓相當，達到8900萬美元，對集團總收入和營業利潤的貢獻都超過了13%（圖5）。2015年上半年，在特許經營和委托管理兩項收入的增長上，大中華區又以10.9%的水平拔得頭籌。不管是已經開業還是計劃中的酒店，洲際在大中華區的酒店數量在萬豪牽手喜達屋前都在同行中位居前列。

酒店委托管理范文第3篇

關鍵詞:景區管理;景區托管;經營權轉讓

一、景區托管的概念

企業托管的概念起源于德國,具體是指以契約形式,在產權暫時不變的條件下,在一定時期內將企業的經營權委托給另一法人或自然人經營。而景區托管在國內上尚處于起步時期,并沒有明確的定義,根據現有案例和旅游景區的自身特點,筆者認為:景區托管是指旅游景區所有者將景區的部分或全部經營管理權,通過契約形式委托給其他法人經營,這些受托方要有較強經營管理能力并能夠承擔相應景區經營風險。

二、景區托管的形式

景區托管依據托管內容的范圍大小可分為全面托管和部分托管;根據托管合同的長短又可分為長期托管和短期托管。以上四種托管形式各有特點和所適用的范圍,若選擇得當,將會使托管在景區管理實踐中發揮出良好的作用。

(一)按托管內容的范圍劃分

第一,全面托管。全面托管是指旅游景區的所有者將全部的經營管理權限委托給受托方,而所有者以合作的角色參與管理并主要起協助和監督作用。這種托管形式適用于:總體處于不佳處境,如經營不景氣、管理較混亂、盈利能力較差,但發展前景較好的景區;此外,全面托管還適用于新開發的景區,由于新景區的各項工作都是從零開始,全面托管有利于其快速步入發展的正軌。

浮梁古城就是通過全面托管而獲得成功的例子。浮梁古城始建于唐朝,距離景德鎮市區僅8km,內有全國唯一的五品古縣衙和堪稱世界一絕的歷史文化長廊等景點,當地政府從1995年著手于此景區的開發管理,但效果不佳,長期處于經營虧損狀態,2002年門票收入不到10萬元,而這已經幾乎是全部的旅游收入。基于此種境地,浮梁縣政府選擇旅游景區全面托管的方法挽救該景區,從2003年1月起,某旅游投資管理有限公司進駐浮梁古城,全面負責景區的經營管理工作。盡管有“非典”的影響,門票收入仍然超過了60萬元,經營利潤近30萬元,并評選為國家4A級旅游景區;2004年經營收入近200萬元,同時由于游客量的快速提升,景區項目招商工作也取得了巨大的成效。

第二,部分托管。部分托管是指將景區中某幾個環節或部分經營項目委托給其他單位經營,如人力資源管理、市場推廣、開發改良景區內部分項目等。景區部分托管與景區業務外包的定義十分相似,他們在本質上都是在非核心部分尋求專業幫助,關于二者的區別國內外學者專家均未給出較為清晰的解釋,而在具體應用中也是將它們混為一談。理論上雖然沒有明確的界定,但在實際應用中我們無法忽略它的存在,對于一些整體經營狀況良好,但某些環節或項目存在問題的景區就可通過部分托管來改善經營效果。

(二)按托管時間的長短劃分

第一,短期托管。短期托管是指合作時間不超過一年的景區托管,除了開展日常的工作外,通常還要為受托方培訓各類人才,目的是在與受托方合作終止后,景區可更好地獨立經營。短期托管適用于:景區的發展已有一定的基礎并希望在未來的一段時間內提升自身層次的景區;同時新景區在挑選管理公司時,也可以將一年的期限作為初步試驗期,檢驗受托方各項能力。

第二,長期托管。與短期托管相對應的就是長期托管,這是指合作時間超過一年的托管,適用于存在問題較多,且托管雙方合作默契的情況。但長期托管因為營運管理周期長,不可確定因素過多,致使托管工作承受較大風險。

