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促銷策略案例范文第1篇

第一章：銷售部門的職能與銷售經理的職責

銷售部門的職能

1．銷售部門在整個營銷過程中的作用

2．銷售部門的職能

3．銷售部門組織類型及特點

4．銷售部門在公司中的位置

銷售經理的職責

1．銷售經理職能

2．銷售經理的責任

3．銷售經理的權限

案例

銷售管理的職能

1．計劃

2．組織

3．領導

4．控制

銷售經理的角色

1．人際關系方面的角色

2．信息方面的角色

3．決策方面的角色

第二章：銷售經理的知識背景

市場營銷

1．市場營銷基本內容體系

2．STP營銷過程

3．市場細分

4．目標市場

5．市場定位

6．營銷觀念

7．營銷相關概念

財務基本知識

1．國內支付結算手段

2．國際結算業務

3．財務概念

4．銷售管理中的財務運用

案例

管理基本原理

1．需求層次論

2.雙因素理論

3.X理論—Y理論

案例

經濟基本知識

1．市場的功能

2．需求彈性

案例

案例

銷售管理的職業道德

1．營銷道德理論

2．克服道德緘默

3．培養道德價值觀

附：美國營銷協會的道德準則

銷售員職責

營銷交易中各方的權利和義務

處理組織內的各種關系

第三章：銷售經理的技能

商務活動中的基本準則

1．實事求是

2．信用至上

3．奉公守法

銷售經理的基本技能

1．組織能力

2．交際能力

3．表達能力

4．創造能力

5．應變能力

6．洞察能力

商務技能

1．約見客戶的方式

2．接近客戶的方法

3．吸引客戶注意

4．激發客戶的購買欲望

言語溝通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反語

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言語溝通

1．目光

2．衣著

3．體勢

4．聲調

5．禮物

6．時間

7．微笑

談判策略

1．避免爭論

2．避實就虛

3．最后期限

4．以退為進

5．兵不厭詐

6．綿里藏針

管理下屬

1．務實的態度

2．采取行動

3．坦誠的對話

4．激勵銷售員要言之有物

5．摒棄假困局

6．領導

第四章：市場調研

為什么要進行市場調研

1．市場調研是企業制定營銷計劃和策略的基礎

2．市場調研是我國企業競爭力弱的重要原因

案例

市場調研的內容

案例

案例

市場調研步驟

1．確定市場調研目標

2．確定所需信息資料

3．確定資料搜集方式

4．搜集現成資料

5．設計調查方案

6．組織實地調查

7．進行觀察試驗

8．統計分析結果

9．準備研究報告

市場調研形式

1．實地調查

2．室內調研

a．調研步驟

案例

b．信息來源

c. 資料搜集途徑

實地調查

1．調查范圍

2．實地調查的對象

3．實地調查方法

問卷設計

1．問卷構成要素

2．問題分類

案例：

客戶調研

1．顧客成份分析

案例：

2．實地調查方案

3．實地觀察方案

廣告媒體調研

1．調研內容

2．廣告媒體組合

3．調研實例（以廣播為例）

競爭對手調研

1．競爭對手基本情況

2．競爭對手市場份額

3．競爭對手經營活動

第五章：銷售計劃

銷售預測

1．為什么要進行銷售預測

2．銷售預測的過程

3．環境分析

4．市場潛力預測

5．確定目標市場

6．銷售潛力預測

7．銷售預測方法

案例

銷售預算

1．為什么需要預算

2．預算的職責人

3．銷售預算內容

4．銷售預算的過程

5．確定銷售預水平的方法

6．預算控制

年度銷售目標的確定

1．在決定收入目標時，需考慮到的因素

2．決定年度銷售收入目標值的方法種類

3．年度銷售目標值三種常用確定方法

銷售定額

1、銷售量定額

2、如何決定銷售定額基數

3、銷售定額制定的幾種常用方法

A．順位法

B．評分法

C．構成比法

4、合理銷售定額的特點

銷售計劃的編制

1．銷售計劃的架構

2. 銷售計劃的內容

3．年度銷售總額計劃的編制

4．月別銷售額計劃的編制

5.月別商品別銷售額計劃的編制

6.部門別、客戶別銷售額計劃的編制

7．銷售費用計劃的編制

8．促銷計劃的編制

9．銷售帳款回收計劃的編制

10.銷售人員行動管理計劃的編制

11.部門別、分店別損益管理計劃的編制

12．制定計劃不可或缺的4項資料

營銷控制

1．年度計劃控制

2．盈利控制

3．營銷審計

討論問題：

第六章：銷售人員管理

銷售人員的招聘

1．銷售人員的特點

2．選擇與招聘程序

3．招聘的方法

案例

銷售人員的培訓

1．為什么要對銷售員進行培訓

2．銷售員培訓的時機

3．銷售員培訓的內容

4．培訓銷售員的流程與方法

銷售人員的激勵

1、競爭型

2、成就型

3、自我欣賞型

4、服務型

案例

銷售人員的行動管理

1．銷售日報表的管理

2．時間分配管理

案例

1．優秀的銷售員在高銷售區失去效益了嗎?

2．制定銷售定額和特殊獎勵制度

3．如何管理難管的銷售員

銷售團隊建設

1．團隊的任務和目標

2．銷售團隊的成員

3．團隊模式

4．團隊的的環境支持

5．團隊合作

6．發揮最佳表現

7．創造自我管理團隊

8．創建未來銷售隊伍

9．銷售隊伍筑建

10．中途接管團隊

案例

11．重建成功銷售團隊的九個步驟

提升團隊

1．分析團隊能力

2．有效聯系

3．召開團隊會議

4．建立團隊人際網

5．重視外圍信息

6．創意性思考

7．處理問題

8．提升團隊表現

9．自我評估領導能力

第七章：客戶管理

銷售過程管理

1．銷售目標實現的關鍵

2．時間管理

3．銷售員過程管理

客戶開發

1．客戶開發是銷售成功的決定性因素

案例

2．什么是客戶開發

3．客戶開發技法

4．面對拒絕

5．邁向成功

客戶管理

1．終生客戶價值

2．客戶經驗

3．客戶經驗對銷售戰略的意義

顧客滿意度

1．顧客滿意程度

2．重視跳槽顧客的意見

3．根據跳槽顧客的意見，改進經營管理

案例

客戶服務

1．作客戶的候選對象

2．了解客戶

3．甘當“第二名”