2001年1月,曲阜市人民政府與深圳華僑城集團簽約,由后者對三孔景區開展長期的全面托管,但是雙方卻沒有將這一令人矚目的托管項目運營成功,由于“水洗三孔”事件的發生和各項權利的紛爭,導致該項目于2001年5月份流產,突發事件的產生,讓所有的前期準備化為泡影。

(三)小結

現在國內景區最常用的托管形式是短期全面托管。將景區的經營權管理權全面地委托給一家公司,這樣有利于受托方全方位地開展工作,有利于成本的節約和景區綜合實力的提高;相反,如果同時與多家受托方合作可能會引起矛盾甚至內耗。此外,在時間的選擇上最好以一年為期限,若短于一年通常無法完成托管任務,不易于顯現托管工作的效果,同時一年的時間也是檢驗委托公司工作能力的最佳時間,如果效果較佳雙方可以續約繼續合作,反之終止合同。

周村古商城2004年開始對外開放,起初由政府成立的全資國有公司負責景區的運營管理。但由于體制、人才等多種原因,景區經營一直沒有起色。針對這一問題,周村區政府與某旅游投資管理有限公司于2006年12月簽訂托管合同,由該公司全面接管景區的經營管理工作。從2007年初,受托方全面介入營銷、品牌、人資、財務等各方工作,當年就晉級4A級旅游景區,此后的幾年景區收入連年增長(見圖1)。

三、景區托管存在的問題

(一)關于景區托管主體的選擇

很多景區在選擇受托方時,將選擇范圍局限在景區托管公司,而現在國內的正規景區托管公司并不多,且絕大多數在北京市,這就使委托方在選擇合作伙伴時倍感局限,同時使一些具備旅游景區托管能力的法人無法施展才能。實際上,根據景區托管的本質要求,只要具備相應的物力、財力和風險承擔能力,擁有從事幾項或全部景區管理工作的專門人才就可作為受托方。因此,除托管公司外,有實力的旅游規劃公司、旅游咨詢公司,甚至是相關行業,如酒店、旅行社均應列在受托方的范圍之內。

(二)關于景區托管客體的選擇

景區托管的目的之一是使被托管景區擺脫傳統的經營機制,增強景區的活力和市場競爭力。所以并不只有經營效益低下、虧損嚴重的景區才有必要進行托管。運營較好的景區也可利用托管來進一步提高景區效益、培養高素質人才、培育自己的品牌。

(三)關于景區托管方式的選擇

提到托管,最先想到的就是全部托管,這就使許多景區的所有者因為不想放棄全部管理權而放棄了旅游景區托管這一管理方式,這不僅僵化了景區托管的形式,使景區托管陷于流產,還會導致一些運營良好的景區因認識的不足選擇了全部托管,而造成人力、物力、時間的浪費。

(四)景區托管的法律問題

景區托管以托管協議為據,無疑應遵照《合同法》的規定,但是《合同法》的原則規定并不能完全滿足托管的實踐做法。至于景區托管的具體規范,國內尚未制定相應的政策法規,所以各級政府應針對景區托管的特征以及景區景點的特性,制定專屬的法規及政策。

四、景區托管問題解決措施

(一)規范選擇景區托管的主體和客體

關于委托方的規范選擇具體是指要根據景區的實際情況做出正確分析,要充分認識到委托方的優劣勢已及面對的機會、危機和宏觀環境,只有將內外部條件進行充分且準確的分析,才能在下一步的托管工作中做出正確的決策。

對于受托方的選擇就要更加的謹慎,通常我們要考慮受托方的以下條件:風險承擔能力、營銷渠道資源、人才隊伍以及派出團隊質量的情況。只有當受托方同時具備這些的條件時,景區才可以選擇其來進行托管工作。此外,在受托方的選擇上還存在一種誤區,就是片面的追求名氣,這勢必會導致成本的增加。