4．攻心為上的應用

案例

第八章：銷售管理控制

目標管理

1．目標管理的優點

2．目標管理的步驟

目標管理的9個步驟（示例）

3．目標控制

案例

工作績效與工作滿意感

1．波特—勞勒激勵模式

2．滿意感與績效的關系

績效考核

1．績效考核的作用

2．績效考核的方法

3．業績評估的指針

銷售人員的報酬

1．確定報酬水準的依據

2．確定報酬水準

3．報酬制度的類別

4．如何選擇報酬制度

銷售人員評價與能力開發

1．能力、成績與考核標準的關系

2．運用標準發掘能力的方法

3．運用修訂標準發掘能力應注意的幾個問題

案例

績效評價中的問題

1．績效評價的過程

2．評價者常犯的錯誤

案例

3．評價工作不順利的原因

案例

案例

第九章　信息溝通

信息溝通的原則

1．準確性原則

2．完整性原則

3．及時性原則

4．非正式組織策略性運用原則

公司內部溝通渠道

1．正式溝通

2．非正式溝通

案例

案例

信息溝通的方法

1．指示

2．會議制度

案例

信息溝通的障礙

1．主觀障礙

2．客觀障礙

3．溝通聯絡方式的障礙

信息溝通的技巧

1． 妥善處理期望值

2．培養有效的聆聽習慣

3．聽取反饋、給予反饋

4．誠實無欺

5．制怒

6．有創意地正面交鋒

7．果斷決策

8．不必耿耿于懷

垂直溝通

1．垂直溝通應注意的問題

2．銷售經理與營銷副總的信息溝通

3．銷售經理與區域主管的信息溝通

4．銷售經理與配送中心主管的信息溝通

5．銷售經理與客戶服務主管的信息溝通

6．銷售經理與銷售人員的信息溝通

7．銷售經理的述職

橫向溝通

1．橫向營銷信息系統

2．銷售部與市場部的信息溝通

3．銷售部與財務部的信息溝通

4．銷售部與產品部的信息溝通

5．銷售部與研發部的信息溝通

6．銷售部與倉儲中心的信息溝通

營銷情報系統

1、營銷情報系統的發展

2．提供正在發生的資料

3．營銷情報的處理

4．對市場決策的支持

5．營銷情報系統的應用

案例

第十章　產品策略

產品組合

1．營銷組合

2．產品組合的概念

3．產品組合優化

產品的五個層次

1．核心利益層

2．實體產品層

3．期望產品層

4．附加產品層

5．潛在產品層

新產品開發

1．新產品的界定

2．新產品開發戰略

3．新產品開發的組織

4．新產品開發程序

5．新產品的采用與推廣

產品生命周期

1． 產品生命周期

2．產品生命周期營銷策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略決策

3． 品牌延伸策略

4．品牌的統一與延伸

案例

產品包裝策略

1．包裝概述

2．包裝策略

案例

第十一章　價格策略

基本價格的制定

1．定價目標

2．確定需求

3．估計成本

4．分析競爭者的產品和價格

5．選擇定價方法

案例

6．選定最終價格

產品基本價格的修訂

1．地區性定價

2．價格折扣和折讓

3．促銷定價

相關產品的定價

1．產品線定價

2．選購品的定價

3．附帶產品的定價

案例

4．副產品定價

5．組合產品的定價

產品生命周期與價格策略

1．導入期定價

2．成長期定價

3．產品成熟期的價格策略

案例

4．產品衰退期的價格策略

服務的定價

1．服務與有形產品的差異

2．服務定價方法

價格競爭

1．競爭性調價

案例

2．顧客對調價的反應

3．競爭者對調價的反應

4．企業對競爭者調價的反應

網絡營銷的價格策略

1．競爭定價策略

2．個性化定價策略

3．自動調價、議價策略

4．特有產品特殊價格策略

案例

第十二章　分銷渠道

分銷渠道及其結構

1．分銷渠道概念

2.分銷渠道的結構

3．分銷渠道類型

案例

分銷渠道系統的發展

1．垂直渠道系統

2.水平式渠道系統

3.多渠道營銷系統

中間商

1．批發商

2．零售商

分銷渠道的設計與選擇

1．影響分銷渠道選擇的因素

2．評估選擇分銷方案

3．分銷渠道管理與控制

案例

實體分配

1． 實體分配的范圍與目標

2．實體分配的戰略方案

電子分銷

1．什么是電子分銷

2．渠道轉型

案例

第十三章　促銷組合

促銷組合

1．促銷的涵義及促銷內容

2．促銷的作用

3．促銷組合

廣告

1．廣告的涵義及作用

案例

2．廣告定位

3．廣告媒體的種類

4.如何選擇廣告媒體

5．廣告的創意制作

案例

6．廣告費用預算

7．廣告效果評估

8．如何創作高水平的廣告

人員推銷

1．人員推銷的設計

2．人員推銷的任務及其工作步驟

3.推銷人員的管理

4.推銷人員的業績評估

營業推廣

1．營業推廣的種類

2．營業推廣的特點

3．營業推廣的實施過程

第十四章　權力營銷和公共關系

權力營銷

1．什么是權力營銷

案例

2．守門人理論

3．行政權力和行政渠道

4．政治人物的影響

案例

公共關系

1．什么是公共關系

2．公共關系的工作程序

案例

3．與顧客的關系

案例

4．與上下游企業的關系

案例

5．與新聞界的關系

案例

6．危機公關

案例

CI系統

案例

1．企業標志――CI系統的核心

2．CI系統的組成

3．CIS策劃

4．CI的設計

案例

第十五章　銷售創新

綠色營銷

特色營銷

1．矛盾營銷

2．口碑營銷

3．“一對一”的營銷方式

4．定位營銷

網絡營銷

1．網絡時代的到來

2．網絡營銷的功能

3．營銷網站

4．網絡營銷的特點

案例

數據庫營銷

1．什么是數據庫營銷

2．數據庫營銷的特征

3．數據庫營銷的發展

4．數據庫營銷的競爭優勢

5．網絡資料營銷

營銷組合創新

1．消費者策略

2．成本策略

3．方便性策略

4．溝通策略

新經濟時代的銷售經理

1．新經濟時代的到來

2．新經濟時代對市場營銷的挑戰

3．營銷手段的創新

4．營銷產品的創新

促銷策略案例范文第2篇

銷售工作是一個長期的、有計劃的、有步驟的工作，沒有所謂的捷徑，如果有的話，也只能是優質的產品和卓有成效的策略。促銷活動可以使銷售如虎添翼，但不能視促銷為銷售，它就象一種催化劑可以加快或阻止一種產品在市場上的反映。有的促銷對各種產品都適用，有的促銷只對特定產品有效。所以在考慮一種產品的促銷時一定要具體情況具體分析，實事求是。目前，促銷普遍不成功的原因，筆者認為有三： 第一、缺乏整體促銷思想。

一個成功的方案往往是一個促銷主管的精心構思和全面考慮，更是與總公司整體營銷的完美配合。一個公司的促銷工具無非是一些道具、贈品、獎品、抽獎卡、海報、廣告等有限的資源。促銷主管的職責是如何將這些有限的資源進行搭配，使得促銷活動有效的利用各種資源，吸引顧客的眼球，吸引顧客的參與，引導顧客購買你的產品。配合公司整體的銷售任務。但事實情況又是如何呢？往往是公司的銷售指標下達以后，地區經理把銷售指標給促銷主管，讓其編制促銷計劃以完成銷售任務，這時，促銷主管往往不知道公司的整體營銷策略，缺乏整體性，無法充分利用公司的資源。在這一方面，雀巢公司的做法就值得借鑒。雀巢公司一般在年末就將公司第二年的年度促銷計劃提交當地各大賣場，與大賣場就明年促銷達成共識。相互配合完成促銷的工作。

[案例分析一] 樂天食品公司口香糖新品于5月8日在濟南全面上市，上市之際，樂天公司濟南辦事處拿出15000份試吃品進行大力度試吃促銷以擴大品牌知名度，但總公司卻在5月18日在地方電視臺黃金時段做廣告。結果，這次促銷活動對市場幾乎沒有反映。由于缺乏整體配合，不僅造成廣告資源的浪費，而且促銷的效果不大。沒有顯示出剛上市的氣勢。解決的辦法是：要求地方促銷主管應是善于溝通的人，與地區經理溝通以解決當地具體的實際情況，與總公司及時溝通以解決整體的問題。試想，如果促銷主管在5月20日左右再進行試吃活動，其效果會相當明顯。試試看做一個善于溝通的促銷主管，一定會起到事半功倍的效果。

[案例分析二] 健力寶公司在經過重組以后，在世界杯期間連續在央視的黃金時段播出第五季的廣告。健力寶的愿望是好的，就是搶在世界杯之際，通過央視的廣告占領市場，且不說廣告沒有什么新意，筆者在5月底對濟南的大街小巷第五季的市場鋪貨率的調查中顯示，第五季全品項的鋪貨率僅為4.5%；而康師傅僅冰紅茶一個品種的鋪貨率就高達65%。同在世界杯期間的央視做廣告，康師傅的廣告使銷售一浪高過一浪；而健力寶的廣告幾乎沒有作用。即使公司有整體營銷的戰略，但沒有足夠的執行力，也趨于無效。可見沒有整體的合作，造成的浪費是巨大的。 第二、缺乏為消費者服務的思想。

在現在激烈的商戰中，只有走消費者路線，全心全意的依靠消費者才能取得勝利。促銷中的差異化理論也無非是通過差異化來取悅于消費者，從而達到好的銷售。促銷是否成功，就看你的方案是否取悅消費者，是否與消費者產生互動，以加深與消費者的溝通。消費者參加你的活動是想得到額外的、有價值的、有意義的東西，至少能夠樂一樂。如果參加促銷活動以后覺得有上當的感覺，或覺得沒有意義，得不到快樂。甚至覺得浪費時間，那你的促銷一定不成功。永遠記住消費者是你的衣食父母。

促銷策略案例范文第3篇

關鍵詞：多渠道零售商；渠道區隔；渠道融合；營銷協同

中圖分類號：F724.6 文獻標識碼：A 文章編號：1000—2154（2013）09—0037—12

一、問題的提出

隨著網絡購物市場交易規模節節攀升以及在線商店的廣域覆蓋、全天候和高互動性的優勢被越來越多的零售商所認同，在線市場成為傳統零售商擴大市場份額的重要領域，吸引著傳統零售企業紛紛開展線上業務；而網絡零售的虛擬化、高競爭、信任危機、物流不暢等一些不利因素也迫使純粹的電子商務企業開始向線下延伸。結合了實體門店與在線商店的多渠道零售模式已經成為全球零售業發展的趨勢。多渠道零售不僅可以利用原有的品牌效應和顧客忠誠度，減少市場營銷的成本；而且可以為顧客提供更方便的渠道選擇機會和更多樣化的服務，如顧客可以在線上搜尋后再到實體店購買，或者先到實體店試用再到網上訂貨，這樣更有助于培育顧客對零售商的忠誠。多渠道零售商線上線下具有協同效應已經被一些學者所證實，很好地實現了線上與線下協同運作的多渠道零售商的銷售業績往往優于單純的網上零售商或傳統實體零售商。但是多渠道零售商線上線下兩個渠道間也會存在稀釋效應，比如消費者對線下實體門店的不滿意、不信任，會直接影響到線上商店的品牌形象認知。特別是多渠道之間難免存在很多沖突和矛盾，線上與線下渠道的銷售掠奪（Cannibalization）時常發生，結果僅僅使得原來實體店的一些銷售量被轉移到了網上，而對零售商整體銷量和業績的提升影響不大。事實上，多渠道的本質在于通過不同渠道的組合為不同的消費者群體提供相應的產品與服務，這種渠道設計會形成不同的營銷組合，從而滿足不同細分目標市場的需求，因此多渠道零售商實現線上線下協同運作的關鍵在于兩個渠道間營銷策略的協同，這對于充分挖掘線上線下兩個市場的潛力、避免渠道之間的矛盾與沖突從而實現集團整體利益最大化具有重要意義。

目前，國內包括國美、蘇寧、大商、農工商、百聯股份、王府井百貨、西單商場、漢光百貨（原中友百貨）、當代商城、海王星辰、宏圖三胞、廣百股份、銀泰股份、天虹商場等不同業態的知名零售企業均已開通了自己的網上商城。淘寶、麥考林等純粹的電商也已經開始建立自己的實體店，成為多渠道零售商。但是絕大多數企業的多渠道策略并不成功，大部分傳統零售企業的電商網站大多流量稀少，網上銷售業績不容樂觀，麥考林甚至已經開始大范圍裁撤實體店，線下業務極度萎縮，不僅沒有實現線上與線下的良性互動，甚至還產生了前文所述的稀釋效應。與此相反，以蘇寧為代表的一批多渠道零售商通過線上線下的營銷協同與渠道整合，成功實現了品牌層面與業務層面的雙贏。文章通過對蘇寧這一典型案例進行深入解剖與分析，探討多渠道零售商如何制定線上線下的營銷協同策略進而提升經營績效并獲取可持續競爭優勢，不僅具有重要的理論價值，而且對于零售企業開展多渠道業務也具有深遠的指導意義。

二、研究設計

（一）研究方法的選取

案例研究法能夠對現象進行詳實地描述，有助于理解現有理論不能很好解釋的新現象，還能夠對動態的互動歷程與所處的情境脈絡加以掌握，可以用來建構理論和驗證假設，能夠獲得一個較為全面與整體的觀點。盡管結合了實體門店與在線商店的多渠道零售模式已經成為全球零售業發展的趨勢，但是多渠道零售商線上線下營銷協同仍然是一個相對比較新的管理現象，尚無成熟的理論成果能夠很好地詮釋這個問題。同時，由于線上線下營銷協同策略及其影響因素內容繁多且復雜多變，因此依靠定量分析方法很難對其進行深入分析。鑒于此，文章決定采用案例分析法進行研究。

（二）樣本選擇與資料獲取

文章選取蘇寧作為案例研究對象，原因在于：①蘇寧作為國內零售業的領軍者，連續多年位居中國連鎖百強排行榜前列，并且率先進行了線上延伸，旗下電子商務網站——蘇寧易購市場占有率成功超越亞馬遜中國，位居國內B2C（自主銷售為主）市場占有率第二的位置。因此，以蘇寧為例開展案例研究具有較強的代表性。②國內理論界和零售實業界對蘇寧的關注度較高，因此企業信息的披露也較為嚴謹、可靠。

在案例資料的收集上主要采取了理論文獻收集和跟蹤研究兩種方法。首先，通過閱讀專著和文獻以及訪問蘇寧官網及其他一些零售網站，獲取蘇寧的基本情況和數據資料，并根據需要做進一步處理。其次，對蘇寧進行多次實地考察，包括對店鋪的觀察、對零售顧客的問卷調查，通過對這些資料進行梳理和分析獲得研究所需要的信息；最后，通過與蘇寧集團相關管理人員進行深入交流，獲得比較可靠的第一手資料，并對其中涉及線上線下營銷協同的相關內容做重點分析。

（三）研究內容的確定

根據以往學者的研究，文章將多渠道零售商的營銷協同定義為多渠道零售商為了避免線上線下渠道沖突、實現資源共享和互補的一種營銷理念與營銷實踐。文章主要探究多渠道零售商線上線下營銷協同策略、影響決策的關鍵因素以及營銷協同績效。其中，由于線上線下營銷協同策略的復雜性以及資料的可得性，文章在梳理、總結、提煉相關文獻的理論研究基礎上，通過與多渠道零售商的深度訪談以及消費者調研，僅僅對于多渠道零售商與消費者都比較關注的營銷協同策略進行了分析，并將其作為主要的案例研究內容，具體如表1所示。

三、案例分析

蘇寧是中國連鎖零售企業的領軍者，是國內第一家IPO上市的家電連鎖企業，市場價值位居全球家電連鎖行業的前列，是中國最大的商業連鎖企業，曾獲“中國最佳企業管治獎”、“中國最具投資價值上市公司獎”、“中國最具競爭力上市公司”等多項榮譽，蘇寧的品牌價值連續6年蟬聯中國商業零售第一，在零售行業一直處于領跑地位。蘇寧的線下渠道主要以銷售家用電器為主，截止到2012年12月末，蘇寧擁有的線下連鎖店達到1705家，其中在大陸地區已進入271個地級以上城市，擁有連鎖店1664家，在香港地區擁有連鎖店30家，在日本市場擁有連鎖店11家，位居中國連鎖百強排行榜前列。2009年，蘇寧全線升級網上商城并更名為蘇寧易購，正式拉開了向多渠道零售模式轉變的序幕。截至2012年，蘇寧易購經營商品涵蓋了傳統家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產品等綜合品類，在自主銷售式B2C市場的占有率僅次于京東商城。蘇寧線上線下的協同發展逐漸成為引領零售業發展的新趨勢。

（一）蘇寧線上線下營銷協同策略

1.產品協同策略。蘇寧易購上線之初，公司高層關于實體店與在線商店是否售賣相同的產品品類就進行過激烈的討論，也產生了一定的內部分歧：一部分人認為應該采取品類差異化策略以有效區隔渠道，避免渠道之間的相互競爭；另一部分人則認為應該采取品類同質化策略，以便于充分發揮蘇寧在多年經營過程中積累的產品及品牌優勢。關于差異化還是同質化的討論貫穿了營銷協同策略實施的全過程。

在線上商城試水時期，蘇寧率先引入了傳統家電領域的品牌商品，主要考慮到蘇寧作為我國最大的家電連鎖零售企業，已經在空調、冰箱、洗衣機、電視、3C數碼、小家電、通訊等十多個電器品類方面積累了良好的產品優勢與品牌優勢。雖然一些LAOX門店和2萬平米以上的超級旗艦店開始嘗試將商品品類由電器擴展到其它領域，如圖書、體育用品、生活用品等等，但這并未得到大面積推廣，蘇寧在這些領域的優勢并不明顯，大家對于蘇寧的定位仍然是家電連鎖零售企業。初期采取的策略主要考慮如何充分利用蘇寧的品牌效應，利用線下積累的良好口碑爭取線上消費者的青睞。但是鑒于網上消費群體需求的多樣性以及網購市場漸趨繁榮，蘇寧易購在后來發展過程中不斷擴充自己的產品品類，先后上線了圖書頻道、商旅頻道、酒類頻道、金融產品頻道、百貨頻道、彩票頻道等，經營的商品涵蓋了電器、家居、美妝個護、母嬰用品、百貨、圖書以及一些虛擬產品等17個大商品品類，全品類綜合服務平臺逐步成型。