(二)合理選擇托管形式

經過科學的分析后,我們要根據景區的具體情況來選擇合適的托管方式,托管雙方要跳出思維定勢,不同的景區、不同的時間、不同的環境、不同的市場都要求選擇不同的管理方式,因此要求在托管工作開展前期要投入大量的調研工作,并對景區開展動態監管,靈活地制定、變通方案。

(三)強調國有資產的管理權或者保護權

從實際操作的角度來看,旅游景區托管與工業企業的托管并不一樣。在對旅游景區的托管工作中會牽扯到多方利益,由于景區大多是事業單位管理體制,分別屬于林業、文物、建設、園林、水利等多個部門管理,在執行過程中要顧及到各方權利。在管理過程中,文物等國有資產的管理權、保護權以及自然風景的保護權往往被忽略或者虛化了,而這勢必會使景區面臨滅頂之災,這是任何經營方法和管理手段都無法彌補的。所以在景區的托管中,不可片面追求經濟效益,要將景區的可持續發展放在第一位,而對于這部分權利的保護只有通過法律形式進行約束才可能起到相應的效果。

(四)建立完善景區托管合同

首先,建立有效的激勵機制。通過合理設計托管契約,明確受托方的責權利,給予受托方最佳的行為激勵,促進其更好的完成托管工作;同時明確委托方的主要權利和義務,迫使其承擔起監督者的責任。

其次,降低景區托管經營風險。將景區的管理權和經營權托管給其他法人,勢必存在著一定的風險,為了更好的保護委托方的權益,可建立風險抵御機制,如效仿旅游飯店等企業的管理模式,收取受托方一定的保證金,并在合同中明確規定相關部分,以此來制約和規范受托方的行為讓其更好地為景區服務。

再次,有效約束受托方的各項行為。委托景區經營權的委托方有權要求受托方定期公布景區經營狀況,年終請專業機構進行財務核算,以確保景區財務狀況的真實性和景區國有資產、文物、自然風景的保值增值。對經營達不到規定目標及有弄虛作假和違法亂紀行為的,應按法定程序終止托管契約。

(五)制定和完善景區托管法律法規

景區托管執行的全過程都應受到相應法律法規的約束,但是其在我國尚處于起步階段,并沒有積累足夠的經驗。因此,景區托管除需要進一步探索、總結經驗教訓外,還要逐步建立和完善法律法,做到有法可依,保護好托管雙方及相關者的權利;同時用法律法規來規范景區托管行為,堵塞各種漏洞,避免文物、遺產等在托管的招牌下被蠶食,保障景區托管的順利進行。

參考文獻:

1、羅麗英.關于國有企業托管的幾點思考[J].湖湘論壇,1997(3).

2、傅明.國有企業托管及法律規制[J].上海國資,2005(5).

酒店委托管理范文第4篇

[關鍵詞]經濟型酒店 成本盈利 分析

相對于傳統酒店的全面,經濟型酒店提供有限。它的核心理念是在嚴控成本的同時為住宿者供較為低廉的價格、舒適的核心服務。我國經濟型酒店創始人徐祖榮概括經濟酒店的特征:“一星的墻、二星的堂、三星的房、四星的床?！奔唇洕途频昙纫恍?、二星酒店的節約,也擁有三星、四星的標準舒適的客房服務。經濟型酒店通常針對特定的目標群體,并且這類顧客有較高的需求價格彈性。因此,為了取得較高的收益,經濟型酒店必須力求降低成本,實施有效的成本控制。

我國目前經濟型酒店呈現參差不齊的現象,較為著名的有錦江之星,如家快捷等,本文擬通過對如家新建單店的投資收益分析,探討經濟型酒店的盈利空間。

如家酒店連鎖于2002年6月,由中國資產最大的酒店集團――首都旅游國際酒店集團、中國最大的酒店分銷商――攜程旅行服務公司共同投資組建,截止到2008年9月,全國各地共有如家快捷酒店581家,目前也是中國經濟型酒店中發展最快、規模最大的酒店之一。