蘇寧實體店已經與蘋果、摩托羅拉、三星、飛利浦、LG、諾基亞、海爾、聯想、宏暮等諸多國內外知名品牌建立了良好的合作關系，并且還不斷推出自有品牌產品，如生活電器品牌“松橋”、智能家居品牌“私享家”等等。盡管線上線下商品品牌差異化可以有效區隔渠道以避免可能的沖突，但是為了充分利用集團在采購與物流配送領域的優勢，蘇寧果斷選擇了與原有供應商在線上渠道擴大合作，并沒有因為渠道的增加而刻意擴大供應商數量。同時，蘇寧易購也成為其推廣自有品牌產品的重要領域，并且積極謀劃在網上銷售自有品牌服裝。

蘇寧實體店對于店鋪的商品出樣數量都有一定的標準，普通門店的商品出樣數量一般在1萬件左右，大型旗艦店的商品出樣數量能夠達到4-5萬件，采用超大型shopping mall門店模式的Expo超級旗艦店在10萬件以上，盡可能為消費者提供更多的產品選擇機會。而網上店鋪貨架資源的廉價性使得蘇寧易購的產品展示數量遠遠高于蘇寧實體店，僅以筆記本電腦為例，普通門店的筆記本出樣數量一般控制在30臺左右，大型旗艦店的出樣數量維持在100臺左右，遠遠低于蘇寧易購1000多臺的展示數量。盡管在商品展示數量上蘇寧高層達成了一致意見，但是關于商品展示型號的同質化與差異化又成為重要分歧。經過內部討論，最終決定將線上線下相同商品重疊率控制在較低的水平。但是蘇寧對于特定的產品特別是一些熱銷產品并不具備獨家權，這導致很大一部分客戶流入京東、天貓等網絡競爭對手以及國美等實體店競爭對手，因此蘇寧在此后的經營過程中一再提升熱銷商品的重疊率，并且根據最新的“云商”模式改革思路，蘇寧在未來的發展中將在兩種渠道中實現商品的共享，蘇寧實體店所售產品在蘇寧易購均可買到。

蘇寧實體店一直以高質量商品廣受消費者青睞，蘇寧易購成立之初秉承了實體店的宗旨，堅持線上線下同等質量，堅決避免產品質量不一致導致某一渠道的商店形象受損從而對集團整體的品牌形象造成損害。

2.價格協同策略。蘇寧易購上線之初，高層管理人員就是否堅持線上線下同種商品價格一致的問題也進行了內部討論：價格一致不利于推廣線上業務，價格不一致又容易導致渠道沖突。關鍵點仍然聚焦在發揮協同優勢與實現渠道區隔的沖突。

為了吸引網上消費者群體并有效應對其他網絡競爭對手，蘇寧易購采取了線上渠道低價策略，所售商品的價格與實體店的同種商品相較而言要低，具體來說，大家電一般低3—5個百分點，小家電則控制在1—3個百分點，價格差距得到明顯的控制。盡管蘇寧宣稱推出線上線下同價以應對京東的挑戰，但是調查結果并不盡如人意，線上線下同價確實存在，但并不是所有的產品都是線上線下同價，而且聲稱的賣場專門比價臺也并不存在，當消費者對于不同價的商品提出質疑時，促銷員并不會像聲明的那樣現場調價，而是需要經過層層審批等一套繁瑣的程序。同時，在我們的調研中，蘇寧高層管理人員也認為，由于蘇寧易購還處于培育階段，在一定時期，價格方面會給予一定扶持。由此可見，線上價格低于線下長期內并不會發生實質改變。

蘇寧實體店的成功在很大程度上得益于其采取的優于競爭對手的低價策略，與其他電子商務企業相比較而言，蘇寧易購也擁有明顯的比較優勢。課題組在2012年11月初對蘇寧易購、京東商城、亞馬遜三家電子商務網站進行了抽樣調查，抽樣結果顯示：大家電比較中，我們選擇洗衣機與電視機作為調查對象，在13款相同的洗衣機中，蘇寧易購30.77%價格最低、61.54%處于居中位置、7.69%三者一致；在21款相同的電視機中，蘇寧易購19.05%價格最低、38.10%處于居中位置、19.05%最高、23.80%三者一致。小家電比較中，我們選擇吸塵器、豆漿機與電磁爐作為調查對象，在28款相同的吸塵器中，蘇寧易購3.57%價格最低、3.57%處于居中位置、21.43%最高、71.43%三者一致；在11款相同的豆漿機中，蘇寧易購36.36%價格最低、9.10%處于居中位置、36.36%最高、18.18%三者一致；在29款相同的電磁爐中，蘇寧易購27.59%價格最低、20.69%處于居中位置、13.79%最高、37.94%三者一致。由此不難發現，蘇寧易購大家電相對于京東商城和亞馬遜而言，具有明顯的價格優勢，而小家電與它們相比稍占優勢，但優勢不明顯。就家電類商品整體而言，與京東商城和亞馬遜相比，蘇寧易購21%的家電產品價格最低，24%居中，18%最高，37%三者一致。

由此可知，蘇寧一方面確保線上線下兩種渠道與直接競爭對手在價格領域的競爭優勢，另一方面也盡可能將價格差距控制在合理的區間范圍內，特別是根據“云商”模式改革思路，線下商品價格將會逐漸下降，漸漸向線上看齊。

3.促銷協同策略。促銷策略作為一種吸引消費者的短期策略，并不能作為整合渠道的手段。但是促銷的產品品類、促銷時間、促銷力度實施不當可能會導致消費者在渠道間進行無序的轉移，而且過度的促銷往往會對品牌形象產生一定的負面影響。蘇寧高層在促銷協同策略制定上主要考慮如何通過促銷策略的合理安排實現不同渠道的各自發展，同時避免惡性的銷售掠奪以及品牌權益的受損。

蘇寧實體店的促銷策略顧客導向性較強，促銷目標更具針對性，因而促銷時間與促銷期限往往比較固定，如前文提到的五一、十一等傳統節假日等等，通常不會有大的變動。而蘇寧易購的促銷策略競爭導向性較強，促銷時間與期限往往隨著競爭對手的變化而隨時更改，呈現出波動性的特征。

為了更好地吸引網上消費者的關注，培育網上商城競爭力，蘇寧易購的促銷頻率明顯高于實體門店。除了傳統節假日，蘇寧易購每天都會選取幾款商品參與“熱門團購”或者“最新搶購”等促銷活動，并且還有其他一些諸如會員積分等促銷活動，可以說，蘇寧易購的促銷活動天天都有，這不僅迎合了網絡消費者隨時購物的新興消費理念，而且也有效應對了競爭對手的競爭。

考慮到不同渠道之間的互補性，蘇寧在同一地域的不同店鋪以及線上與線下渠道開展促銷活動時，通常會選取不同的商品作為促銷對象。即便是在五一、十一等消費者購物比較集中的時段，蘇寧也僅僅是對非常暢銷的商品開展多重渠道的促銷活動，并且還將嚴格控制促銷商品的重疊率。這不僅避免了渠道之間的左右互搏對于促銷活動有效性的弱化效應，而且為更多的商品提供了促銷機會，大大提高了商品的銷售量，促銷效率獲得大幅度提升。

蘇寧易購的產品成本遠遠低于蘇寧實體店，但是為了避免線上線下價格體系的紊亂，蘇寧易購的產品價格與蘇寧實體店一直控制在相對合理的區間范圍內。蘇寧易購的促銷成本也遠低于蘇寧實體店，除了促銷的商品折讓損失均由供應商承擔之外，蘇寧實體店的促銷成本包含了大量額外的雇傭臨時工費用、廣告宣傳費用等等，相似的促銷活動，二者的成本差距竟能達到從幾千元到十幾萬元不等。為了充分調動網絡零售群體對于蘇寧易購給予更高的關注，幫助蘇寧易購在激烈競爭的網絡零售環境中占得一席之地，蘇寧易購的產品促銷力度一般高于線下渠道，使線上渠道的成本優勢得到進一步凸顯，蘇寧易購也得到更多的消費者認同。

與蘇寧實體店不同，信息技術催生的蘇寧易購擁有更多的促銷方式。蘇寧實體店與蘇寧易購采取了各自領域內占據優勢的促銷方式，蘇寧實體店的促銷方式主要包括優惠券/卡、現金折讓、產品示范、贈品等傳統促銷手段，蘇寧易購的促銷方式則囊括了團購、搶購、特色商品推薦、特價熱賣、返券/送積分等更具互聯網特色的促銷手段。