企業以創建經濟型酒店連鎖網絡和深圳最著名的住宿業品牌為發展目標,以讓普通人住上干凈、方便、溫馨、安全的酒店,增強酒店投資者的獲利能力為經營理念,從高端切入深圳經濟型酒店市場,通過品牌經營的方式投資酒店,并出售特許經營權,委托管理,并為加盟酒店提供品牌、銷售、管理、培訓技術等全方位的支持,以增強其競爭力和盈利能力,從而在國內酒店業中創造一個消費者信賴和忠誠的酒店連鎖品牌。

相對于85%的行業平均客房出租率,如家連鎖酒店一直保持90%以上的客房平均出租率。這對如家保持長期高效增長提供了支持。

在對經濟型酒店進行業績評價時,需要考慮以下幾方面特點:

(一)職能的不同和相互依存

確定職能領域的責任范圍存在困難。某些經理可以承擔利潤責任(如餐廳經理),某些經理職能承擔成本責任(如培訓經理)。酒店業影響部門績效的因素是復雜的,如果客房出租率影響餐飲銷售。

(二)銷售額的高度波動

飯店活動會在個經濟周期內發生較大的波動,房價和菜價打折決策需要精確預算和完善的預測系統。

(三)高比例固定成本

飯店在固定資產上有相當的投資,例如在裝修、設備上的大量投資,這種投資形成了高額租金和折舊成本。

下面,將以位于二級城市一級地段的如家酒店為例,通過特許經營方式下的成本對比,探討如家的盈利空間。酒店建筑面積4200平方米,120間客房,年平均出租率80%,平均房價164元。特許如家以8年為期。(數據來源為如家官網)

(1)固定成本

1.1 改造成本

租用廠房或普通房屋,將其改造成為酒店,這是如家通常的做法。如家根據幾百家連鎖酒店投資改造的經驗,工程改造費用約5萬元/間。

120*5=600萬

1.2 特許加盟費用

特許加盟費用為半固定成本。固定部分為3000*120+5000*4+5000=38.5萬元,每年還需支付固定成本1萬元。

1.3 租賃費或房產稅

以及行業平均標準,為4200平方米*0.9元/平方米*365=137.97萬元

1.4 人工成本

如家比一般酒店少兩個管理層次,沒有部門經理,也沒有領班,大小事基本由店長負責,客房員工比例達到了1:0.3～1:0.35.以平均工資為1800元計算,0.35*120*1800*12=90.72萬元

1.5 能源消耗 公共區域正常消耗,一般控制在10000元/月

(2)變動成本

2.1 客房標準成本酒店客房標準成本包括客用品(酒店客房中的客用的低值易耗品)8元,能源消耗(單店單間客房能源費用控制在單間客房收入的8%,并根據季節上下浮2%,即春秋兩季控制在6%-8%以內,夏冬兩季控制在8%-10%以內)13元,洗滌用品7元,總計28元。

2.2 特許經營費 特許經營費和委托管理費為每月特許酒店總收入的6%,即單位房間特許經營費用為9.84元

2.3 清理維護費用 在如家的預算中,日常各個酒店的維護費用控制1.5%,單位房間清理維護費用為164*1.5%=2.46

年固定成本合計為(600+38.5)/8+1+137.97+90.72+1*12=321.5萬元

單位貢獻毛益=164-28-9.84-2.46=123.7元

保本客房出租率為=(321.5萬/123.7*365)/120=59.3%

80%的房屋出租率所獲得的營業利潤=123.7*120*80%*365-321.5萬=111.9萬元

營業利潤率=111.9萬/164*120*80%*365=19.5% 應當注意到假設如家不提供早餐,事實上,如家為顧客提供收費早餐服務,所以實際的毛利率將有所區別。