（二）營銷協同策略的影響因素

蘇寧的營銷協同策略主要受到以下幾個因素的影響：

1.消費者特性。在消費者調研過程中我們發現，在蘇寧易購購物的消費者年齡集中在18 30歲，呈現出年輕化的特征；蘇寧實體店消費者的年齡分布比較分散，主要集中在30-50歲之間。深度訪談得知，線上與線下的消費者在消費需求、購物習慣、購物時間等方面存在很大的差異，通過消費者特性有效細分市場成為制定營銷協同策略的重中之重。

在消費者需求調研中我們發現，實體店的區位限制決定了線下渠道面對的消費者群體比較有限，而且該消費群體已經通過多種零售業態得到有效細分，消費者更樂意通過不同的業態滿足自己的不同需求，因此，線下渠道的消費者需求比較單一。與之相對的是，線上渠道突破了地域限制，面對的消費者群體比較龐大，而且該消費群體更樂意通過某一家零售商完成一站式購齊的需求。盡管蘇寧在傳統家電領域經營多年，已經樹立了良好的口碑，甚至很多消費者將蘇寧視為家電業的代名詞，但是大部分消費者對于蘇寧易購提供的其他品類產品如圖書、機票、酒類、母嬰用品等也表示出極大的興趣。蘇寧傾力打造的全品類綜合服務平臺已經逐步得到消費者的廣泛認可，取得了不錯的市場績效。

通過與消費者的深度訪談，筆者發現線上與線下消費者購物習慣存在很大的不同。線下的消費者比較注重產品的質量以及從購物過程中獲得的良好體驗，對于商品的價格敏感度相對較低，更樂意通過自己熟悉的零售商獲得所需商品；而線上的消費者更加看重商品的價格，更樂意購買自己信任的品牌商品，對于商品的價格敏感度遠遠高于線下消費者。蘇寧實體店的良好購物體驗一直飽受消費者青睞，而蘇寧易購采取的低價策略亦為其贏得了大量忠誠顧客。

在消費者購物時間的調研中發現，線下消費者往往受到閑暇時間的限制，因而購物時間集中在傳統節假日以及周末；而線上的消費者完全擺脫了時間的限制，特別是移動互聯網的發展，使得消費者隨時隨地網上購物的夢想成為現實，因此線上消費者的購物時間比較分散。特別值得關注的是，很大一部分線上消費者的購物活動發生在工作時間，“工作間隙逛易購”已經成為線上購物者的常態。因此，蘇寧易購每天選出一定產品參與的“熱門團購”、“熱銷產品”專區，讓天天逛蘇寧易購的消費者驚喜連連。

2.成本因素。隨著租賃成本、人工成本、倉儲成本、廣告成本的逐年上升，實體店的開店成本越來越高，而線上渠道卻由于自身的特性不需要為此負擔過重成本，線上渠道的商品成本遠遠低于線下渠道。也正是在成本上升的行業背景下，蘇寧實體店成本優勢被一步步蠶食，蘇寧被迫向線上延伸。

實體店的開店成本分攤到每個貨架，導致單位貨架的盈利壓力越來越大，為此實體店不得不盡可能壓縮產品展示的數量，優化產品結構，典型的如蘇寧2009年提出并著手規劃建設的蘇寧精品店（SUNING ELITE），將商品出樣數量限制在6000左右，提高了高端精品電器與暢銷品牌的比重。相比之下，網絡零售商貨架增加的邊際成本幾近為零，因而可以大規模增加自己的產品展示數量與更多的產品品牌，盡可能發揮網絡零售的長尾效應，滿足更多的消費者需求。

線上商品成本遠遠低于實體店，因而線上商品更具降價空間。蘇寧易購采取的低價策略并非僅僅為了爭取消費者青睞而惡意打擊競爭對手，不像一些企業“賠錢賺吆喝”，蘇寧易購的低價策略是建立在產品低成本基礎上的。相比亞馬遜燒錢8年后才實現盈利，京東商城成立近9年燒錢幾百億仍處于虧損狀態，蘇寧易購憑借良好的成本控制，有望成為國內首家盈利的行業巨頭。

線上商品的促銷成本也遠遠低于線下。實體店的促銷活動往往伴隨著大量的人工費、宣傳費，但是網上商城的促銷活動僅僅是更改一下頁面設置而已，并沒有實際的成本產生。正因為如此，蘇寧易購才可以頻繁地進行促銷活動，并且采取力度更大的促銷活動。

3.生命周期。中國零售業經過三十余載的發展歷程，開始進入變革期。實體零售業的高速發展已經告一段落，各大零售商之間的區域競爭將會越來越激烈，實體零售業即將迎來行業洗牌，市場集中度將呈現持續上升態勢，行業細分化和經營特色化將成為實體零售業進一步發展的必然趨勢。以家電業為例，2012年線下零售的營收開始出現下滑，這成為家電業的一個重大拐點。種種跡象表明，實體零售業已經步入成熟期，北京、上海等一線城市的線下渠道甚至已經開始走向衰退期，如何實現差異化經營、精細化發展成為線下渠道進一步發展的方向。蘇寧在2012年的門店數量凈減少17家，出現了7年來首次減少，并且開始優化部分門店，如將部分旗艦店升級為“Expo”超級店，商品拓展至家居百貨等等。

作為互聯網技術催生的新興產業，線上渠道在我國仍處于快速發展的成長期，這從網絡市場交易規模的逐年上升可見一斑。面對諾大的市場，跑馬圈地仍然是電子商務企業主要的戰略發展方向，價格戰將會持續成為下一步競爭的主要手段。因此，蘇寧在戰略規劃中一再提升電商的地位，由最早的“線上是線下的補充”，后來發展為“線上線下相互融合”，再到現在的“重點培育電商”。同時，蘇寧采取的一系列措施如線上商品豐富化，線上商品價格低于線下，線上采取頻率更高、力度更大、方式更多、更靈活的促銷活動等，也證明蘇寧并不想在互聯網時代被邊緣化。

4.競爭強度。實體零售業的行業集中度較高，具備區域壟斷性，而且合理的店鋪選址、優雅的店鋪環境以及良好的人員服務也容易形成顧客忠誠，消費者的轉換成本相對較高；線上消費者便于在不同零售商之間進行價格的比較，而且顧客的轉換成本較低，顧客對于線上零售商的忠誠度遠不如實體零售商。因此，線上渠道的競爭強度遠遠高于線下。作為后起之秀，蘇寧易購的發展一開始便強敵環飼，遭到天貓、淘寶、京東、當當等先發企業的圍堵，不得不通過低價、高強度的促銷策略等占得一席之地。

5.互補性。線上與線下存在功能層面與市場層面的互補性。功能層面，線上商城可以作為商品展示、宣傳與下訂單的渠道，而線下門店則可以作為商品體驗店與物流配送據點。顧客可以在線上搜尋相關產品信息再到實體店購買，或者先到實體店試用再到網上訂貨并通過實體門店取貨。在我們的調研中，蘇寧易購已經開始顯示線下實體店的商品信息，蘇寧實體店也開通了網上商品展示區以及自提服務，渠道協同雛形初現。

但是由于多渠道零售商的資源需要分散到兩個渠道，因而難免存在某條渠道的用戶體驗不及直接競爭對手。特別是目前國內大部分傳統實體零售業的線上業務仍處于起步階段，線上服務質量遠不及其他單純的網絡競爭對手，因此，不同渠道的功能性互補效應更多地體現在傳統實體店與單純的電子商務網站之間，特別是當線上線下價格差距過大，亦或是線上促銷策略的誘惑力遠遠大于線下時，傳統實體店不得不面臨淪為單純電商“體驗店”的窘境。蘇寧實體店為了避免淪為天貓商城、京東商城等電商的“體驗店”，已經著手降低線下商品的價格，線下商品價格開始向線上看齊，將線上線下價格差距控制在合理范圍內，同時不斷提升實體店促銷策略的競爭力，如試水線上線下同價促銷模式等。

伴隨著網購市場的完善、電子商務企業的成熟，線上消費者與線下消費者將會逐漸分離，最終分化為兩個不同的市場。兩種渠道覆蓋的是不同的消費者群體，存在市場上的互補性。因此，蘇寧易購在發展過程中，無論是商品品類、商品展示、商品品牌亦或是促銷產品的種類、促銷時間等等并沒有采取與實體店完全一致的策略。但是由于現在的網購市場仍處于初級階段，線上市場與線下市場并不能進行完全意義上的分割，因此在某些產品特別是暢銷產品的展示與促銷上，蘇寧易購與實體店均采取了較為一致的策略，以便通過更多的渠道銷售暢銷產品，更快地占領市場，取得更高的市場績效與更多的消費者青睞，如iPhone5發售期間，蘇寧在線下實體店與網上商城同步推廣這款熱銷產品，取得了不錯的市場反響。

6.規模經濟。多渠道零售商的兩種渠道可以通過集中大批量采購提高集團整體討價還價的能力從而獲得更好的采購條件，也可以通過物流配送系統與倉儲系統的共享實現規模經濟從而有效降低運輸成本與倉儲成本，同時還可以共享零售商的售后服務資源，這為建立與其他競爭對手的價格優勢創造了有利的條件。蘇寧易購不僅將電器類商品作為自己的主打品類，而且延續了與原有家電供應商的合作，通過線上線下產品的共享實現了規模經濟，有效提升了自己在家電市場的話語權，這一點從2012年“8·15”電商價格戰后蘇寧迫使海爾停止與京東的合作可見一斑。

（三）營銷協同對企業經營績效的影響

雖然蘇寧網上商城自2009年開始就更名為蘇寧易購，但一直處于內測當中，直到2010年2月才正式上線。盡管如此，蘇寧易購當年銷售額就突破了20億，同比上年增長400%以上，日訂單增長率300%-500%，拿下中國家電網購市場8%的份額。進入2011年，蘇寧易購銷售額到59億，增長率高達195%。根據最新公布的數據，蘇寧易購2012年完成銷售183.36億元，市場份額達到13.6%，位居自主銷售為主B2C市場第二的位置。但是蘇寧易購的增長并沒有妨礙實體店的發展，蘇寧實體店無論是銷售額還是門店數量都保持了高速發展。可見蘇寧易購的發展并非僅僅將線下銷售額轉移到線上，而是通過線上線下的協同發展實現了渠道效益與集團利益的同步提升。

四、多渠道零售商線上線下營銷協同研究的理論框架建構

通過蘇寧的案例分析，我們發現多渠道零售商在制定線上線下營銷協同策略時主要考慮兩方面目標：一是盡可能實現兩種渠道的區隔，避免兩種渠道發生沖突；二是最大限度實現兩種渠道的融合，發揮兩種渠道的協同作用。因此，根據渠道區隔程度與渠道融合程度我們將線上線下營銷協同的戰略導向劃分為四種，如圖1所示。當多渠道零售商高度重視渠道區隔，極力避免渠道之間產生沖突，比如采用完全不一樣的產品類別、產品品牌時，該零售商的線上線下兩種渠道完全處于一種分離的狀態，與實施相關多元化的企業類似，稱之為“渠道分離導向”；當多渠道零售商比較注重發揮渠道之間的協同效應，實施渠道間產品共享、價格一致等協同策略時，該零售商的線上線下兩種渠道類似于大型零售商不同業態類型的門店，稱之為“渠道融合導向”；當多渠道零售商既注重渠道區隔，同時考慮發揮協同作用，在渠道區隔基礎上采取渠道融合策略，才能稱之為“渠道協同導向”；還有部分零售商實施多渠道模式僅僅出于跟進的目的，只是為了競爭而競爭，并沒有進行市場細分，也沒有進行渠道融合，因而稱之為“渠道并行導向”。其中，由于渠道并行導向的營銷協同策略是大部分零售商被動實施的一種策略，因而在論文中將不予考慮。

在戰略導向分析框架下，我們對于多渠道零售商線上線下營銷協同策略進行了逐條分析，具體如表2所示。需要指出的是，表2只是單純地針對某一項營銷協同策略進行不同戰略導向分析，并不涉及營銷協同策略之間的內在聯系。從不同導向的營銷協同策略比較中可以看出，線上線下兩種渠道在消費者特性、商品成本、生命周期、競爭強度四個方面存在很大的不同，這成為多渠道零售商進行渠道區隔的重要依據；而兩種渠道在功能和市場方面具有高度互補性，存在規模經濟性，這成為多渠道零售商實施渠道融合的重要原因。在具體的營銷協同策略方面，不同戰略導向營銷協同策略的差異集中在產品品類、產品品牌、產品展示型號、價格策略四個方面；產品展示數量、產品質量趨向一致，不具備戰略傾向性；促銷協同策略由于暫時性、不確定性等一些原因，僅僅作為產品協同策略與價格協同策略的輔助因素，雖然不能作為整合渠道的手段，但也可以進行戰略導向性劃分。需要特別注意的是，為了降低多重渠道沖突，制造企業在網上銷售的定價不能低于傳統渠道中的價格，這樣才不會引起網絡渠道和傳統渠道之間的競爭。玩具制造商Mattel網上銷售的價格比零售店中的價格高15%，Nike則實施網上銷售的價格與實體店中的價格一致，但是Nike網上售價不包括運輸和安裝費用，消費者從網上獲得的最終價格明顯高于實體店。但是多渠道零售商的線上線下渠道均屬于同一集團，即便線上渠道將線下渠道的顧客吸引過去，集團內部也能夠通過合理的監測、利潤協調與激勵機制予以解決，因此多渠道零售商基于渠道區隔實施的價格策略與制造商存在不同。

多渠道零售商的一整套營銷協同策略并不是一種彼此孤立的簡單集合，而是彼此之間存在著相互支撐、密切聯系的有序組合。在實現渠道區隔過程中，產品品類、產品品牌、產品展示型號、產品價格等營銷策略中，只要線上與線下存在一項完全不一致，該零售商就能夠實現高度的渠道區隔，也即實現渠道分離；在實現渠道融合過程中，只有線上與線下的產品品類、產品品牌、產品展示型號、產品價格全部達到基本一致，該零售商才能夠實現渠道融合；在實現渠道協同過程中，零售商的產品品類、產品品牌、產品展示型號、產品價格大致符合圖2的要求，但是還需要根據企業內部因素與外部環境因素具體分析，在外部市場調研與內部資源/能力分析的基礎上做出符合企業需求的營銷協同策略。結合上文分析，產品展示數量、產品質量、促銷協同策略等并不能用于渠道整合，因而對于營銷協同策略組合的戰略導向影響不大，在此將不再分析。

在案例分析與理論解構的基礎上，本文進一步構建了線上線下營銷協同的理論框架如圖3所示。該框架以消費者特性、成本因素、生命周期、競爭強度、渠道互補、規模經濟為自變量，以營銷協同績效為因變量，重點探究多渠道零售商的線上線下營銷協同策略。同時，多渠道零售商成功與否不僅取決于其采取的營銷協同策略，還取決于企業內部因素與外部環境因素。蘇寧多渠道零售模式的成功與其強大的資本實力、豐富的零售從業經驗與社會資本密切相關，同時，也離不開中國網購市場的快速發展。因此，本文將企業內部因素與外部環境因素作為調節變量也納入理論框架中。

五、結論與建議

本文以蘇寧作為研究對象，深度剖析了多渠道零售商線上線下營銷協同策略。在案例研究的基礎上，本文以渠道區隔與融合為基準構建了渠道分離、渠道協同、渠道融合、渠道并行四種類型的營銷協同戰略導向。不同戰略導向的營銷協同策略，無論是單個營銷協同策略還是營銷協同策略組合，都有其各自的特征。在此基礎上，本文以案例分析得出的六個影響因素（消費者特性、成本因素、生命周期、競爭強度、互補性、規模經濟）作為自變量，以企業自身因素與外部環境因素作為調節變量，以營銷協同績效作為因變量，構建了線上線下營銷協同的理論框架。本文的研究結論不僅豐富了多渠道零售的相關理論，而且對于多渠道零售商實施有效的營銷協同策略也具有一定的借鑒意義與參考價值。

（一）高度重視營銷協同策略的影響因素

營銷協同策略的影響因素可以分為渠道區隔因素與渠道融合因素。渠道區隔是建立在市場調研基礎上的，因此多渠道零售商有必要對線上與線下的區別展開調查。其中，消費者特性調查除了前文提到的消費者的購物習慣、消費需求，還要側重于職業、收入水平以及年齡、性別、學歷等人口統計特征，這是細分市場最重要的依據，也是制定營銷協同策略的最重要指標；成本因素主要是對不同渠道的貨架成本、店面運營成本、促銷成本、配送成本等進行內部統計分析，將其結果作為制定產品協同策略與價格協同策略的重要指標；競爭強度和生命周期主要考察兩種渠道所屬行業的現狀以及未來發展前景，當然也包括企業的生命周期，這對于通過價格與促銷協同策略培育明星業務、剝離瘦狗業務從而引領企業轉型具有重要意義。渠道融合是建立在渠道的互補性、規模經濟性基礎上的，因此多渠道零售商也需要對于線上與線下渠道融合的基礎進行有效的設計。一方面，線上渠道具有廣覆蓋、高互動、全天候、低成本的優勢，可以作為消費者收集信息以及下訂單的重要媒介；而線下渠道能夠通過店鋪選址、環境設計、人員服務等一系列零售要素組合為消費者提供極致的購物體驗，可以作為消費者體驗店，致力于品牌形象的塑造。除了功能性定位，基于渠道區隔的市場細分與市場定位也為全面整合渠道奠定了基礎；另一方面，不同渠道共享零售商的倉儲、配送、服務資源等，如何打造支撐線上線下融合、高速發展的后臺支撐系統，優化內部制度和工作流程，實現倉儲、配送、售后服務資源的高效整合，成為多渠道零售商重點關注的問題。此外，企業內部的資源與能力等微觀因素以及外部環境中的競爭、網購市場發展等宏觀因素也會對于多渠道零售商營銷協同策略的成功與否產生重大影響，零售企業也必須予以高度重視。