敏感性分析

如果價格增加2%即為167.28

營業利潤為=(167.28-28-9.84-167.28*1.5/100)*120*80%*365-321.5萬=123.3萬元

營業利潤變動百分比為123.3/111.9-1=10.2%

價格對利潤的敏感系數為5.08

假設銷量上升2%,即平均客房出租率為81.6%

營業利潤為123.7*120*81.6%*365-321.5萬=120.6萬元

營業利潤率=120.6/111.9-1=7.8%

銷量對價格的敏感系數為3.9

參考文獻:

酒店委托管理范文第5篇

編號：酒店租字(201 )第 號

出租方(甲方)： 承租方(乙方)：

甲、乙雙方按政府有關法規，就甲方租賃給乙方XXX綜合樓單元及相關部分的經營管理等事宜，在平等互利的基礎上，通過友好協商達成一致意見，特簽訂本協議書。

第1條 乙方租賃甲方位于XXX時代綜合樓第 層第 單元及相關部分(簡稱“委托物業”)

第2條 租賃期限自XXXX年XX月XX日起至XXXX年XX月XX日止，自甲方簽定并付清XX時代綜合樓開發商(XX房地產開發有限公司)房款及各種稅費時生效，如甲方未付清以上所指各項款項視同甲方違約，至甲方付清以上所指各項稅費款項并與開發商協商一致時生效。

第3條 甲方租賃物業由乙方日常經營及管理。

第4條 租賃費用:乙方每年向甲方支付房款總額的7.5%的租賃費，且必須于每月10 日前將上一月的租賃費XX元(稅后收益)轉到甲方指定的帳戶內(不足一個月的，按當月應付天數除以當月日歷天數乘以該收益計付)，如逾期則乙方必須每天另外按應付租賃費的20%向甲方支付滯納金。

第5條 本協議第4條中支付的租金所產生的現行各項稅費由乙方承擔并由乙方自行去稅務單位交納。

第6條 本協議書生效之日起，視為乙方已從甲方處獲得物業的完整使用權、并完成將委托物業的管理、使用、經營及收益權交付給乙方。

第7條 甲方在租賃期間不得占用委托物業，或以任何形式制止乙方對租賃物業的正常使用和經營管理。

第8條 租賃期間，甲方無需另行向乙方交納租賃物業的物業管理費。

第9條 租賃期間，甲方及其任何相關方應遵守乙方制定的受國家法律法規保護的酒店管理的一切規章制度，不得有任何影響酒店正常經營、管理的行為。

第10條在租賃期間，酒店裝修、翻新、設備的更換、維修、購臵費用由乙方承擔。

第11條 在租賃期間，乙方負責承擔酒店開業所必須的水、電、線路分戶、改造的全部費用以及相關的全部稅費。

第12條 在租賃期間，乙方所租賃經營房間所產生的水、電、環衛費、垃圾清運費、電梯營運費、通信費(包括電話費、上網費)均由乙方自行承擔。

第13條 在租賃期間，如甲方轉讓委托物業，應事先告知乙方，在同等條件下，乙方享有優先購買權。乙方放棄優先購買權而甲方將物業轉讓給第三方的，甲方應配合乙方辦理相關手續并保證受讓方接受本協議書的所有條款。乙方應按本協議書的約定對租賃物業進行日常經營管理。

第14條 乙方應按本協議書的約定對租賃物業進行日常經營管理。

第15條 乙方在對承租物業進行裝修裝飾及設備添臵前應書面告知甲方，否則視為乙方未對甲方出租的物業進行任何的裝修裝飾及設備添臵。

第16條 租賃期內，如甲方違反本協議書約定或單方解除協議的，以本協議書約定的租賃期扣除已履行的協議期后的剩余租賃期的物業免費使用權歸乙方所有，作為甲方違約對乙方的賠償，乙方保留向委托物業停止的供應水、電、電梯及其他經營管理服務的權利，同時，甲方還應承擔如下義務：

(1)與乙方辦理委托物業管理的相關協議，并遵守酒店的受國家法律法規保護的所有規章制度，不得有任何影響酒店正常經營、管理的行為。

(2)向乙方支付物業單元水、電設施改造為獨立供應的全部費用，并向乙方交納按面積分攤相關水、電費用及物業維護費用(單獨水電表等)。

(3)每月應按2元/平方米建筑面積的收費標準向乙方交納酒店經營管理費(該收費標準經政府有關部門批準作調整的，甲方應按新的標準交納)。

(4)向乙方支付熱水供應費50元/立方米(該標準經核定作調整的，甲方應按新的標準支付)。

協議期滿后，甲方不再與乙方簽訂租賃合同時，甲方不再承擔上述義務。 第17條 本合同到期后，在同等條件下，乙方擁有優先續約權，如在同等條件下甲方不再與乙方簽訂租賃合同、又不與乙方辦理物業管理的相關協議的，視為甲方同意乙方無償使用該物業;如在同等條件下乙方不再與甲方續約的，則乙方必須在協議期滿30內將甲方的出租物業恢復原狀，且所發生的各項費用均由乙方自行承擔。

第18條 本合同到期后，甲方不再與乙方簽訂租賃合同、又不與乙方辦理物業管理的相關協議或甲乙雙方還未就協議履行達成一致意見的，在協商期間繼續履行協議。

第19條 乙方(或乙方入股的集團股份公司)在做上市IPO準備的適當時機，甲方同意在乙方進行IPO準備時(證監會審批時)按市場評估價(第三方資產管理評估公司評估價)入股(委托托管股份)或市場評估價賣與乙方。

第20條 租賃期間，若發生戰爭、暴亂、動亂、地震、水災、火災(火災應承擔責任)、疫情、政府行為等不可抗力事件，導致本協議書全部或部分無法執行的，則雙方均互不承擔違約責任。受不可抗力影響的一方應當及時書面通知其它各方。

第21條 甲、乙雙方就本協議書執行中的一切爭議，都應首先通過協商解決;如協商不能解決，任何一方均可向酒店所在地人民法院。

第22條 本協議書有關的未盡事宜，甲、乙雙方協商一致后，另外簽訂補充協議書或協議并組成本協議書的有機部分，均具協議書同等效力。

第23條 本協議書一式叁份，甲方執壹份，乙方執貳份，均具同等法律效力。

第24條乙方違約責任：

(1)為保證合同能正常履行，乙方先預付二年的租賃費給乙方作為履行合同的保證金。

(2)乙方超過當月10日支付上一月的租賃費的，每超過一天須另外加付月租賃費的20%的滯納金給甲方。

(3)在租賃期間，乙方單方解除合同或者經營不善造成酒店倒閉、停業、停產的，須支付年租賃費的五倍作為甲方的損失賠償。

(4)在租賃期間，第三方(旅客、房客、酒店工作人員)在房間內財物丟失、被搶、被盜、損壞和造成他們自己人身安全、傷害、死亡的，由乙方承擔全部責任，甲方不承擔任何賠償責任或連帶責任。

(5)在租賃期間，乙方在經營過程中違反國家法律、法規和地方政府行政規章被處理或要求承擔法律責任的，由乙方承擔全部責任，甲方不承擔任何賠償責任或連帶責任。

(6)酒店土地使用證使用權為四十年，乙方交付甲方的《土地使用證》必須是從乙方接手酒店時的使用權為四十年，土地使用權每減少一年，由乙方支付給甲方2年的收益作為土地使用權每減少一年對甲方的賠償。

(7)租賃期滿后，甲乙雙方解除租賃協議的，乙方負責將酒店甲方房間的水、電、線路分戶到戶(包括水表、電表、數字電視、寬帶網線)，改造的全部費用由乙方承擔。

(8)租賃期滿后，甲乙雙方解除租賃協議的，乙方負責將酒店甲方房間交給甲方，房間應有(電視、床、柜、衛浴應寫明廠牌、規格、標準)。