（二）注重營銷協同策略之間的密切配合

營銷協同策略組合作為一種有序的組合，并不是營銷策略的簡單疊加，而是彼此之間存在著內部關聯，因此在構建營銷協同策略組合時需要遵循以下步驟：第一步，在市場分析的基礎上，根據渠道區隔與融合的依據以及企業內部因素與外部環境因素率先確定產品協同策略，也即確定線上線下的產品品類、產品品牌、產品展示型號等等，這是制定營銷協同策略組合的起步階段；第二步，在合理安排不同渠道產品組合的基礎上，考慮成本因素、競爭對手、生命周期等其他定價因素，分別擬定重疊產品與非重疊產品的價格，并根據市場反應隨時調整，也即制定價格協同策略；第三步，根據前期市場運行的結果調整產品協同策略，重點在于降低非暢銷產品在實體店鋪的覆蓋率，將更多的貨架資源讓給暢銷產品，并根據調整后的產品協同策略進行價格協同策略的調整，如此循環往復。此外，促銷協同策略作為一種輔助的策略，促銷的品類需要以產品協同策略為依據，促銷的力度需要以價格協同策略為基準，同時，產品協同策略與價格協同策略也應該以促銷的結果為依據進行深度調整。營銷協同策略組合的制定是一個漫長的過程。

促銷策略案例范文第4篇

第一章 關于XX移動內外部環境分析

1.1 關于XX移動內部環境分析

1.1.1 關于XX移動通訊有限公司概況 1.2 關于XX移動外部環境分析 1.2.2 行業政策環境分析 1.2.4 移動通信市場消費需求分析 第二章 關于XX移動新業務的SWOT 分析

2. 1 優勢分析

2.2 劣勢分析

2.3 機會分析

2.4 威脅分析

第三章 關于XX移動新業務營銷策略

3.1 關于XX移動新業務目標市場的確定

3.1.1 新業務市場細分 3.1.3 新業務的市場定位

3.2 關于XX移動新業務產品策略

3.2.1 新業務開發策略

3.2.2 新業務品牌策略

3.3 關于XX移動新業務價格策略

3.3.1 XX移動通信市場價格競爭現狀

3.3.2 新業務定價的考慮因素

3.3.3 新業務定價策略

3.4 關于XX移動新業務渠道策略

3.4.1 XX移動新業務現有渠道

3.4.2 新業務渠道管理

3.4.3 渠道成員激勵

3.5關于XX移動新業務促銷策略

3.5.1 促銷媒體的選擇

3.5.2 具體促銷策略

第四章 結論

致謝

論文說明及要求：

1、論文字數要求在5000字以上

促銷策略案例范文第5篇

當前國內市場的日化行業屬于典型的紅海市場，一方面，國外品牌表現得強勢無比，約占市場總量的80％，眾多的國內品牌卻是一片哀鴻，只能退守在三、四級市場；另一方面，國內品牌的市場價格普遍不高，而且常處于熱火朝天的促銷大戰中，形成一種終端網點產品不促銷不動，一促銷就動的銷售局面。國內的日化企業既形不成市場銷售規模，又沒有利潤支撐，使之無力去拓展市場，最終形成惡性循環。日化企業要想取得突破，最關鍵的一點就是要把產品的價值賣出來，走自己的路，勿盲目跟隨。塑造高附加值的品牌是國內本土日化企業實現企業復興的必經之路。

策略一：精準定位，發揮優勢

現有產品如果仍然沿用以往的賣點和訴求點，這些產品勢必要在同一條產品線上與無數的競爭對手進行慘烈的價格戰。要想立即改變這種狀況，必須首先將現有產品分類。分類標準參考如下(見圖1)。

上圖是一個金字塔式的產品分布示意圖，在該圖中，現有產品至少要分為四大類，分別為戰斗型產品、規模型產品、利潤型產品和形象型產品。

1　戰斗型產品。它屬于企業自身防火墻型的產品，相當于突擊隊角色的產品分類，這一類的產品往往選用的是利潤不高、性價比高且和競爭對手相比沒有太大差異性的產品。它的目的是去沖擊市場、搶占市場份額、打擊競爭對手、削弱競爭對手的市場份額、短期內提升產品在區域的銷量。這一類產品一旦投放，就意味著用價格這一利器去沖擊市場，隨著其價格的降低，最后往往逐漸退出市場。

2　規模型產品。它是企業現有產品中利潤微薄，但銷量很大的產品。在整個產品結構中其創造的利潤并不高，但是其規模卻是企業當前所有產品銷量中份額最大的產品，這種產品也是行業中所謂的“噸位”型產品。該產品的主要作用是承擔企業整個產品的塔基和根本，其產生的利潤基本能維持企業的運營和市場費用。

3　利潤型產品。它是企業所有產品系中創造利潤最高的產品，該產品銷量不如規模型產品高，但是其利潤卻要高于規模型產品，這類產品往往都是上市一個階段后，正在被市場認同且銷量在不斷增加的產品。

4　形象型產品。它往往是企業最新開發出來的產品，其功能和概念往往都是最新的，市場尚未廣泛認知，所以銷量不大，價格相對比較封閉。

對于所有營銷總監來說，用好手頭現有產品這最大的資源，可能是盤活整個企業的重要關鍵點。在這一方面，不得不提日化巨頭寶潔。寶潔在洗發水領域一直獨領，其旗下的沙宣、海飛絲、潘婷、飄柔、伊卡璐等產品系，總量超過國內市場份額的50％。

伊卡璐是寶潔的防火墻型產品，該產品主要賣點是草本概念，是為了防止國內大多數洗發水廠家在草本領域實行差異化突破而設置的產品防火墻，其200毫升價位為15～17元，這樣就限制了國內廠家在這一領域的價格，也限制了草本系產品的最大利潤空間；飄柔屬于典型的噸位規模型產品，但其操作要點卻很辛辣，利用地域差別，在一、二級市場性價比很高的飄柔在三、四級市場推出了200毫升9.9元的飄柔，宛如一把剃頭刀架在區域市場中，限制了國內大多日化在柔順這一定位領域的利潤空間，而寶潔自己卻利用其規模優勢迅速占領了這一領域的大片市場，海飛絲和潘婷屬于其利潤型產品，在去屑這一領域海飛絲利潤和銷量都是最高的，雖然總體銷量不如飄柔，但是其利潤空間卻遠大于飄柔，同樣，潘婷在養護方面也是獨樹一幟，沙宣作為寶潔的形象型產品，其主要定位是時尚與潮流，是明顯定位于高端消費群體的，可惜的是，寶潔為了求其規模而不得不降低其價格銷售，所以其溢價能力并不高。

從寶潔的現有產品系看，整體上有攻有守，分布有序，在各自的領域上都是巨無霸，很難有競爭對手與其抗衡，雖然這也是企業整體實力使然，但其精準的定位，有效發揮旗下各個產品的優勢，避免同室操戈，有效打擊競爭對手的產品戰略布局也是其成功的重要因素。

策略二：聚焦戰略，點狀突破

現有日化企業的產品大多是采用模仿戰略，別人賣什么，我就賣什么，別人一推出新品，不出一個月，模仿性的競品緊跟著就出來，有時候甚至除了名稱的字不一樣，連名字的讀音都完全相同。鑒于大多數企業都遠遜于行業領先者，所以筆者建議企業采用聚焦戰略，就是首先對現有產品進行重新定位，尋找一個核心賣點，尋求點狀突破；然后在以此點為根基向周邊延伸輻射，形成一個產品系列的產品簇，最后，當企業有了一定的市場規模和口碑后，再創建一新的產品簇，形成產品系列群。

產品簇要有一個最核心的情感訴求為精神紐帶，將不同的產品穿在一起，這是一級訴求點，是產品簇的靈魂。在此基礎上不同的產品可以從不同的角度進行延伸，以功能、功效、材料、顏色、包裝、香味、質感、部位等尋求突破，形成產品的二級訴求點。當然，也可以將第一訴求定位成功效性的，第二訴求定位成精神層面的，但筆者建議最好是第一訴求為精神面的訴求，因為這是產品簇的根本，雖然看不見也摸不著，但倘若缺失，那么這一產品簇將沒有靈魂，凡是沒有精神追求和靈魂深層次內涵的產品就不能叫做品牌，沒有了品牌也就沒有該產品后續發展的潛力。

同樣定位于去屑的“滇虹康王”洗發水，是一家具有藥廠背景的日化企業，其在去屑這一核心訴求下，又相繼衍生出柔順型、清爽型、去油型、護發型、滋養型五款相關型號的去屑洗發水。這五款洗發水其核心概念訴求都是去屑這一主要功效，而相關的其他功效性產品都是圍繞去屑這一概念的二級訴求概念，這就是典型的產品簇的概念。從其他角度切入，再創造一個新的核心訴求點，完成另外一個產品簇延伸，最終形成產品群的概念。

策略三：服務為勢，巧妙傳播

消費者既是理性的，又是感性的。理性在于消費者在采購時往往貨比三家，感性在于消費者在面對廠家的促銷或贈品或服務時，非常容易被打動。這點對于日化產品來說是至關重要的，因為消費者大多不知道、也不關注產品的細節和質量標準，所以凡是能有效攪動現場氣氛，讓消費者快速感知和體驗的產品一定能快速銷售。促銷是最有利也是最有效的武器，但是，筆者并不建議單純的降價促銷策略，而是要采用新的整合促銷策略。

1　廠商各自聚焦點狀核心市場。形成品牌級聯反應。廠家資源要聚焦一、二級市場的核心店，經銷商要聚焦核心縣級市場核心店。把握住核心店，以流動促銷方式在定點、定期舉辦各種買贈活動，這樣將對周圍小超市和鄉鎮的大超市

都產生強烈的輻射作用。因為，很多鄉鎮老板到城里進貨都是先到大超市參觀學習，以便回去模仿，如果他們見到某產品在地標性超市中常有這樣的促銷陣勢，自然會考慮進貨嘗試，即使不進貨，當廠家鋪貨的時候，這也會大大降低其成交的成本，節省費用。

對于那些核心鄉鎮的核心店面，則由廠家經銷商與零售商聯合一起做，經銷商轉嫁廠家的資源和指導方案，零售商則出人出力，可以借助當地的風俗習慣、風土人情、節假日、店慶日等做相應的促銷活動，這樣通過三、四級市場的點狀攪動和彼此影響，將形成兩級市場的互相拉動與滲透，以點帶面，將產品的信息和概念快速擴散傳播出去。

2　建立客戶與廠家的交流平臺，使得廠商信息暢通。很多日化企業認為服務是不重要的，其實事實并非如此。很多消費者尤其是三、四級市場的消費者對于廠家的產品其實并不了解，因為在丑化行業的消費者有一個很明顯的傾向，就是消費的盲目性和不確定性，大多數消費者在購買日化產品時只不過是一時的感性沖動，這種不確定性就決定了消費者很難鎖定一個品牌。如果消費者在產品使用時遇到困惑、不解甚至抱怨，而沒有得到及時的溝通交流，那么消費者會對這個產品失去信心，最終改旗易幟，更有甚者會成為企業產品反對者的成員之一。所以，建立一個能夠及時反饋消費者信息的交流平臺，對日化企業是至關重要的。

筆者在市場運作中曾見過一家日化企業，要求自己所有業務員和促銷員將日常工作過程中遇到的問題每人提煉5個，然后層層上報匯總，最后提煉出100個標準問題，再由廠家組織研發、銷售、顧客專家對這些問題統一制作成標準答案，然后下發到每一個業務員和促銷員手中學習，最后統一考試和抽查，對于業績優秀的進行額外的獎勵。3個月后，每一個賣場的銷量自然增長30％，整體銷售量明顯大幅度增長，這就很能說明服務的重要性。

策略四：區域割據。精耕細作

企業的資源永遠是稀缺的，無論是領先者還是跟隨者。如果競爭對手很強大，不可能在很短時間內戰勝競爭對手，那么就要先集中企業資源求得一塊賴以生存的“根據地”，這也是企業立足之本，忌諱的是求速效的盲目擴張，因為一旦一個品牌在某一個區域受阻，那么要想從此區域中東山再起是有壓力的。所以，弱小品牌增值的一個重要的途徑就是聚焦于局部的區域，通過資源的集中優化，在局部區域形成絕對性的優勢，然后通過市場的不斷滲透與整合，對該區域進行精耕細作，以成為自己的穩定根據地。

許昌有一家叫“新絲源”的日化企業，該區域性品牌產品只將其目標鎖定在市區或縣級市區的連鎖超市、地方強勢賣場中，每一個賣場都有自己的專柜或堆頭，而且配置導購人員進行現場促銷，尤其在一些大型店面，幾乎每星期都有活動。很多消費者從一進入日化區就開始感受新絲源的氣氛，據現場走出來的消費者在一個時間段內抽樣觀察，發現約有70％的消費者手中拿的都是這款并非著名品牌，甚至離開了該區域就見不到的產品。新絲源用這種“周周有主題，月月有促銷”的營銷模式，其品牌影響力在當地穩步提升，每年的銷售額遠遠超過那些號稱建設全國經銷商網絡并進行大量鋪貨的企業。

策略五：封閉渠道，專業路線

所有經銷商經營的本質就是在賣出和買進之間有自己的利潤空間，都希望自己能成為區域性的獨家，以享有區域壟斷性的價格優勢。于是在各地相繼誕生了大大小小的化妝品精品店、日化專賣店、美容洗發店等各種專業化或邊緣化的經營店面。廠家要想使得產品快速推廣，品牌在市場中具有競爭力，筆者建議，廠家要為這些封閉性渠道開發專業的日化用品，以和當前流通線中銷售的產品分離開來，互不影響，否則勢必造成渠道沖突，產品力遭到彼此削弱，甚至影響品牌的口碑傳播。

典型案例就是歐萊雅，歐萊雅一方面在超級專業店中建設店中店模式，另外一方面卻是直接抓住了產業鏈的源頭，從其市場表現看，歐萊雅采取了松散式加盟合作的模式，將一、二級市場中那些美容美發店采取加盟合作的方式，這樣美發店可以賣歐萊雅的產品，也可以掛歐萊雅的門頭形象，而美發店的店員在利益的誘導下也都很樂意為其做推廣和宣傳，這樣就在源頭上形成產業鏈的品牌傳播和銷售，實現提前攔截。

第二個經典案例就是薇姿，雅漾、理膚泉為代表的藥妝系列，這些產品系列也是走專業化路線，僅在藥店封閉銷售，其銷售價格遠非在超市和零售店內銷售的產品可比，如果說一瓶大寶在超市中賣9元的話，那么一瓶雅漾的價格可能是它的50倍有余，可謂天壤之別。

另外一個典型的案例是只走精品店以日本資生堂為代表的系列產品，其渠道操作模式純粹就是封閉式的，以其專業而聞名業內。

策略六：另辟蹊徑，差異訴求

每一行業都有其獨特的特點，每一個產品都有有待發掘的潛力，每一個品牌都有其有待提升的價值存在。千變萬化，極難窮盡。在這里筆者僅從行業的一些典型品牌人手分析其特點以供讀者共享。

1　單點突破。聚焦策略。典型案例就是聯合利華的清揚洗發水，清揚雖然也定位于去屑概念，但其卻是重點打男性這張牌，與其他洗發水形成了差異化區隔，用定點爆破策略實現了自己的完美演繹。

2　傳統為基，創新策略。典型案例是霸王洗發水，面對國際巨頭的各種營養護發訴求，霸王從傳統人手，定位于“中藥世家”，訴求于“藥物養發護發”的概念，漸而衍生出生姜、皂角等植物料材的霸王系列產品。

3　多點圍攻，協同策略。典型案例是索芙特洗發水，該企業的產品有漢方系列簇、防脫發系列簇、負離子系列簇等概念，每一個產品簇都擁有一定的市場份額，各自占領不同的消費群體。